К таким мероприятиям относятся:
1. Общие с клиентом проектные группы, работающие над совместными задачами.
2. Программы обучения персонала компании клиента.
3. Программы консультирования топ-менеджмента компании клиента.
4. Комплексные VIP-мероприятия.
Типы мероприятий и контента в порядке возрастания значимости для постоянных клиентов:
• повышение эффективности использования товара, услуги;
• развитие всего персонала;
• повышение эффективности бизнес-процессов;
• повышение эффективности бизнеса клиентов;
• повышение компетенций топ-менеджеров;
• удовлетворение клиентов.
Задания на внедрение:
1. Создайте таблицу анализа потенциала.
2. Напишите косвенные признаки крупных, средних и мелких клиентов.
3. Отработайте в парах скрипты по выяснению объема закупок клиентов.
4. Обзвоните всех клиентов и выясните их общий бюджет на ваш продукт. Дозаполните таблицу анализа потенциала.
5. Распределите всех клиентов по потенциалу по ABCD-категориям.
6. Решите, какую стратегию вы теперь будете использовать с каждым клиентом.
7. Передайте всех клиентов категории D группе операционистов, которые будут выписывать им товар, и отработайте эту процедуру.
8. Создайте личный кабинет или другую возможность заказывать продукцию через ваш сайт.
9. Проведите обучение клиентов процедуре заказа через сайт.
10. Создайте партнерскую зону или передайте всех мелких клиентов дилерам.
11. Создайте программу обучения ваших мелких клиентов и выберите из них тех, кто готов развиваться и имеет потенциал роста. Начните их обучать.
12. Запишите обучающие уроки в виде курса, разместите его на сайте и предоставляйте клиентам доступ.
13. Соберите досье на средних и крупных клиентов.
14. Познакомьте разных специалистов вашей компании со специалистами из схожих отделов клиента.
15. Составьте даты поздравлений клиентов.
16. Проведите опрос по анкетам «Идеальный поставщик» и «Идеальный сервис».
17. Проанализируйте результаты анкеты и определите моменты для исправления.
18. Подготовьте вещественные доказательства работы над анкетами и передайте их клиенту.
19. Опросите рядовых сотрудников и продавцов клиента на предмет скрытого спроса.
20. Проведите переговоры с ЛПР клиента для расширения объема закупаемой у вас продукции.
21. Распределите всех клиентов так, чтобы у КМ хватало времени на эффективное обслуживание каждого из них.
22. Запланируйте и начинайте проводить мероприятия по развитию ваших клиентов.
Глава 5Организация управления и работы КМ
Чем меньше усилий приходится прикладывать организации ради получения результата, тем лучше она справляется со своей работой.
Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать.
Управленец, который умеет быстро решать возникающие проблемы, – хороший управленец, но мастер управления решает проблемы до их появления. Отсюда и изречение: «Умный выйдет из сложной ситуации, а мудрый туда не попадет». Высшее мастерство управления невозможно без мудрости.
Структура работы КМ, а следовательно, и организация работы клиентского отдела, содержит четыре основных направления.
Работа с клиентской базой – проведение анализа продаж для выработки правильных действий. Мы подробно рассматривали аналитику и замеры в третьей и четвертой главах, поэтому не будем останавливаться на этих направлениях.
Рис. 11
Мотивация и отчетность КМ. Нам важно сформировать систему мотивации, чтобы она сподвигала КМ на необходимые промежуточные и конечные результаты его работы. Отчеты – это прикладные инструменты планирования и отчетности КМ, которые призваны упорядочивать его действия, а главное – получать информацию для формирования управленческих решений и воздействий, корректирующих работу КМ для достижения ожидаемого руководством результата.
Повышение среднего чека. Вкупе с реализацией выбранной стратегии по АВСD-анализу, инструменты повышения среднего чека увеличивают поступление денежных средств от самого большого пула клиентов – постоянных. Но делать мы это должны с учетом необходимости повышения лояльности, так как мы разово можем повысить средний чек и навсегда потерять клиента. Инструменты, приведенные ниже, позволят избежать этого.
Оптимизация бизнес-процессов обеспечения заказов. Чем качественнее мы обслуживаем наших постоянных клиентов, тем дольше они остаются с нами. Но возможности улучшений ограничены ресурсами, а следовательно, все и сразу увеличить нельзя. В этом разделе мы рассмотрим, как правильно подходить к выбору необходимых изменений и как их внедрять. Мы не ограничимся только процессами обеспечения заказов, а будем говорить шире, так как улучшать необходимо все процессы взаимодействия с постоянными клиентами. Вы скоро увидите из последующих глав, что при реализации стратегий работы с постоянными клиентами у нас возникает достаточно взаимодействий с ними, помимо обеспечения заказов.
5.1. Материальная мотивация КМ
Давайте пропустим необходимые теоретические выкладки Маслоу, Хаббарда и Герцберга, воздав им должное, и сразу перейдем к системе материальной мотивации КМ, держа в голове их гениальные находки и выводы.
Правильная система мотивации повысит эффективность коммерческого блока даже в тех случаях, когда другие элементы системы продаж не развиты. И наоборот, в идеально отлаженной системе продаж ошибки в системе мотивации могут привести к фатальным результатам. Поэтому стоит уделять разработке системы мотивации достаточное количество времени.
Материальная мотивация как коробка передач в автомобиле: способна загубить усилия мощного движка или выжать максимум скорости даже при слабом двигателе.
Как всегда, вначале отметим несколько обязательных вводных.
Систему мотивации нужно тщательно продумать. Кроме ее важности, есть еще один момент. Менять систему мотивации нужно как можно реже. То есть она должна быть запущена и работать год, два года, а может, и три. Каждое ее изменение ведет к негативным последствиям в системе продаж, в коллективе и общей производительности сотрудников. Почему так происходит?
При изменении системы мотивации вам нужно выделить в операционных процессах время для доведения ее до сотрудников, поговорить с каждым менеджером, доказать ее состоятельность. А под состоятельностью стоит понимать, что новая система продаж выгодна в первую очередь самим менеджерам. И приведет их к большим продажам и заработкам.
Любое изменение системы начислений выплат ведет к волнениям и недовольствам в коллективе. Во-первых, люди уже привыкли к старой системе. Новое – это всегда боль. Во-вторых, порой человек, особенно русский, думает, что все новое направлено против него, и выделяет в новом для себя только негатив. Если в кулуарах начинается обсуждение негатива, недовольств, то недалеко и до бунта. А русский бунт – бессмысленный и беспощадный.
Вы можете спросить: «А как же реагировать на изменения рынка, перемены в стратегии компании без изменения системы мотивации?» В идеале вы должны создать такую систему, которая позволит соответствовать любым изменениям с минимальной коррекцией. Как вариант, изменения можно «зашивать» в значения коэффициентов. Скорректировать коэффициенты в системе мотивации менее рискованно, чем пересмотреть систему полностью.
Переходный период. Если вам все-таки пришлось коренным образом менять систему начислений, то сделайте это в течение трех месяцев. Три месяца начисляйте менеджерам заработную плату по старой или новой системе на их выбор, а после третьего месяца безусловно переведите менеджеров на новую систему. При этом после каждого начисления будьте готовы ответить на вопросы менеджеров и показать, чего именно по новой схеме им не хватило, чтобы доход был выше, чем по старой!
Такой подход позволит не тратить много времени на донесение и разъяснения. Менеджеры, делая выбор, разберутся в нюансах новых начислений. А если вы сделали еще и правильную систему мотивации, то к четвертому месяцу они почувствуют ее эффективность лично.
Базовые элементы системы мотивации должны соответствовать ценным конечным продуктам, которые мы прописываем для каждой позиции. Вспомните определение ЦКП: тот результат (важный для компании), за которой она готова платить своим сотрудникам. Значит, если компания хочет увеличивать ассортимент, то нужно платить за увеличение ассортимента. Если компании нужно выбирать у своих клиентов 100 % бюджета, значит, придется платить менеджерам за процент бюджета, который они выбирают у своих клиентов. А часто бывает, что компания ограничивается только выплатой процентов с продаж и кучей штрафов.
Еще две вводные по ЦКП.
Первое. Нужно помнить, что у нас есть не только конечные результаты, но и промежуточные. Их отражают запаздывающие и опережающие показатели. Например, объем продаж – это запаздывающий показатель и конечный результат. А количество выставленных КП – это опережающий показатель, но промежуточный результат. То есть система мотивации должна приводить к достижению не только конечных результатов, но и росту промежуточных. Это часто вызывает сомнения у менеджеров («Какая разница, сколько раз я сегодня позвонил? Главное – сколько я продал!»). В краткосрочной перспективе это может работать или работает только у гениев, которых сейчас днем с огнем не сыщешь даже за огромные деньги. Но в долгосрочной перспективе контроль только запаздывающих показателей пагубно влияет на компанию.
Второе. Четко определяйте результат для каждого сотрудника. У нас был кейс. Успешная компания, молодые, амбициозные руководители, хорошая динамика, неплохая работа с персоналом, мотивационные программы, нематериальная мотивация – внешне все отлично! Но руководство недовольно отделами продаж. Проводим диагностику – интервью менеджеров. На вопрос «Какие у вас сильные стороны?» каждый бодро отвечает: «Нацеленность на результат». Внешне выглядит оптимистично и заряжено. А на вопрос «На какой результат вы нацелены, кроме как “продажи”?» никто не мог ответить что-либо членораздельное. Заметьте, не объем продаж, не количество сделок, не продажи какого-то выделенного ассортимента, а просто продажи. «Ваше кредо? – Всегда!» Сотрудники должны четко представлять свой результат, и абзац выше посвящен именно этому.
Систему мотивации нужно прописывать на годовые показатели. Для менеджеров, работающих с постоянными клиентами, в отличие от активных менеджеров, это сделать проще. Если мы возьмем план продаж, сформированный на основе стратегических и финансовых планов компании, уровень заработной платы в вашем регионе для конкретной позиции и декомпозированный план продаж на конкретного менеджера, то можно рассчитать условно годовой доход (УГД) постоянного менеджера, то есть сколько он должен получить суммарно по итогам года за достижение необходимого объема продаж. А главное, какой процент с продаж менеджер должен получать.
Например, годовой план-квота КМ – 100 млн рублей. Средняя заработная плата в регионе на такой позиции – 125 тыс. рублей. Мы ставим ему за достижение плана УГД 1,8 млн, что будет соответствовать среднему показателю 150 тыс. руб./мес.
Строить мотивацию на УГД эффективно, так как он согласуется с финансовыми планами компании, рыночным уровнем заработной платы и сразу показывает менеджеру перспективы заработка. Рассчитывая УГД, не забывайте, что часть выплат менеджера зашита в оклад. Это нужно обязательно учесть.
На просторах Российской Федерации часто встречаются системы мотивации, которые основаны на выплатах процента с продаж без привязки к УГД, а значит, к финансовым, стратегическим и тактическим планам развития компании. Выплаты менеджерам просто заносятся в плановые наценки, отраженные в финансовой модели. Вам решать, как жить в бизнесе: оппортунистически или планово, развивая свою компанию.
Политика в области оплаты труда
Немного о рыночном уровне заработных плат. Компания может принять одну из трех кадровых политик:
1. Быть ниже рынка.
2. Быть в рынке.
3. Быть выше рынка.
Если принимается политика «ниже рынка», то в компании должны быть максимально подробно и четко прописаны регламенты и инструкции, системы адаптации, работы и развития персонала. То есть экономию на ФОТ за счет низких заработных плат мы компенсируем возможностью найма низкоквалифицированного персонала и системой, которая позволяет с таким персоналом достигать плановых результатов. Из этого следует, что если вы не хотите платить менеджерам среднюю по рынку заработную плату и выше, то развивайте методологическую поддержку бизнеса и HR-сотрудников. Только учтите, что количество клиентов ограничено. И в В2В-системах продаж история с зарплатами менеджерам ниже рынка может закончиться печально.
Если принимается политика «выше рынка», то компания нанимает высококвалифицированных сотрудников, которые дают ей компетенции выше рыночных, позволяющие иметь прибыльность продаж выше благодаря уникальным продуктам, сервисам, управлению и т. д. В этом случае затраты на регламентацию и развитие персонала будут ниже. Из этого следует, что если топ-менеджмент компании не создал уникальный продукт или сервис, надеяться на гениальных продавцов с высокой заработной платой не стоит. Даже если вы их и наймете, они уйдут, сваливая свои ошибки на плохой продукт и слабое управление компанией.
При политике «в рынке» компания нанимает средний персонал с достаточной регламентацией и средней системой его адаптации и развития в компании. Здесь все ровненько. Нужно минимально достаточно работать с регламентами и развитием персонала. Если вы выбрали этот путь, настоятельно рекомендуем к прочтению книгу «Управление продавцами по 7 системам» или «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж» Александра Ерохина.
Следующее, на что нужно обратить внимание, – это распределение окладной и премиальной частей у разных менеджеров. При создании системы оплаты стоит придерживаться следующих принципов. Соотношение оклада и переменной части у активных менеджеров – 50 % на 50 % или 40 % на 60 %. Для КМ: оклад – 60–70 %, переменная часть – 30–40 %. Для операционистов и менеджеров офисных продаж: оклад – 80–90 %, переменная часть – 10–20 %. Такое распределение ориентирует менеджеров на свои задачи и учитывает их функционал. Согласитесь, ждать от КМ прорывного роста продаж, когда он работает с ограниченной базой клиентов, нереально. А вот от активного менеджера, у которого нет ограничений в работе и количестве новых клиентов, – вполне. СОП и операционист вообще слабо влияют на объем продаж, так как работают на входящих обращениях и оформляют текущие заявки. Они могут оперировать инструментами допродаж и качественным быстрым приемом заявок. И все!
Главное – не пытайтесь мотивировать менеджера на то, на что он напрямую не влияет.
Например, мотивация на скорость предоставления клиенту КП. КП рассчитывают несколько сотрудников. Менеджер может их пинать, он и так это будет делать, но мотивировать его на это нельзя. И обратное: не платите сотрудникам за то, за что они не отвечают. У нас был интересный проект с компанией, которая поставляет в розничные сети крупы под несколькими брендами. Так вот, в компании принята корпоративная выплата по результатам работы всей компании. Все сотрудники получают бонус, если финансовый план по прибыли выполнен. Понимаете, в чем фокус? Львиная доля сотрудников не влияет на прибыль. А один из значимых параметров прибыли в данной компании – это биржевые цены на крупу. Биржевые ставки взлетели – все получили бонус. Упали – бонус не получили! То есть эта мотивация никак не убеждает сотрудников делать что-то лучше. Они расценивают ее как манну небесную или подарок Деда Мороза.
Собственно, на этом вводные к этому разделу закончились. Переходим непосредственно к описанию структуры и содержанию системы мотивации менеджеров, которые работают с постоянными клиентами.
5.1.1. Общая структура построения материальной мотивации
Структура материальной мотивации содержит четыре обязательных блока, которые фокусируют сотрудников на тех или иных действиях.
Рис. 12
Первый блок – это окладная часть. Но платить просто оклад мы не готовы. Оклад выплачивается за безусловно обязательные параметры:
• выполнение регламентов;
• набора обязательных первичных действий (например, количество звонков);
• подтверждение уровня обязательных знаний – компетенций (также могут быть выплаты за грейд);
• предоставление обязательных отчетов и внутренних документов, исполнение дисциплинарных требований (в том числе и отсутствие опозданий) и положений, закрепленных внутренними приказами.
Мы в Salecraft для удобства разделяем оклад на «жесткую» и «мягкую» части. «Жесткий» оклад – это безусловная выплата, а «мягкий» как премия выплачивается в том случае, если сотрудник выполнил обязательные безусловные действия, описанные выше. Так удобнее и для понимания менеджерами системы адаптации, и для бухгалтерии.
Вы спросите: «А как мы можем в окладную часть впихнуть какие-то условия? Трудовая инспекция нас точно по головке не погладит!» Да, вы правы: по закону так делать нельзя. Поэтому официальный оклад мы формируем как «жесткий» + «мягкий» и платим по документам его полностью. Если сотрудник не выполнил что-то из условий выплаты «мягкого» оклада, то разница между полностью выплаченным окладом и окладом, который он должен реально получить, вычитается из переменной части. Если менеджер продолжительно не выполняет условия «мягкого» оклада, да и за переменную часть получает не все выплаты, то через три месяца появляется вопрос: «А нужен нам такой менеджер?» И этот кадровый вопрос нужно решать быстро. Зачем тянуть менеджера, который три месяца не справляется с обязательными задачами и функциями?!
Второй и последующие блоки представляют уже переменную часть выплат.
Второй блок – это выплаты процентов с финансовых результатов работы менеджеров: от оборота, маржи, прибыли. Выплаты, которые формируют вторую часть УГД менеджера.
Например, как мы рассматривали выше, годовой план КМ – 100 млн рублей. УГД – 1,8 млн рублей 60 % из них уйдут на окладную часть – это 1,08 млн, и 0,72 млн останется на переменную. Чтобы вычислить правильный процент с оборота, нужно поделить 0,72 млн на 100 млн и умножить на 100 %. Получится 0,72 % от суммы поступлений на расчетный счет, что в среднем будет давать 60 тыс. руб./мес., которые потом будут корректироваться различными коэффициентами.
Идеальный вариант – это выплаты с оборота. Выплаты с маржи или какого-то вида прибыли вводите в систему мотивации очень осторожно. В этой книге мы несколько раз проговариваем, почему это не нужно делать, хотя за последние несколько лет мотивация на маржу стала популярной. Когда вы платите с маржи или прибыли, вы даете менеджеру возможность делать ценовое позиционирование вашего продукта на рынке. А вы уверены, что он сделает это правильно?
Третий блок – это повышающие и понижающие коэффициенты. Эти коэффициенты увеличивают или уменьшают переменную часть и призваны фокусировать менеджеров на обязательных или значимых действиях или результатах. Коэффициентов в системе мотивации большое количество. Каждый характерен для того или другого типа менеджеров. Их мы разберем в следующем разделе подробно. Именно понижающие или повышающие коэффициенты позволяют полностью отразить в системе мотивации все ЦКП, которые мы хотим получить от менеджера.
Как отмечалось выше, именно работая со значениями коэффициентов, можно без значительного изменения всей системы мотивации подстраивать ее под изменения рыночной ситуации, изменения стратегии компании на рынке, фокусируя менеджеров на актуальных текущих задачах и результатах. Только не меняйте их каждый день. Это приведет к нежелательным последствиям: коэффициенты не будут работать, так как менеджеры перестанут обращать на них внимание из-за частой смены значений. Некоторые коэффициенты можно переводить в фиксированные бонусы. Это делается, когда нужно сильнее мотивировать за необходимое действие, или коэффициент дает слабое/очень сильное влияние на всю переменную часть.
Четвертый блок – это доплаты: выплаты за дополнительный функционал и за инструменты нематериальной мотивации. Да-да, не верьте HR. За нематериальную мотивацию нужно платить! Хотя она и называется нематериальной. Смысл прост: мы платим за инструменты нематериальной мотивации ограниченному количеству сотрудников, а работает она на весь коммерческий блок или даже на всю компанию.
Какие дополнительные выплаты за функционал могут быть:
• участие в адаптации или программе развития сотрудников;
• участие во внутренних проектах, которые отнимают у сотрудников рабочее время;
• формирование каких-то нестандартных документов или отчетов;
• участие в отраслевых мероприятиях, которые не связаны с непосредственной работой менеджера; только не платите за выставки – за них менеджеры вам должны платить (шутка)!
К выплатам за инструменты нематериальной мотивации относятся:
• победа в соревнованиях по какому-то показателю между подразделениями или сотрудниками;
• выполнение планов подразделением;
• награды за лучшего в профессии;
• выплата за победу в Квота-клубе;
• выплата за рекорд в каком-то показателе. Например, конверсии или проценте допродаж, или за обработку максимального количества заказов, отсутствие ошибок в заказах и внутреннем оформлении заказа, самые высокие показатели лояльности, самую низкую дебиторскую задолженность с учетом оборота и так далее, в зависимости от системы KPI и вашей фантазии.
Если раскрыть все четыре блока, то система мотивации выглядит следующим образом.
Таблица 25
Только учтите, что в таблице приведены далеко не все критерии, показатели, факторы и инструменты нематериальной мотивации. Если перечислить все в одной таблице, не хватит целого разворота.
5.1.2. Коэффициенты для клиентских менеджеров
Эту книгу мы посвятили работе с постоянными клиентами, поэтому ниже приводится описание практически всех коэффициентов, которые можно и нужно использовать в создании системы мотивации КМ.
Коэффициент выполнения плана по обороту – основной коэффициент, который принимает значения согласно выполнению плана продаж. Можно делать прямым или прогрессивным. То есть мы можем придумать пороговые значения в процентах от выполнения плана. Например, до 50 %, до 80 %, до 100 %, выше 100 %. Или умножать переменную на процент. Например, переменная – 60 тыс. руб. План выполнен на 90 %. Значит, 60 х 0,9 = 54.
Коэффициент выполнения плана по реализации. В продажах с большими рассрочками, например, в FMCG, план выставляется не по обороту, а по реализации. В этом случае обязательно использовать коэффициент документооборота.
Коэффициент увеличения количества позиций в работе с клиентом. Как вариант, принимает значение 1, если количество товарных позиций не изменилось, 1,1 – если увеличилось, 0,9 – если уменьшилось. Это побуждает расширять продаваемый ассортимент.
Коэффициент удержания клиентов. Равен коэффициенту оттока. Он редко применяется, так как рассчитывается за долгий период. Эффективнее его использовать как бонус за год или полугодие. На регулярной основе лучше применять коэффициент оплат постоянных клиентов.
Коэффициент конверсии исполнения заявок постоянных клиентов. Равен конверсии заявок в оплаты. Стоит отметить, что это очень эффективный коэффициент при продажах, близких к транзакционным. Но он будет работать, только если абсолютно все заявки регистрируются в CRM.
Коэффициент ошибок при оформлении заказа. Тоже очень важный показатель для системы мотивации в транзакционных продажах, но его сложно считать без автоматизации. Мы обычно смотрим на соотношение внутренних документов с корректировками к общему количеству документов. Если нет такой автоматизации, можно фиксировать ошибки, которые отловили отделы обеспечения заказов. Они это будут делать с большим удовольствием.
Коэффициент допродаж. Можно рассчитывать тремя способами:
1. Через средний чек. Рассчитывается соотношение количества заказов со средним чеком ниже планового для конкретной целевой группы к общему количеству заказов.
2. Через процент участия в оплаченных счетах дополнительного ассортимента, который участвует в допродажах. Например, мы принимаем, что в заказах должно быть 20 % такого-то ассортимента. Если у менеджера в заказах дополнительный ассортимент по сумме занимает меньше 20 %, то коэффициент допродаж равен 0,9. Если равен или больше, то 1 или 1,1. Также можно приравнивать его к процентам достижения установленного объема продаж дополнительного ассортимента.
3. Через среднее количество позиций в заказе. Если среднее значение по компании, отделу, конкретному менеджеру – 3,3, а тут вдруг 4,1, значит, были допродажи, и стоит присвоить за них коэффициент 1,1. Этот показатель можно делать номинацией на самое большое количество позиций в чеке за месяц/квартал или позиций во всех чеках за месяц и присваивать такому КМ фиксированный бонус, например, 5 тыс. рублей. Желательно на общем собрании. И пусть расскажет всем, как ему это удалось.
Коэффициент продаж новых позиций. Можно рассчитать через процент выполнения плана по новым позициям в штуках или денежном выражении, а можно устанавливать значение 0,9 и 1 в зависимости от количества продаж новых продуктов. Этот показатель также можно переводить в бонус, который присуждается при продаже новых позиций на определенную сумму.
Коэффициент частоты покупок. Принимает значение 1, если частота покупок постоянных клиентов равна среднему показателю за прошедший период или выше. Равен 0,9, если частота ниже средней. Тоже работает в продажах, близких к транзакционным. Нужно быть осторожным с этим параметром мотивации, так как мы уже много раз говорили, что повысить частоту заказов очень сложно, практически невозможно. Но важно мотивировать менеджеров, чтобы она не снижалась.
Коэффициент соответствия продаж ММL постоянным клиентам. Задача коэффициента – мотивировать КМ на продажи ассортимента, который соответствует конкретному типу постоянного клиента. Можно считать через среднее значение или взвешенное значение соответствия MML, придавая коэффициенту значение 0,9 или 1, а можно приравнять коэффициент проценту соответствия средней или взвешенной MML.
Коэффициент продаж выделенного ассортимента. Прелесть этого коэффициента состоит в том, что вы на каждый месяц можете назначать новые товары, подгруппы или группы товаров, реализация которых важна на данный момент. Причем схема мотивации не меняется. Также можно применять значение 1 или 0,9 (в зависимости от выполнения или невыполнения плана по объему продаж) или значение процента от плановой продажи выделенного ассортимента.
Коэффициент дебиторской задолженности. Непопулярный у менеджеров коэффициент. Способов расчета большое количество. От самого простого, когда размер просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) не должен превышать установленный процент ПДЗ от оборота в месяц, до сложной схемы, когда с менеджера удерживается штраф за каждый день просрочки. В последнем случае расчет делается так, что при определенном сроке просрочки ДЗ менеджер вообще не получит процент с этой сделки. Выбор за вами, но всегда знайте: чем сложнее расчет мотивации, тем ниже ее эффективность. Нам приходилось видеть системы мотивации с 36 параметрами. Толка от таких систем немного, так как сотрудник выбирает наиболее значимые параметры (не более пяти) и следит за ними, а остальные игнорирует.
Коэффициент возврата первичной документации. Этот коэффициент самый нелюбимый у КМ. Естественно, он применяется для тех сотрудников, которые отвечают за документы. Простой вариант: если на день расчета заработной платы не все первичные документы возвращены, то коэффициент равен, например, 0,9. Все – равен единице. Если вы примете этот коэффициент, обратите внимание на работу бухгалтерии, чтобы они оперативно вносили данные в управляющую программу. От этого коэффициента можно вообще отказаться, если принять, что выплаты процентов с продаж применяются только после закрытия всех первичных документов. Жестко, но иногда так нужно делать.
Коэффициент бюджета постоянных клиентов. Если мы знаем, что наши постоянные клиенты выбирают схожие товары у нескольких поставщиков, то рекомендуется ввести коэффициент бюджета постоянных клиентов. Если менеджер выбрал запланированный бюджет по прогнозу потенциала, то коэффициент равен 1, если не выбрал – 0,9. На практике получить актуальные данные сложно. Это можно сделать только в ограниченных отраслях. Поэтому этот важный и нужный коэффициент приходится применять раз в квартал, полгода или год. Также его можно перевести в бонус. Это будет удобно и понятно.
И последний в обзоре – коэффициент положительной динамики в продажах. Принимает значение 1, если положительная динамика есть. 0,9, если ее нет. Вспомните первые разделы: один из ЦКП КМ – постоянный рост объемов продаж постоянным клиентам. Не забудьте учесть сезонность при расчете или воспользуйтесь данными прошлого года, то есть рассчитывайте значения LFL с поправкой на увеличенные планы текущего года.
Перед примером мотивации добавим несколько комментариев о самих коэффициентах. Вы уже поняли, что в описании 0,9 и 1 – это условные значения. Они могут принимать любые значения, которые делают коэффициент эффективным. Меняя значения для разных коэффициентов, мы можем фокусировать менеджера на более нужных задачах. Например, принимаем значение ПДЗ 0,8 (а, не 0,9) и 1. То есть менеджер недосчитается 20 % от переменной части заработной платы, если допустит превышение размера ПДЗ. Только не переусердствуйте, а то менеджер может вообще ничего не получить. Коэффициенты должны быть сбалансированы относительно рыночного уровня заработной платы.
Не бойтесь за перевыполнение планов и каких-то параметров мотивации выставлять повышающие коэффициенты, не 1, а, например, 1,05 или 1,1. Повышающий коэффициент позволяет менеджеру «оправдаться» и получить то, что с него снимали раньше. И это будет по-честному – он же перевыполнил!
Большинство коэффициентов можно приравнивать к процентам расчетных параметров (процент конверсии, выполнения плана, выполнения плана по выделенному ассортименту). Используйте это там, где значение рассчитывается просто, а главное, понятно для менеджеров. И еще: учтите влияние этого значения. Если менеджер перевыполнил план продаж на 20 %, а план по допродажам выполнил только на 20 %, и вы рассчитываете пропорционально, то срезать 80 % за допродажи – жестоко!
При расчете коэффициентов выполнения планов прогрессивная шкала может уйти как в плюс, так и в минус. Это нормально. Но лучше в плюс – будет эффективнее работать. Например, при выполнении плана продаж на 105 % коэффициент равен 1,1.
Подбирать коэффициенты нужно в соответствии с теми результатами, которые вы ожидаете от КМ с учетом особенностей вашего бизнеса. После того как вы собрали систему мотивации, проверьте ее в Excel: сделайте калькулятор, посмотрите, какие значения выплат будут при максимуме и минимуме, корректно ли работают коэффициенты.
И в конце раздела приведем реальный пример мотивации КМ, как у нас в Salecraft.
Пример материальной мотивации КМ
Условный квартальный доход (УКД) рассчитывается на основе уровня средней заработной платы и на основе индивидуальных договоренностей руководства Компании с КМ.
Квартальный план КМ назначается на основании истории продаж за прошлые периоды работы, потенциала заключения основных договоров в будущем квартале и планов по продажам новых товаров и услуг Компании в следующем квартале. Квартальный план формирует руководитель клиентского отдела и защищает его перед КД, ИД и ГД. С учетом развития на каждый регион и территорию, после достижения нагрузки на КМ 80 % от максимального количества обслуживаемых клиентов, планирование продаж и мотивация рассчитываются по годовым показателям.
Также клиентскому менеджеру ежеквартально выставляется план по допродажам дополнительных услуг, который выражается в количестве или проценте постоянных клиентов, которым будут проданы дополнительные услуги Компании.
Денежное вознаграждение КМ состоит из двух частей: постоянной и переменной.
УКД менеджера за выполнение квартального плана продаж в 16 млн руб. (сумма приведена ориентировочно) составит 360 тыс. руб., из которых 240 тыс. руб. – постоянная часть, 120 тыс. руб. – переменная часть за квартал или 80 тыс. руб. постоянной части и 40 тыс. руб. переменной в месяц. Переменная часть формируется за счет выполнения плана по продажам и допродажам новых продуктов и услуг постоянным клиентам. КМ может получить за квартал больший УКД при условии перевыполнения плана продаж, успешного выполнения задач, связанных с расширением ассортимента услуг Компании постоянным клиентам и отсутствия штрафов за превышение ДЗ.
Постоянная часть
Постоянная часть состоит из оклада в размере 80 тыс. руб., который делится на «жесткий» и «мягкий». «Жесткий» составляет 50 тыс. руб., выплачивается за выполнение должностной инструкции и исполнение дисциплины согласно правилам, положениям и приказам Компании.
«Мягкий» оклад составляет 30 тыс. руб. и делится на три части:
1. 10 тыс. руб. – за выполнение плана по интенсивности. В случае его невыполнения (количества необходимых касаний постоянных клиентов) эта часть «мягкого» оклада выплачивается в размере 50 % или не выплачивается вообще (на усмотрение РКО). Примечание: если месячный план продаж выполнен, то часть «мягкого» оклада за интенсивность выплачивается в размере 100 %, даже если КМ не набрал необходимых баллов по интенсивности.
2. 10 тыс. руб. – за своевременное предоставление правильно заполненных отчетов (журнал интенсивности, план-прогноз продаж, отчет по потенциалу постоянных клиентов, индивидуальные планы по работе с клиентами, план-отчет по продажам), утвержденных ГД и руководителем отдела. В случае непредоставления менеджерами регулярных отчетов в полном объеме и в положенный срок эта часть «мягкого» оклада выплачивается в размере 50 % или не выплачивается вообще (на усмотрение РКО).
3. 10 тыс. руб. – за заполнение карточек CRM, наличие активных задач, своевременное внесение данных в историю взаимоотношений по всем клиентам менеджера. Выплачивается, если руководитель отдела не обнаружил ошибок по ведению карточек в CRM.
Переменная часть
Переменная часть (далее – ПЧ) вознаграждения определяется формулой:
ПЧ = (ПДС * К1) * К2 * К3 * К4 * К5 * К6 + Б1,
где:
ПДС – сумма всех поступлений денежных средств от постоянных клиентов КМ, кроме первых траншей по основным договорам за месяц выплаты заработной платы;
К1 – процент с продаж, начисляемый менеджеру. Рассчитывается как отношение квартальной переменной части к квартальному плану продаж менеджера: (120 000/16 000 000 = 0,0075). К1 по клиентам, которые переданы на сопровождение РПП, равен 0,00375;
К2 – коэффициент, который зависит от выполнения плана продаж КМ и принимает значение согласно таблице:
Таблица 26
К3 – коэффициент допродаж. Если в отчетный период план по допродажам выполнен, то К3 = 1,1. Если не выполнен – 0,9;
К4 – коэффициент ДЗ. Если в отчетный период ПДЗ меньше 10 % месячного ПДС, то К4 = 1. Если ПДЗ больше 10 %, то К4 = 0,9. По согласованию с РКО, РПП и КД возможно определение клиентов, ПДЗ которых не учитывается при расчете К4;
К5 – коэффициент документооборота. Если в отчетный период менеджер не обеспечил своевременное поступление правильно оформленных первичных документов в бухгалтерию, то К5 = 0,9. Если замечаний по документообороту нет, то К5 = 1. Нормы по времени возврата первичных документов в Компанию устанавливаются бухгалтерией и ГД. По согласованию с РКО, РПП и КД возможно определение клиентов, работа с которыми не учитывается при расчете К5;
К6 – коэффициент пролонгации. Если в отчетный период хотя бы один основной договор не был продлен на следующий год, то К6 = 0,9. Если все договоры были перезаключены на следующий год, то К6 = 1;
Б1 – бонус за самый большой объем допродаж одному клиенту. Выплачивается КМ, который продал постоянному клиенту самый крупный пакет дополнительных услуг. Размер бонуса определяет руководство, но он не может быть меньше, чем – «жесткий» оклад.
Обратите внимание, что в системе мотивации есть коэффициент, о котором мы не говорили ранее, – коэффициент пролонгации. Это и есть особенность данной компании. Продукт компании – долгосрочные услуги, которые оказываются многие годы, и КМ отвечает за пролонгацию договоров с постоянными клиентами. На этом и фокусирует менеджер по работе с постоянными клиентами коэффициент пролонгации.
Еще один вывод: приведенный нами список коэффициентов не исчерпывающий. Вы можете создавать свои коэффициенты, которые будут учитывать ваши особенности и специфику.