В организации продаж постоянным клиентам и в управлении такими продажами важную роль играет система отчетов. Точнее, планов-отчетов, так как первично планирование, а отчеты о проделанной работе – вторичны. КМ под началом РКО сначала должен сформировать (или получить сверху) планы, которые четко показывают его необходимые действия, их количество, промежуточные и конечные результаты. По прошествии отчетного времени РКО сверяет результаты действий своих подопечных с планами и проводит управляющее воздействие, корректируя действия менеджеров для достижения запланированных результатов.
В системе планов и отчетности важно минимально достаточное количество планов-отчетов, их информативность для руководства и менеджеров, а также процедура их формирования.
Минимально достаточное количество планов-отчетов помогает снизить непрофильную нагрузку на КМ. Да, формирование отчетов не является основным бизнес-процессом (процессом взаимодействия с клиентами). А значит, мы должны как можно меньше нагружать менеджеров таким функционалом. С другой стороны, руководство компании должно иметь четкую картину работы менеджеров, продаж и клиентов в коммерческом блоке для формирования и исполнения необходимых управляющих действий. Значит, нам следует придерживаться принципа минимальной достаточности.
Формирование планов и отчетов – это работа, которая необходима компании и за которую менеджеры должны получать выплаты. В разделе о мотивации мы упоминали, как можно сформировать из общих выплат КМ часть, которую он получает или не получает за предоставление отчетов.
Планы и отчеты должны быть информативными: сначала четко указывать, что нужно делать, а потом раскрывать, что сделано так, как запланировано, а что не так и почему. Нужно оговориться, что информативность больше важна для менеджеров, а не для руководства. Формируя отчеты, они сами должны проводить первичный анализ своих действий и корректировать дальнейшие. В этом случае формирование отчетов не будет вызывать у менеджеров стойкого отвращения, а будет для них действенным рабочим инструментом. Но мы не будем полагаться на судьбу, и, конечно, финальный анализ отчетов, планирование, управляющее воздействие, обучение слабым инструментам продаж, выявленным из отчетов, должно проводить руководство коммерческого блока. Из этого следует, что если руководству нужны какие-то расширенные отчеты, данные – не приведи господь – по рынку, пусть этим занимается маркетинг или бизнес-аналитики. Не грузите этим менеджеров!
Кстати, знаете, почему такую популярность завоевали воронки продаж? Правильно, именно из-за их наглядности и информативности. Даже без МВА, взглянув на форму воронки продаж, можно понять слепые места в работе с клиентом, какие этапы слабо отрабатываются менеджером и над какими инструментами нужно поработать.
О процедуре формирования отчетов. Сегодня возможности программного обеспечения практически безграничны. К сожалению, ограничены данные, которые мы можем собирать, хранить и «скармливать» ПО. Но для В2В-систем продаж сегодняшний уровень развития ПО избыточен. Поэтому старайтесь автоматизировать максимальное количество отчетов с целью минимизации временны́х затрат КМ. Но! Как всегда, это «но». Настоятельно рекомендуем при внедрении нового плана-отчета какое-то время заставлять менеджеров собирать и формировать новые отчеты вручную. В этом случае менеджеры смогут понять суть отчетов, как с ними работать, что они дают самому КМ. Новым менеджерам при прохождении адаптации также рекомендуем составлять все отчеты в ручном режиме. Конечно, при внедрении нового отчета обязательно доносите до менеджеров в доступной форме, для чего он нужен, как его собирать, анализировать, и что отчет дает самому менеджеру.
У нас был кейс с крупной В2В-компанией, в которой используется, на наш взгляд, самая продвинутая самописная CRM, полностью интегрированная во все управленческие программы. По каждому менеджеру автоматически формируется более 20 отчетов во всех разрезах их работы. При интервьюировании менеджеры говорили, что даже не смотрят эти отчеты. Зачем они им? Это для руководства. Вот такая неприятная картина, когда есть аналитический ресурс, на него потрачены деньги и время, а он не используется.
Перед тем как перейти к перечислению минимально достаточного списка отчетов, стоит сказать, что будет основой для планирования и отчетности. В первую очередь это замеры – аналитика, которую мы обсуждали ранее.
АВСD-анализ – основа для планирования годовых или полугодовых планов продаж, а выбранная стратегия по АВСD-анализу обязательно должна быть отражена в индивидуальных планах работы с постоянными клиентами.
Частотные анализы – основа для планирования количества коммуникаций с клиентами, прогноза продаж, общих планов объема продаж.
АВС-анализ в разрезе номенклатуры и типов клиентов – основа планирования объемов продаж по клиентам и ассортименту.
Сезонность – основа для планирования продаж по клиентам и планирования коммуникаций. Основа для индивидуальных планов работы в высокие и низкие сезоны. Помогает в ведении прогноза.
Во вторую очередь основой планирования и отчетности являются описанные и внедренные бизнес-процессы, регламенты, включая этапы продаж.
Этапы продаж, внутренние регламенты по взаимодействию с непродающими подразделениями, регламенты по обеспечению заказов – основа для формирования планов и отчетности по коммуникациям с клиентами и индивидуальных планов по работе с ними. Кстати, чем сложнее и длиннее цикл продаж, тем больше этапов должно быть отражено в сделке, включая внутренние процессы пресейла и обеспечения продаж. Также этапы четко прописаны в воронках продаж. Вернее, воронки продаж визуализируют этапы, что позволяет быстро и четко видеть слабые места в процессе продаж.
Согласно внутренним регламентам, мы выстраиваем взаимодействие с клиентом и шаги реализации проектов, а следовательно, планируем оплаты реализуемых проектов, что отражается в договорах поставки и должно быть учтено в прогнозе.
В перечне планов и отчетов в этом разделе мы не будем говорить об отчете по потенциалу клиентов. Мы посвятили инструменту АВСD-анализа целую главу и подробно его описали.
5.2.1. План-отчет по продажам
Классический план-отчет менеджера по продажам в разрезе клиентов и ассортимента. Все его прекрасно знают. Важно всегда формировать отчет по продажам за период совместно с планом продаж, который был сделан на этот период. Это позволяет визуально сравнить, что мы планировали, а что получили по итогам, отметить тех клиентов и/или ассортимент, по которым менеджер не доработал, сделать выводы и запланировать нужные действия.
Говоря о плане-отчете по продажам за период, стоит остановиться на том, как правильно формировать этот план. Есть два подхода: «план сверху» и «план снизу». Они составляются одновременно.
«План сверху» формирует РКО или КД на основании анализа потенциала постоянного пула клиентов, развития ассортиментной политики, стратегии развития компании, развития сервисов компании т. д. Заметьте: «на основании», а не простым прибавлением к результатам прошлого года 20 %, 30 % или 40 %. РКО и КД прекрасно понимают, что развитие продаж постоянных клиентов напрямую зависит от многих факторов рынка и внутренних ресурсов компании. Формально запланировать тупо +20 % к прошлому году можно в активных продажах новым клиентам, так как теоретически у нас нет ограничений по размеру клиентской базы. Увеличьте лидогенерацию, наберите специалистов по развитию, дайте хорошую входную цену или продукт-таран, наймите больше активных менеджеров – и вот вам рост продаж новым клиентам, рост активной клиентской базы. Но с постоянными клиентами такое не пройдет. Там потенциал роста ограничен размерами их бюджетов на ваш продукт, что мы подробно обсуждали в 4-й главе.
Было бы глупо увеличить план продаж постоянным клиентам на 20 %, не понимая, на чем мы можем добиться такого роста. Выбрать бюджеты, которые постоянный клиент отдает конкуренту, увеличить актуальную номенклатуру для клиента, улучшить сервисы компании и/или продукт, то есть повысить конверсию реализации заявок – что будет драйвером положительной динамики объемов продаж постоянным клиентам? КД должен иметь четкий ответ на данный вопрос. Он сильно ему пригодится не только в разговоре с владельцем или с советом директоров, но и в обсуждении планов с КМ.
«План снизу» формируют по заданию РКО или КД сами КМ. Конечно, было бы идеально, если бы клиентским менеджерам заранее донесли методологию формирования планов продаж с учетом тех данных и замеров, которые они имеют за прошедший период, и данных из прогноза потенциала. Не стоит надеяться, что без методики менеджеры на волчьем чутье сформируют корректные планы продаж. Осознано или подсознательно они всегда занижают эти планы. Важно донести до менеджера, что занижение потенциала и плана продаж фатально для него самого:
1. Он не получит большие выплаты с продаж. Планы-то он выполнит, но заведомо будет занижать свою активность и работу с клиентами, а следовательно, объемы продаж и свою премию. Расскажите менеджерам о законе Йеркса – Додсона[1], только расскажите правильно, а то некоторые особо начитанные менеджеры этот закон неправильно интерпретируют.
2. Руководство не будет улучшать продукты и сервисы с целью удовлетворить постоянных клиентов (а зачем увеличивать издержки – и так все продается согласно планам).
3. Руководство не будет внимательно следить за конкурентами и корректировать цены. Опять же, зачем терять маржу, если и так все продается согласно заниженным планам? А еще печальнее, если руководству в голову придет дурная мысль: «Если у нас так хорошо исполняются планы на постоянных клиентах, давайте поднимем цены!»
После того как вы подготовили декомпозированные «план сверху» и «план снизу», сядьте с менеджером и сравните эти два плана. Вы получите большой пул информации по клиентам, которую он держит в голове, включая своих тараканов. Покажите те места, где менеджер думает, что недоберет объемы продаж, а главное, укажите, благодаря чему он сможет это сделать. Эта информация пойдет на принятие дальнейших управленческих решений и ляжет в индивидуальные планы работы менеджера с конкретным клиентом. На этом кейсе хотелось бы дать еще один совет: больше общайтесь со своими менеджерами, но не в формате «поболтать», а в формате коуч-сессий и плановых индивидуальных встреч по текущим задачам с постоянными клиентами. Как говорил Радмило Лукич, «продажи – это слишком сложно, чтобы ими занимались только менеджеры по продажам». И еще раз делаем отсылку к книге «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж», где эта тема описана более подробно в разделе 6.5.
5.2.2. Воронки продаж сделок и конверсии по сделкам
Воронка продаж – визуализация конверсии переходов с этапа на этап цикла продаж. Как строить воронки, сейчас расскажет любой консультант, да и в интернете полно информации. Плюс современные CRM делают это очень качественно, естественно, при условии корректных настроек и внесения актуальных данных всеми участниками этапов продаж.
Рис. 13. Воронка продаж
Воронка продаж – это визуальное отображение переходов с одного этапа сделки на другой.
Если до сих пор вы не считали воронку и у вас нет ресурсов на ее автоматизацию, то разбейте цикл сделки на этапы так, чтобы вы могли замерять промежуточные моменты. Например, все входящие запросы от постоянных клиентов собирайте в ВВО. Все отправленные КП по запросам и выставленные счета считайте через почту или CRM. Все сделки и оплаты – через 1С. Таким образом, у вас появится трехэтапная воронка «заявка – КП – сделка», которая будет отображаться в виде цифр. Например: 100 – 80–40. И вы будете видеть этап, на котором теряете больше всего. Конечно, это примитивный пример.
Но нам также важно готовить отчет и по конверсии самих сделок, так как у КМ сделка в отчетном периоде не одна. Их может быть сто и больше.
В этом разделе хотелось бы остановиться на том, какие воронки продаж и конверсии сделок нужны КМ и для чего.
Форма воронки продаж по каждой конкретной сделке или сумме сделок показывает нам, на каких этапах мы эффективно или неэффективно отрабатываем этапы продаж заказов. Таким образом, воронка – это, по сути, запаздывающий отчет, который позволяет нам анализировать эффективность действий КМ и работу предложения всей компании. В идеале конверсии всех этапов сделки должны иметь близкие показатели, то есть воронка будет представлять фигуру, близкую к конусу. Если на каком-то этапе сделки у нас конверсия значительно меньше, чем на остальных этапах, то это повод провести качественный анализ действий и применения инструментов клиентским менеджером и того, что компания отдает вовне.
Например, если воронка схлопывается на этапе получения заказа, это явно говорит, что в нашем ассортименте чего-то недостает для удовлетворения актуальных потребностей клиента. Нет какого-то ассортимента вообще или на стоке.
Если воронка схлопывается на этапе выставления КП или счета, то однозначно у нас что-то с ценами или сроками поставки.
Если на этапе презентации КП или дожима мы видим наименьшую конверсию в следующий этап, то это сигнал послушать презентации менеджеров и пройтись по инструментам дожима сделки, чтобы отработать эти инструменты на мини-тренингах и импектах.
Если конверсия низкая на этапе выставления договора, то это может говорить о плохой рыночной ситуации у клиента или о том, что КМ прорабатывает заявки и договор с ЛВР, но не уделил должного внимания ЛПР при сделках и в целом при работе с клиентом. То есть он до конца не представляет ГПР и АПР у постоянных клиентов.
Зафиксируем: воронки продаж – это количественные запаздывающие отчеты, которые должны использоваться для качественного анализа действий КМ и/или ситуации у постоянных клиентов на рынке.
Не менее важный, а может, и более значимый (относительно воронок продаж) отчет КМ – это отчет по конверсиям сделок в целом. Конверсии первой сделки ко второй, второй – к третьей, третьей – к четвертой т. д. Конверсии по номеру сделок дают нам четкое понимание, как мы можем удерживать клиентов. Эти данные более показательны, чем коэффициенты удержания и оттока клиентов. Отчет по конверсии сделок позволяет менеджеру и руководству понять, что является триггером ухода постоянных клиентов: повышение цены, снижение внимания (количества коммуникаций) КМ, ухудшение или отсутствие улучшений сервисов компании, действия конкурентов и т. д. Получив количественные данные в отчете по конверсии сделок, мы опять должны перейти к качественному анализу.
Кейс. Наш клиент – федеральная компания по продажам строительных материалов. Хорошо отстроенный конвейер продаж: работа двойками – активный менеджер + СОП. «Активщики» – звери, щелкают новых клиентов, как орехи! РОП, а их пять, четко контролируют и фиксируют удержание и отток постоянных клиентов по средним циклам сделки (коэффициент оттока более 70 %). Начинаем смотреть конверсии по сделкам: в среднем на 3–4 сделке клиент перестает работать с компанией, и специалистам по развитию приходится практически заново «входить» к нему, теряя время и деньги. Отбираем клиентов, у которых уже прошли три сделки с компанией, и проводим анкетирование «Идеальный сервис». Опрос проходит, естественно, с закупщиками. В целом все дают положительную оценку: цены на уровне, заявки отрабатывают быстро, ценят лояльность к небольшим задержкам платежей, складской запас по количеству и ассортименту устраивает. В общем, все гуд! В 22 % анкет упоминается, что со стройплощадок приходят негативные отзывы от прорабов по доставке: опоздания машин или приезд намного раньше, хамское поведение водителей и т. д. Начинаем копать глубже, и получается такая картина: менеджеры отлично отрабатывают закупщиков, предложение компании в рынке, но компания практически не получает обратную связь от прорабов по доставке, а те начинают «капать на мозг» закупщику, чтобы он сменил поставщика. Три-четыре заказа – и прорабы берут свое, практически заставляют закупщика переключиться на другого поставщика – основного конкурента, у которого автопарк свой, а не наемный, как у нашего клиента.
Мы ввели три инструмента:
1. Обязательный контакт СР или СОП с прорабами, особенно на больших объектах.
2. Внешний контроль удовлетворенности приемкой товара.
3. Мотивация водителей на соблюдение сроков доставки и корректное общение с лицами, принимающими товар на стройплощадке.
Ситуация значительно улучшилась!
5.2.3. ЖИР
Журнал интенсивности работы, план-отчет количества коммуникаций с клиентами, дневной план контактов – это разные названия одного и того же инструмента: планирование и контроль ежедневных действий менеджеров с клиентами. Нереволюционный инструмент, который сейчас практически стал стандартом в организации продаж в России. Кратко напомним, что он из себя представляет. Для удобства будем называть его ЖИР (журнал интенсивности работы), как это принято в Salecraft.
При создании системы продаж выделяются все коммуникации с клиентами, которые должен совершать менеджер:
• холодные звонки;
• первичные звонки;
• звонки по заявкам;
• выставленные счета;
• выставленные КП;
• отправленные договоры;
• вторичные звонки по первичным обращениям – презентация компании;
• вторичные звонки по формированию ТЗ для формирования КП;
• вторичные звонки по «дожиму»;
• письма с коммерческими презентациями;
• письма со стандартными касаниями;
• встреча и т. д.
В общем, все возможные коммуникации с клиентами. Далее определяется время, необходимое для каждого типа коммуникаций. Минимальной по времени присваиваем значение 1 – это балл коммуникаций. Исходя из ФРД, определяем, сколько времени тот или иной менеджер должен тратить на работу с клиентами, и это время делим на время минимальной коммуникации. Таким образом получим количество баллов, которое менеджер должен набрать за общение с клиентами в течение дня. Теперь присваиваем каждой коммуникации (всем, конечно, не надо – только основным типам) количество баллов в зависимости от времени осуществления относительно минимальной коммуникации. Например, прием заказа постоянного клиента – это минимальное по времени общение занимает три минуты, а презентация компании – 15 минут, тогда прием заказа будет равен одному баллу, а презентация компании клиенту – пять баллов. Осталось малое – распределить ориентировочное количество баллов для каждого взаимодействия с клиентами в течение дня. Причем не важно, чтобы менеджер набирал указанное для каждого типа коммуникаций количество баллов в день. Важно, чтобы он набирал общую сумму баллов по всем коммуникациям.
Все данные по дням, неделям и месяцам вводятся в таблицу. Сначала в ручном режиме, а потом можно автоматизировать через CRM. Таким образом, мы получаем ЖИР для каждого менеджера – отчет, который четко показывает, выполняет ли он необходимое количество коммуникаций.
Часто у наших клиентов возникает вопрос, включать ли время на подготовку документов в ЖИР или нет. Ответ прост: если в ФРД заложен отдельный пункт «время на подготовку и согласование документов», тогда не включаем, а если такой пункт не заложен, тогда нужно включить.
Простой и наглядный пример ЖИР:
Таблица 27. Пример ЖИР
Журнал интенсивности работы Иванова И. И.
Внимательно разберитесь в нем. Третья строчка сверху обозначает вес в баллах. Обычно справа формула сама считает общее количество всех баллов и сравнивает с планом, а также проставляет процент его выполнения.
Прелесть ЖИР в том, что он прост в заполнении, нагляден, и его можно автоматизировать. Осталось следить за ежедневным заполнением менеджерами и использовать в системе материальной мотивации.
Вспомнили, как формируется и работает ЖИР, а теперь стоит проговорить особенности работы КМ с ЖИР. У разных типов менеджеров он несколько отличается, так как у них разные задачи с клиентами и, соответственно, разные типы коммуникаций (касаний клиента).
Чуть позже мы дадим развернутое определение двух типов касаний клиентов клиентскими менеджерами – обязательных и стандартных. Сейчас кратко. Обязательные касания – коммуникации, которые делает менеджер при приеме и отработке заказов, то есть зашитые в этапы продаж и внутренние регламенты. Стандартные касания – это коммуникации, призванные поддерживать контакт с клиентом, его лояльность.
Стандартные и обязательные касания – основные элементы ЖИР КМ, но только одними ими он не ограничивается. Также у КМ могут быть коммуникации по рекламациям, обучению клиентов и т. д. Набор этих дополнительных касаний зависит от специфики компании.
И теперь магия цифр. Мы берем план по продажам КМ (если конечно, он правильно сделан – см. выше) по частоте, среднему чеку для каждого типа клиентов, и определяем, какое количество сделок должен заключить КМ в течение отчетного периода. Далее смотрим в последней главе на формулы количества стандартных касаний при работе с клиентами между сделками и количество обязательных касаний по принятым этапам продаж и сделок и получаем полное количество (конечно, среднее) взаимодействий КМ с постоянными клиентами. После этого мы присваиваем каждому типу касания необходимое время, все перемножаем и суммируем. И вуаля: получаем количество времени, которое КМ должен тратить на общение с постоянными клиентами для обеспечения планируемого объема продаж.
Следующим шагом важно сделать одну проверку – небольшую, но важную. А количество сделок, которое мы запланировали, менеджер сможет выполнить физически или нет?
Напомним, что в году в среднем 2000 рабочих часов, из которых можете смело вычитать 10 %, а лучше 15 %. На производство ЦКП остается 1800 часов в лучшем случае. Если у вас план 90 млн и средний чек 500 тыс. руб., то вам нужно 180 сделок за год. Если на одну сделку по всем активностям менеджер тратит не более 10 часов в среднем, то можете ставить ему такой план продаж. Иначе придется оптимизировать.
Необходимо проверить, соответствует ли время, которое должен тратить менеджер на коммуникации с клиентом, правилу распределения рабочего времени КМ, о котором мы говорили ранее. Если время коммуникаций с клиентами меньше оптимального распределения, ничего страшного – добавьте КМ клиентов. Если время всех типов касаний больше оптимального распределения времени, тогда возникают вопросы: Как менеджер качественно будет работать с постоянными клиентами? Как он сможет обеспечить план продаж? И у нас только два варианта: оставить все как есть (то есть снизить качество работы с постоянными клиентами) или убрать у менеджера какое-то количество постоянных клиентов. Мы за второй вариант, так как снижение качества работы и количества коммуникаций приведет к оттоку постоянных клиентов и невыполнению плана продаж в будущем.
Кстати, последний абзац дает ответ на довольно частый вопрос наших клиентов: «Сколько постоянных клиентов должен сопровождать КМ?» Можно сделать экспертный прогноз (ткнуть пальцем в небо), а можно сесть и точно посчитать. Нет универсального ответа на этот вопрос, так как много специфики в продуктах, клиентах, процессах у каждой продающей компании, и обобщения могут сыграть плохую шутку. Проще посчитать – будет точнее, и времени на это много не уйдет, так как это не решение дифференциального уравнения третьего порядка и делать это нужно всего раз в два-три года. Обычно это период серьезных изменений во внутренних регламентах и этапах развития наших клиентов.
ЖИР – эффективный инструмент и показательный для КМ отчет, который руководству коммерческого блока позволяет контролировать коммуникации с постоянными клиентами, а менеджерам дает прозрачные задачи по количеству и типу коммуникаций, которые он должен совершать для достижения планов продаж.
5.2.4. Прогноз продаж
Это обязательный отчет любого продавца, но как всегда для менеджеров, работающих с постоянными клиентами, есть небольшие особенности, которые нужно учитывать и внедрять для повышения эффективности управления продажами.
Для начала опишем сам отчет. Прогноз продаж представляет собой список клиентов с предполагаемыми суммами поступления от них денежных средств на горизонте планирования в 3 месяца, помноженными на вероятность заключения сделок.
Например: июль, компания «Солнышко», товар – доска 25 на 1 млн с вероятностью 50 % дает нам прогноз поступления 500 тыс. руб. В такой табличке важной будет колонка «Ресурсы», в которую менеджер вписывает все, что ему нужно для доведения сделки до 100 %. В эту колонку смотрят все смежные службы, включая руководителя, которые стараются предоставить все ресурсы для достижения результата. Это алиби менеджера, так как обеспечивает ему объяснение причин, по которым он не смог завершить сделку.
На колонку «Продукт» смотрят отдел снабжения, производство, логистика, финансовые руководители. Они планируют запасы и действия по обеспечению сделки.
Коэффициент вероятности назначается исходя из этапа сделки, на которой находится продажа клиента. Если у вас четко и продолжительно считаются воронки продаж в CRM или вручную, то значения конверсий этапов, а значит, и вероятности поступления денежных средств, будут достаточно точные.
Столбец ресурсов в строках по каждому клиенту дает понимание необходимых действий всех сотрудников компании для успешного завершения сделки или поступления денежных средств по следующему этапу проекта клиента. Это может быть закупка товара на склад или под сделку, планирование работ сервисных служб, подключение к переговорам РОП, КД, ГД, получение бюджетов на мероприятия и командировки и т. д. – все, что должно привести к поступлению денежных средств.
Таблица 28
После того как мы проставили по каждому клиенту прогнозируемые суммы поступления денежных средств, умножаем их на коэффициенты вероятности (естественно, уменьшаем, так как коэффициент вероятности и конверсия этапа заведомо меньше единицы). По каждому из трех месяцев складываем произведения сумм плановых поступлений и коэффициентов вероятности и получаем взвешенный прогноз поступления денежных средств по каждому месяцу с учетом вероятности. После полного заполнения мы имеем возможность сравнения планов продаж с прогнозируемым поступлением.
В чем магия этого отчета для всех типов менеджеров? Представим, что в апреле менеджер, согласно плану продаж, работает с клиентами, и у него в прогнозе на май есть пять сделок, которые равны плану продаж. Например, 16 млн руб. Он успокаивается и снижает свою активность. А когда он видит, что с учетом вероятностей заключения сделок в мае его прогноз не 16 млн руб., а меньше, то есть не дотягивает до плана продаж, то сам понимает, что ему нужно добирать сделки, чтобы прогноз соответствовал плану на май с учетом вероятности заключения сделки или поступления следующего транша по проекту. Очень доходчивый и эффективный инструмент.
Более подробная информация – в брошюре Радмило Лукича «Прогноз продаж». Она есть в открытом доступе в Сети. Если не найдете, то запросите у нас: expert@salecraft.ru. Мы вышлем ее без вопросов.
Вы уже поняли, что отчет нужен не только менеджерам, но и всем в компании: подразделениям по обеспечению заказов/проектов, финансовому сектору, КД и т. д. Прогноз – это скрепляющий отчет коммерческого блока и исполнительных подразделений компании.
Как работать с прогнозом? Каждую пятницу в 13:00 все менеджеры заполняют табличку по актуальным сделкам, суммам, вероятностям и отправляют РОП. К 15:00 РОП собирает отдельные отчеты менеджеров в единый отчет по отделу и отправляет его КД. В понедельник утром КД проводит совещание со всеми службами и коммерческим блоком по прогнозу. Поочередно проходятся все сделки, проверяется их актуальность, обсуждаются ресурсы и совместные действия всех участников основного процесса в компании. Все.
Красиво? Да! И очень эффективно.
Несколько комментариев. Если раньше такой отчет можно было собрать только вручную в Excel, то сейчас продвинутые CRM с небольшими допилами могут собирать отчет по суммам, сделкам и вероятностям автоматически. Только стоит оценить стоимость допилов: если она очень высокая, рекомендуем остаться в Excel.
Если вы автоматизировали прогноз, то обязательно в период адаптации и первый месяц работы не позволяйте менеджерам пользоваться автоматической версией отчета. Пусть параллельно формируют отчет вручную, чтобы полностью понять его сакральный смысл.
Для компаний, которые работают с большими отсрочками платежей, необходимо делать отчет и по поступлению денежных средств, и по отгрузкам. Иначе эффективность отчета снизится.
Если у вас сейчас нет прогноза или схожего отчета, настоятельно рекомендуем его внедрить. По опыту проектов с нуля до полного использования всей компанией прогноз внедряется в течение месяца по стандартному циклу внедрения изменений в компании.
Особенность прогноза для КМ заключается в повышенных вероятностях – это же лояльные клиенты и возможность формировать отчет не на три месяца, а на больший период. В идеале после утверждения АВСD-анализа КМ необходимо собрать прогноз по своим клиентам на весь будущий год. Все инструменты для этого у КМ уже есть. Особенно это важно делать при консультационных и стратегических продажах, так как циклы сделок в них длительные.
Как круто знать, сколько денег поступит на счет компании на три месяца вперед!
5.2.5. Индивидуальный план работы с клиентом. Рабочий журнал
На наш взгляд, наиболее важный для КМ отчет – это рабочий журнал. Сам отчет прост и может выглядеть как угодно. Важно, чтобы в нем был перечень клиентов, цели, которых менеджер должен достичь и действия, которые он должен совершить за отчетный период. А также столбец результатов, заполняемый менеджером в конце отчетного периода.
Также отчет можно усилить результатами продаж прошлого периода, планом на будущий период – в денежном выражении или количественном – номенклатурных позиций или групп товаров. Возможно добавить данные по продажам LFL прошлого года, если этот показатель значим в действующей системе продаж.
Таблица 29. Пример отчета
Источники для формирования плана по работе с клиентами – это вся аналитика, которая есть в распоряжении КМ, и мероприятия по принятой стратегии работы с клиентом по АВСD-анализу.
Часто возникает вопрос: «А стоит делать такой отчет ежемесячно по каждому клиенту?» Если у вас транзакционные продажи, то не стоит, можно ограничиться формированием отчета только для клиентов А-типа по АВС-анализу. Если у вас консультационно-транзакционные продажи, то его обязательно делать для клиентов типов А и В. Если у вас консультационные и стратегические продажи, то лучше делать отчет для всех клиентов, так как их мало и важно не упустить время старта очередной сделки.
Кто-то скажет: «Зачем собирать такой отчет, ведь есть CRM с инструментами задач, чек-листов и т. д.?» Да, вы правы. Можно использовать CRM. Но обязательно, чтобы он был у вас перед глазами и вы с КМ раз в месяц проходились по этому отчету. Не все CRM позволяют собрать такой отчет из воронки постоянных клиентов с текущими и выполненными задачами, поэтому КМ должен формировать такой отчет ежемесячно.
Отчет по индивидуальной работе – основной инструмент в работе КМ. Еще раз: не столь важно, как он выглядит. Важно, чтобы он был, и менеджеры планировали и фиксировали результаты своей работы для достижения промежуточных и конечных результатов, которые ведут к увеличению продаж постоянным клиентам.
5.2.6. Ежедневный отчет
Последний отчет, который мы опишем в этом разделе. Этот отчет не имеет специфики для разных типов менеджеров. Он общий для всех.
Утром на пятиминутке-импекте руководитель спрашивает о целях и задачах на сегодня, сотрудник отвечает. И вечером, заполняя этот отчет, понимает, что успел сделать, а что нет. Это повышает коэффициент осознанности действий, который у нас, людей, довольно низкий.
Проводя аудиты и выполняя проекты по созданию или корректировке систем продаж, мы видим большое количество ежедневных отчетов. Одни из них удобные и эффективные, другие – сложные и не удобные. Как бы вы на месте менеджера ответили на вопросы: «Какое у вас лучшее достижение за сегодняшний день?» или «Какой худший результат?» Поступление 20 млн руб.? 15 тысяч шагов? Три сосиски в тесте? Изжога после обеда? Да, сейчас полно психологических и мотивирующих теорий, которые объяснят вам, что подобные вопросы архиважны и эффективны, что они фокусируют на результат. Но на практике мы видим обратную картину. Менеджеры формально и с улыбкой на губах отвечают на них. Лишняя когнитивная нагрузка на менеджера в конце рабочего дня не приводит ни к чему хорошему.
Мы в Salecraft внутри компании и в проектах используем простую форму ежедневного отчета:
Таблица 30
Кстати, этот отчет хорошо автоматизируется во многих CRM. У нас форма отчета выскакивает автоматически, когда сотрудник нажимает на кнопку «Завершить рабочий день».
Как заполнять и работать с отчетом? Менеджер заполняет «Что сделано?» и «Что не успел? Что переносится на следующий день?» по важным делам и задачам. Не нужно заставлять менеджера копипастить задачи из CRM. Важно, чтобы он написал значимое для него. Смысл этих двух столбцов – освежить в памяти день и сфокусироваться на следующем. Мы же понимаем, что у менеджера и так завтра всплывут невыполненные задачи.
«Эмоции»: менеджер одним или двумя словами отражает преобладающие эмоции за прошедший день. Не ограничивайте менеджеров в формулировках, не давайте шаблонов. Пусть пишут все, что хотят.
«Нагрузка»: менеджер по шкале от 1 до 10 оценивает нагрузку за день. Мы придумали этот инструмент более 10 лет назад, и с тех пор все сотрудники им пользуются. Он позволяет понять выносливость и работоспособность человека, а также знать его эмоциональный фон в процессе выполнения работы. Для этой графы лучше расшифровать шкалу значений:
1 – низкая продуктивность, работал «левой ногой» или почти не работал, делал немного и что-то мелкое;
2 – немного больше работал, чем на 1 балл, завершил мелкое дело или сделал 2 дела;
3 – работал полдня или день, но по каким-то причинам со слабой продуктивностью;
4 – работал легко и сделал меньше, чем мог;
5 – средняя продуктивность в нормальном режиме (обедал, пил чай, работал), завершил несколько мелких дел или одно-два крупных;
6 – темп чуть выше среднего, где-то пропустил чай, сделал больше дел, чем обычно, испытал напряжение;
7 – темп и продуктивность выше средних, сделал много работы, завершил несколько важных дел, напряженный день;
8 – высокая продуктивность, забыл про чай, обедал на ходу, переделал гору работы;
9 – огромная продуктивность, обеда почти не было, про чай и не вспоминал, работал, как белка в мясорубке, переделал кучу дел, заслуживаю если не медаль, то похвалу, очень устал;
10 – высшая продуктивность, аврал, не обедал, отпахал, как раб на галерах, некогда было даже думать о посторонних вещах, выполнил и завершил целый список дел.
Бывает, что человек оценивает объем выполненной за день работы на 8 баллов, тогда как другой сотрудник рядом с ним выполнил тот же объем и оценил на 4 балла. Если у вас появился сотрудник, который справляется с большим объемом, то это достаточно редкие люди с высоким КПД, как электровоз. Он не «захрипит» никогда, сколько на него ни нагружай, скорее умрет молча. Берегите таких людей, они не умеют плохо работать!
Донесите до менеджеров, что «Эмоции» и «Нагрузка» никак не повлияют на них, что это только их оценка, за которую никто не будет ни наказывать, ни награждать. Это отражение работы, как они ее видят сами. По этим данным, РОП и КД смогут получить дополнительные данные о психологическом состоянии своих подопечных. И если там будут критичные записи, это послужит сигналом – что-то не так в отделе. Да, менеджеры могут «кобениться» и писать какой-то бред или всегда максимальную нагрузку. Как правило, через две недели им это надоедает, и они пишут оценки, близкие к реальным. Если у вас все-таки есть менеджер-гений, который будет постоянно заполнять эти столбцы криво, просто игнорируйте его оценки.
«Вопросы» – важный столбец. Если у менеджера появился вопрос, он может его вписать. РОП утром просматривает вопросы и, если есть срочные, сразу направляет всем менеджерам ответы. Несрочные вопросы фиксируются, и раз в неделю РОП или КД письменно отвечают на эти вопросы и рассылают всем менеджерам. Именно всем! Чтобы по несколько раз не повторять одно и то же.
«Предложения». Тоже важный столбец. Пусть менеджеры пишут любые предложения, которые, на их взгляд, могут улучшить работу. Раз в неделю РОП или КД просматривают предложения, отбирают действительно дельные, объявляют об их внедрении и, собственно, внедряют. Этот столбец – сам по себе элемент системы нематериальной мотивации, так как вовлекает менеджеров в процессы улучшений. Можно усилить этот инструмент, объявив постоянный конкурс на лучшую идею и предложение, выбирая и награждая раз в месяц, квартал, полугодие или год самых активных и менеджера, подавшего самое толковое предложение.
Шесть отчетов КМ, приведенных в этом разделе, – минимально достаточный набор отчетов, внедрение которых значительно повысит управляемость клиентским отделом, улучшит промежуточные и конечные результаты работы.