Из-за того, что мы больше говорим о том, для чего оптимизировать, а не как, раздел получился небольшим, но значимость его очень велика. Особенно для компаний, которые прошли этап «Расцвет» по Адизесу или по любой другой системе оценки жизненного цикла компании. Перешли от стадии роста к стадии стабильности. Связано это с тем, что в фазе стабильности компания начинает терять былую гибкость по отношению к рынку и внутренним процессам. Оппортунистическое отношение к внутренним процессам и неформальное общение сменяются бюрократией и регламентами. Компания больше начинает следить за расходами, иногда жертвуя качеством своих сервисов, поворачиваясь к клиентам боком, а потом задом.
Для клиентских продаж стратегически важно поддерживать лояльность постоянных клиентов за счет удовлетворения своих целевых аудиторий качеством, ценой продукта и набором сервисов. Возникают закономерные вопросы: «А какое отношение КО и КМ имеют к методологическому обеспечению бизнеса? Как их функционал обеспечивает процессы улучшений? Не мы ли всю книгу говорим, что каждый должен выполнять только свой функционал?» И это правильно, однако КМ – опосредованный участник изменений, улучшений бизнес-процессов как исполнитель решений при внедрении нововведений. То есть КМ совместно со всеми службами отрабатывает новые процессы и принимает в работу.
Заметьте, что именно КМ – главный ньюсмейкер и драйвер этих изменений. Ньюсмейкер, так как КМ напрямую или через опросы удовлетворенности клиентов дает информацию о том, что клиенты недовольны тем или иным сервисом компании. Драйвером, потому что он пинает и проталкивает внутри компании процессы, функции, которые нужно здесь и сейчас изменить для удовлетворения клиентов.
Если процессы улучшений не поставлены в компании как стандартные, часто пинание и проталкивание проходит вразрез с существующими регламентами и становится неописанным функционалом менеджеров, который они воспринимают как заговор всей компании против них. Вспомните (у всех такое было и есть), как КМ звонит на склад и просит, требует отгрузить своего клиента, сняв резерв с другого клиента. Хотя по регламенту не имеет права это делать.
В начале мы говорили, что менеджеры по продажам всегда входят в конфликт с компанией, так как преследуют интересы своих клиентов, а не внутренних регламентов исполнительных подразделений компании. И введение стандартных процедур улучшений бизнес-процессов поспособствует развитию компании.
Еще один момент. Речь идет не только об улучшении, но и о создании новых процессов и сервисов, которые необходимы клиентам и нужны для упрочнения рыночных позиций компании, повышения ее конкурентоспособности. Ярким примером появления такого сервиса в компаниях, предлагающих технологические решения, является история выделения услуг аудита технологий или технического состояния объектов у клиентов. С одной стороны, аудит – хороший лид-магнит для «входа» к новым клиентам, помощь постоянным клиентам. С другой – позволяет компании-продавцу более точно готовить КП. Но согласитесь, технологической/технической службе аудиты не нужны от слова совсем, так как проводятся на грани рентабельности или вообще в минус.
Что это могут быть за сервисы? Лучше всех об этом скажут сами клиенты.
• Личный кабинет на сайте со всеми историями платежей.
• Упаковка с логотипом клиента.
• Сортировка товара на партии.
• Ответственное хранение и доставка малыми партиями.
• Доставка в нестандартное время.
• Периодическое оповещение о движении заказа.
• Еще сотни разных вариантов…
Говоря о создании новых сервисов, хотели бы вам рассказать об исследовании В2В-продаж в Европе, которое провели незадолго до начала пандемии. Мы проанализировали отчет одного из представителей Большой четверки мировых консалтинговых компаний, в котором говорилось, что самую большую динамику прироста доли рынка в 12 различных отраслях показали те компании, которые интересовались у клиентов, каким образом им нужно оптимизировать свои бизнес-процессы, чтобы качество обслуживания выросло. Затем делали все, что в их силах, для изменений в сторону клиента. Отличие от остальных игроков в среднем составляло 20 %. То есть лидеры на 20 % больше, чем все остальные, внедряли и предлагали своим клиентам новые инструменты, сервисы и возможности. Это не пустой звук, а реальный показатель, почему одни растут, а другие нет.
Задумайтесь о том, как часто вы проводите подобный опрос и улучшаете свои БП ради большего удовлетворения ваших клиентов.
Создание новых сервисов приравнивается к обязательному развитию ассортимента для постоянных клиентов, о котором мы говорили в разделе «Увеличение среднего чека». Мы регулярно должны давать КМ новый ассортимент и продукты для поддержания или развития взаимодействия с постоянными клиентами.
Перед тем как описать цикл улучшения сервисов, хотим поделиться рекомендацией: проведите со всеми своими линейными руководителями два тренинга – «Управление внутренними проектами» и «Управление изменениями в компании». Добейтесь, чтобы любая из книг на тему «Управление изменениями» лежала на столе каждого руководителя отдела в компании.
Теперь, собственно, сам цикл улучшений, который запускает КМ.
Рис. 15
Цикл изменений начинается со сбора информации из двух источников: раздел «Предложения» в ежедневном отчете и замеры лояльности постоянных клиентов. Важно оговориться, что лучше смотреть на обратную связь от постоянных клиентов, чем на отзывы новых клиентов при первой сделке. Новый клиент еще не лоялен и «прожимает» свои условия, в том числе и негативом по отношению к действиям нового поставщика.
Как мы говорили в разделе «Отчетность КМ», в ежедневный отчет поступают предложения менеджеров, которые также основываются на мнении клиентов, то есть они отражают его. С NPS все просто. По регламентам собираем ответы клиентов, в которых высказываются предложения по улучшениям.
Все предложения собираем в единый список и применяем любой вид анализа для выбора изменений, которые компании нужно и возможно воплотить. Каждому изменению мы присваиваем три переменных: частота упоминаний (рейтинг изменения), время, которое нужно потратить на его внедрение, и оценочная стоимость изменения.
При определении стоимости или ресурсов помните об использовании косвенных затрат и затрат на внедрение. Часто о них забывают, и отобранные изменения становятся труднореализуемыми.
Время, необходимое на внедрение, тоже значимый параметр. Если нам нужно оперативно внедрить изменения, например, для реактивации (см. главу 6), то выбирать изменения, на которые уйдет времени больше среднего цикла сделки, смысла нет. Мы не успеем с изменениями. Клиент как минимум уже два раза приобретет продукт у конкурента. Придется практически «входить» к этому клиенту, как к новому.
В каком направлении должны быть улучшения:
• уменьшение времени на осуществление процессов;
• удешевление процессов;
• меньшее количество ошибок на 100 процессов;
• удовлетворенность внутренних клиентов не ниже 90 %;
• другие пожелания клиентов;
• несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизнь.
Как улучшать процессы:
• идеи сотрудников;
• бенч-маркетинг (подсмотреть у конкурентов);
• мозговой штурм.
Какой тип анализа применить для определения изменений, решать вам на основании имеющихся компетенций. Самый простой вариант анализа, который достаточно эффективен, – это метод весовых коэффициентов. У нас три параметра, которым мы можем присваивать разное значение весовых коэффициентов в зависимости от состояния, ресурсов и целей компании. Рейтингу изменения в списке не нужно присваивать весовой коэффициент. Для нас рейтинг и так значимый параметр, так как отражает мнение наших клиентов.
После того как собрали предварительный список изменений, проведите сессию по корректировке процессов – внедрению изменений. С этого момента начинается классика теории внедрения изменений и оптимизации БП, о которых мы не будем говорить в этой книге. На основании понимания того, какие подразделения больше затронет внутренний проект по изменениям на сессии определяем и назначаем спонсоров и менеджеров внутренних проектов изменений, а также по каждому изменению проговариваем начальный план действий. После ответственные за проекты начинают работу по проекту. Определяют, как сейчас работает процесс, соответствует ли он утвержденным регламентам. Прописывают на уровне операций, действий и процессов новые регламенты.
Важно не пропустить этапы тестирования новых процессов в боевых условиях, чтобы определить наиболее узкие места для исполнителей. Помните, что нам нужно будет научить сотрудников действовать по-новому, а переучивать всегда сложнее, чем обучать с нуля. Поэтому обязательно нужен этап тестирования с последующей корректировкой. Мы запускаем исполнение процесса ответственным сотрудником с пошаговой инструкцией у него на руках. После 2–3 циклов проводим тестирование без инструкции и смотрим, на каких операциях и действиях есть максимальные сложности или возможности допустить ошибки. Учитывая результаты, проводим корректировку нового БП и описываем его в форме регламента, принятого в компании.
После того как регламент готов, запускаем полный цикл обучения сотрудников новому БП. На этом цикл оптимизации БП завершен. Более подробно – в заключении.
Вы, конечно, можете не использовать методологии оптимизации БП, а действовать по ситуации, когда критичность существующего процесса уже будет заметна внутри компании. Вы можете сказать: «Это только в крупных компаниях есть расширенная поддержка реализации внутренних процессов, есть методологические отделы, а мы еще маленькие. Мы по-простому это сделаем». Да, сделаете. Но только потратите на это больше времени, денег и человеческих ресурсов!
Последний этап оптимизации БП в угоду улучшениям сервисов компании для постоянных клиентов – это обязательное письменное и устное уведомление клиентов о проведенных изменениях. То есть изменения, которые мы провели, должны стать им известны. Это будет еще одним поводом для стандартных касаний.