Так, шаг за шагом, оценивая наши ресурсы, мы улучшаем себя и становимся максимально удобными для клиентов, чтобы добиться их лояльности.
Проведите анкетирование ваших клиентов, в котором будет единственный вопрос: «Если бы вы изменили одну вещь в нашей компании, кроме цены, то что бы это было?»
В конце раздела небольшой комментарий. Как часто нужно запускать цикл оптимизации БП? Ответа два: постоянно по времени проведения анкетирования клиентов или один раз в цикл реализации ваших услуг/продуктов. Выбирать вам, так как здесь нет четких зависимостей. Важно учитывать особенности компании поставщика, продуктов и имеющиеся ресурсы. Но делать это обязательно, так как за этим стоит ваше будущее с лояльными клиентами.
Помните, что основной БП – сквозной, то есть проходит через все департаменты компании, и самые большие проблемы возникают на стыках этих департаментов.
5.5. Итоги главы 5. Задания на внедрение
Организация работы КО состоит из четырех основных направлений:
1. Работа с клиентской базой (см. главу 4).
2. Мотивация и отчетность КМ.
3. Увеличение среднего чека.
4. Оптимизация бизнес-процессов обеспечения заказов.
Материальная мотивация, как коробка передач в автомобиле: она способна загубить усилия мощного движка или выжать максимум скорости даже при слабом двигателе.
Любое изменение системы начислений выплат ведет к волнениям и недовольствам в коллективе.
Переходный период. Если вам все-таки пришлось коренным образом менять систему начислений, то сделайте это в течение трех месяцев, считая и по-старому, и по-новому. А выплачивайте по той системе, по которой вышло больше.
Создавая схему материальной мотивации, нужно помнить, что у нас есть не только конечные результаты, но и промежуточные. Их отражают запаздывающие и опережающие показатели. Например, объем продаж – это запаздывающий показатель и конечный результат. А количество выставленных КП – это опережающий показатель, но промежуточный результат. Главное – не пытайтесь мотивировать менеджера на то, на что он напрямую не влияет.
Политика в области оплаты труда.
Компания может принять одну из трех кадровых политик:
1. Быть ниже рынка.
2. Быть в рынке.
3. Быть выше рынка.
Первый вариант требует сильной системы обучения, адаптации и контроля. Третий вариант – высокой маржи и найма талантливых сотрудников.
Структура материальной мотивации содержит четыре обязательных блока, которые фокусируют сотрудников на тех или иных действиях.
Рис. 16
Если раскрыть все четыре блока, то схема может выглядеть так:
Таблица 33
Какие коэффициенты стоит учитывать для корректировки переменной части ЗП КМ?
1. Выполнения плана по обороту.
2. Выполнения плана по реализации.
3. Увеличения количества позиций в работе с клиентом.
4. Удержания клиентов.
5. Конверсии исполнения заявок постоянных клиентов.
6. Ошибок при оформлении заказа.
7. Допродаж.
8. Продаж новых позиций.
9. Частоты покупок.
10. Соответствия продаж ММL постоянным клиентам.
11. Продаж выделенного ассортимента.
12. Дебиторской задолженности.
13. Возврата первичной документации.
14. Бюджета постоянных клиентов.
15. Положительной динамики в продажах.
В организации продаж постоянным клиентам и в управлении такими продажами важную роль играет система планов-отчетов.
Минимально достаточное количество планов-отчетов продиктовано задачей снижения непрофильной нагрузки на КМ. Да, формирование отчетов не основной БП (процесс взаимодействия с клиентами), а значит, мы должны как можно меньше нагружать менеджеров таким функционалом. Менеджеры, формируя отчеты, сами должны проводить первичный анализ своих действий и корректировать дальнейшие действия. В этом случае формирование отчетов не будет вызывать у менеджеров стойкого отвращения, а будет для них действенным рабочим инструментом.
РКО сначала должен сформировать (или получить сверху) планы, которые четко показывают необходимые действия, их количество, промежуточные и конечные результаты. По прошествии отчетного времени РКО сверяет результаты действий своих подопечных с планами и проводит управляющее воздействие с целью корректировки действий менеджеров для достижения запланированных результатов.
Что является основой для планирования и отчетности?
Для выбранной стратегии – АВСD-анализ.
Для планирования количества коммуникаций с клиентами – частотные анализы.
Для планирования объемов продаж по клиентам и ассортименту – АВС-анализ в разрезе номенклатуры и типов клиентов.
Для планирования продаж по клиентам и планирования коммуникаций – сезонность.
Какие планы и отчеты используем в КО?
1. План-отчет по продажам.
2. Воронка продаж – визуализация конверсии переходов с этапа на этап цикла продаж.
3. Журнал интенсивности работы – план-отчет количества коммуникаций с клиентами. При создании системы продаж выделяются все коммуникации с клиентами, которые должен совершать менеджер:
• холодные звонки;
• первичные звонки;
• звонки по заявкам;
• выставленные счета;
• выставленные КП и так далее.
4. Прогноз продаж;
5. Индивидуальный план работы с клиентом. Рабочий журнал;
6. Ежедневный отчет о работе.
Увеличение среднего чека – важнейшая технология работы КМ. Инструментарий, который он должен знать и уметь выполнять на отлично!
Есть два типа инструментов увеличения среднего чека: опосредованные – это правильное КП и развитие ассортимента компании. И операционные – допродажи и «магнит сверху».
Продающее КП! Давайте клиенту 2–3 КП – так мы смещаем внимание клиента с выбора между нашим КП и КП конкурента на выбор между нашими КП1 и КП2, КП3. Пусть они будут минимальными, оптимальными и максимальными по степени удовлетворения потребностей клиентов. Избегайте шаблонных КП в крупных сделках!
Дополнительные продажи (upsell). На верхнем уровне допродажи по времени осуществления разделяются на те, что инициируются при текущем заказе, и на допродажи, возможные в какой-то период использования клиентом уже купленного продукта. Также допродажи разделяют на:
• товар к товару;
• товар к клиенту;
• товар к ситуации или к сезону.
Используйте инструменты: «магнит сверху», расширение ассортимента (сущность матрицы Ансоффа), оптимизация бизнес-процессов.
Задания на внедрение:
1. Разработать эффективную систему мотивации согласно всем предложенным в этой главе переменным, которые подходят для ваших КМ.
2. Собрать весь КО и подробно рассмотреть их будущую систему материальной мотивации, объяснив все переменные и схему расчета.
3. Внедрить в течение трех месяцев эту систему мотивации, назначив переходный период.
4. Сформировать рассчитанные сверху и снизу планы продаж текущей клиентской базе.
5. Замерить один раз и замеряйте всегда все свои воронки продаж.
6. Провести анализ воронок на предмет поиска этапов с самыми большими потерями и примите решение, направленное на исправление ситуации.
7. Если ваши воронки теряют много на этапе завершения сделки, прослушать разговоры ваших КМ и отработать завершение в парах на внутреннем мини-тренинге.
8. Провести замер конверсии первой сделки с новыми клиентами во вторую и понять, насколько вы можете удерживать клиентов и сколько из них теряете.
9. Подсчитать количество времени, которое в среднем тратит КМ на одну сделку. Разделить его годовой план продаж на сумму средней сделки и вычислить количество сделок за год.
10. Поделить 1800 на необходимое количество сделок и сравните со средней временной затратой на одну сделку. Если хватает, то отлично, если нет, то провести ФРД и оптимизировать работу с целью сокращения времени на одну сделку или сделать другую оптимизацию.
11. Создать таблицу прогноза продаж.
12. Поручить всем КМ внести все предполагаемые сделки в прогноз с учетом вероятности и ресурсов. Сдать первый прогноз в ближайшую пятницу.
13. Издать приказ и оповестить всех, что каждый понедельник с 10 до 10:45 проходит собрание по прогнозу продаж с участием коммерческих отделов и руководителей смежных служб, на котором разбираются текущие сделки и ставятся оперативные задачи на неделю.
14. Поручить всем КМ создать рабочий журнал, куда вносить все цели по каждому постоянному клиенту на месяц или квартал (в зависимости от цикла сделки) и предоставить его РКО.
15. Создать в CRM ежедневный отчет о проделанной работе, который включает в себя пять пунктов из таблицы в разделе 5.2.6.
16. Обязать всех менеджеров заполнять ежедневный отчет.
17. Выделять по 30 минут и отслеживать каждую неделю ежедневные отчеты менеджеров. Делать выводы и принимать решения.
18. Создать три разных шаблона КП в зависимости от вариантов цены: бюджетное, среднего сегмента и дорогое с описанием разниц, представленных в разделе 5.3.1.
19. Разработать и утвердить таблицу для дополнительных продаж, слева указав основной продукт, справа – дополнительный.
20. Разработать и утвердить скрипт для допродажи.
21. Отработать скрипт для допродажи в парах.
22. Контролировать и считать проведение дополнительных продаж менеджерами.
23. Разработать аналитический отчет-таблицу с отображением суммы покупок клиентов во времени для инструмента «магнит сверху».
24. Определить диапазон размера заказа – от какого значения мы будем тянуть клиента наверх.
25. Определить перечень товаров, которые вы будете предлагать докупить. И размер скидок на них, чтобы заказ клиента дотянул до определенной суммы и получил скидку.
26. Разработать скрипт и отработать его в парах.
27. Отработать механизм работы инструмента «магнит сверху» от начала до конца.