28. Провести опрос постоянных клиентов и узнать, что еще они хотели бы видеть в вашем ассортименте.
29. Провести со всеми своими линейными руководителями два тренинга – «Управление внутренними проектами» и «Управление изменениями в компании».
30. Добиться, чтобы любая из книг на тему «Управление изменениями» лежала на столе каждого руководителя отдела в компании.
31. Провести мозговой штурм на тему того, как бы вы могли лучше удовлетворять клиентов. Собрать список идей от всех сотрудников. Никакие идеи критиковать нельзя, даже самые странные, только собирать и потом анализировать.
32. Провести анкетирование ваших клиентов с единственным вопросом: «Если бы вы изменили одну вещь в нашей компании, кроме цены, то что бы это было?»
33. В результате двух предыдущих рекомендаций у вас получится два списка. Расставьте в полученных списках приоритеты и запустите проект изменения.
Глава 6Важные инструменты работы КМ
Обращайся с инструментами как с друзьями, и у тебя никогда не будет проблем.
Хорошо начищенный, дорогой инструмент, лежащий без дела, – это плохой инструмент.
Это последняя глава, и посвящена она нескольким прикладным инструментам, необходимым в работе КМ, о которых или забывают при организации работы с постоянными клиентами, или не имеют достаточно информации. Обычно РОП и КД пытаются отладить эти инструменты методом проб и ошибок.
Стоит сделать очередное замечание по поводу проб и ошибок в продажах. Это долго! Но самое страшное – не время, необходимое на отладку инструментов, а то, что, получив какой-то результат, обычно на этом останавливаются, и работы по отладке инструментария заканчиваются. На этом моменте управляющие продажами не задают себе вопросы: «А можно еще лучше?», «А тот ли результат мы получили?», «А если что-то поменять, результат будет тот же?» В текущей работе часто нет времени отвечать на эти вопросы. Поэтому рекомендуется взять за правило: как можно чаще использовать методы АВ-тестирования и сравнивать два полученных результата.
Мы руководствуемся принципом кайдзен. Это японская философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов.
Возьмем пример по созданию и запуску какого-либо скрипта. Обязательно сделайте два варианта и после отработки с двумя близкими по компетенциям менеджерами запустите тестовую работу по этим двум скриптам на одной целевой аудитории. А потом выберите скрипт с наибольшей конверсией и, если необходимо, внесите в него коррективы. Мы в своем тестировочном отделе прогоняем скрипты порой по 100 раз каждый и замеряем конверсию. И так лучше поступать с любым инструментом, который вы запускаете в отделе продаж. По циклу Шухарта – Деминга: план – действие – анализ – корректировка.
Рис. 17
Часто руководство коммерческих блоков недожимает свои инструменты. Мы на аудитах систем продаж слышим: «Мы так пробовали – не работает!» Начинаем разбирать, как «так пробовали»? Оказывается, не совсем так, как надо!
Неверное использование инструмента приводит к выводу о его непригодности.
Есть еще одна сложность в корректировке любого действия человека: нам проще учиться с нуля, нежели переучиваться. Чтобы научиться правильно бегать, нам нужно практически забыть, как мы раньше бегали неправильно. Это особенность нашего мозга.
Кстати, эта же особенность иногда играет плохую шутку с тренингами. Прошел тренинг, его не записали на видео, как следует не отработали инструменты из тренинга и запустили в работу менеджеров. Прошло полгода, а менеджеры уже сформировали мнение, что этот инструмент не работает. И попробуйте на следующем тренинге им доказать обратное! Придется разбирать сначала, что и как делали раньше, находить ошибки, показывать, почему они возникли. А уже потом учить, как правильно использовать этот инструмент. Другими словами, вместо одного тренинга мы получаем один тренинг и сформированное мнение менеджеров, что они уже все знают и большинство тренингов – это пустая трата времени.
Вернемся к прикладным инструментам КМ. В этой главе мы поговорим о «касаниях» постоянных клиентов, о том, сколько и какие касания нужны, как организовывать работу с «касаниями». Поговорим об обязательных годовых встречах с клиентами типа А и А+: зачем эти встречи нужны, как их проводить. Также приведем план реактивации «уснувших» клиентов, опишем ее правильную организацию и закончим небольшим разделом, развеивающим мнение некоторых КД о том, что постоянные клиенты должны нам платить больше.
6.1. Система постоянных касаний клиентов. Обязательные и стандартные касания
Мы уже много раз в этой книге говорили, что одна из основных функций КМ – это периодические касания постоянных клиентов. Вот и пришло время разобраться, какие касания необходимо делать и сколько, как организовывать поддержку менеджеров, которые должны осуществить касания клиентов. Для начала нужно разобраться с двумя вопросами:
1. Определить, какие, собственно, цели у касаний постоянного клиента.
2. Какие касания бывают в принципе.
Давайте разберемся, а также учтем, что есть бизнесы с периодическими заказами клиентов – цикличные. А есть проектные, где актуальность возникает гораздо реже и зависит от различных факторов: от поломок до решения акционеров расширяться.
Какие цели мы преследуем, перманентно коммуницируя с клиентом, которому как минимум один раз мы поставили товар или оказали услугу?
Первая цель. Обеспечение цикла поставки, предоставление услуги, использование продукта клиентом и контроль удовлетворенности товаром или услугой. То есть мы связываемся с клиентом, контролируя этапы поставки и использования товара. Здесь не идет речь о замерах удовлетворенности, речь идет о контроле бизнес-процессов в нашей компании и компании клиента, связанных с нашими продуктами. Отгрузка, приемка товара на складе, выкладка товара на полке у клиента, начало и ход пусконаладочных работ, контроль функционирования поставленного оборудования, напоминание о необходимости проведения технического обслуживания, изменения технологии и т. д., и т. п.
К сожалению, если клиент сам не позвонил, КМ считают, что все хорошо. И это «касание» пропускают.
Вторая цель. Определение актуальной потребности постоянного клиента в новой поставке, в новом заказе. На первый взгляд, это самая простая цель. Но если мы говорим о проектных (консультационных и стратегических продажах), цикл принятия решения в которых может длиться полгода, год и больше, то согласитесь, постоянно звонить и спрашивать «Ну че, нужно че?» выведет из себя даже лояльного клиента. Вернее, сделает его нелояльным. В транзакционных продажах все несколько проще, так как цикл сделки короткий и процесс согласования покупки зачастую сводится к стандартным процессам, да и у нас есть средняя частота заказа, которая с большой вероятностью говорит о наступающей потребности. Но определение актуальности потребности очень важно. От его выполнения зависит конверсия продаж, следующих за первой сделкой. Следует понимать, когда начнется движение по проектной сделке, желательно до начала предложить выполнить все подготовительные работы и процедуры и тогда уже касаться клиента.
Третья цель. Увеличение лояльности. Мы уже не раз говорили: чтобы что-то получить от клиента, ему нужно что-то давать. И наша задача – меньше давать скидок и больше контента, информации, пользы, необходимых в бизнесе клиента. Также к увеличению лояльности относится формирование и поддержание хороших личных отношений с клиентом. Ну почему не поздравить клиента с днем рождения, победой футбольной команды, открытием сезона охоты? То есть с тем, что волнует нашего клиента, вернее, ЛВР или ЛПР как человека. Тем может быть великое множество: изменения в законодательстве на вашем рынке, новинки отрасли, слухи, информация о примерах агрессивной рекламы конкурентов вашего клиента и др.
Четвертая цель постоянных касаний – это предотвращение (конечно, пассивное) действий наших конкурентов. Нужно всегда помнить, что к каждому нашему клиенту постоянно стучатся зубастые активные менеджеры конкурентов, готовые для первой сделки с новым клиентом дать условия лучше наших. А менеджеры, которые осуществляют первые продажи, совершенно другого психотипа. В отличие от КМ они готовы к тысячам отказов. Они не остановятся ни перед чем. Они готовы звонить, звонить, встречаться и опять встречаться с нашим клиентом. Причем, если мы накопили «бытовухи» и клиент знает предел наших возможностей, то там идет «конфетно-букетная» стадия, где они кажутся белыми и пушистыми.
Также стоит отметить, что при определенном цикле сделки (предположим, ваш клиент берет строго раз в месяц) его необходимо «коснуться» чуть раньше очередного заказа, так как именно в этот момент с пустым складом он очень уязвим и готов рассматривать предложения конкурентов. Когда же он затоварился, то посылает всех подальше.
Исходя из целей, мы можем определить два типа касаний. Первый тип – это обязательные касания, которые связаны с нашими заказами, товарами, продуктами. К таким «касаниям» относятся:
• отгрузка;
• приемка заказа у клиента;
• действия с первичной документацией;
• монтажные и пусконаладочные работы;
• постановка или корректировка технологии;
• контроль работоспособности;
• выкладка товара на полку;
• контроль передачи нашего товара клиенту нашего клиента;
• напоминание о необходимости технического обслуживания;
• контроль запуска новых изделий на нашем оборудовании;
• появление новых опций и дополнений к уже поставленному продукту.
То есть все связанное с тем, что мы уже продали клиенту. Бытовуха. Количество обязательных касаний зависит от ваших продуктов и услуг, а также от организации в вашей компании процесса обеспечения сделки. Если в компании есть логистический отдел, который полностью берет на себя процесс обеспечения заказа, то у КМ отпадает часть поводов для обязательных касаний: отгрузка, приемка заказа у клиента, действия с первичной документацией. Но это не значит, что КМ не должен интересоваться, как прошла отгрузка и приемка. И уж тем более КМ не должен игнорировать последующие обязательные касания.
Второй тип касаний – стандартные. Не спрашивайте, почему они стандартные. Так повелось в Salecraft, и мы многие годы придерживаемся этого названия. Стандартные касания не имеют практически никакого отношения к продуктам, которые мы поставляем клиентам. Они больше являются тем, что мы даем клиенту для его бизнеса, его нахождения на рынке, для лично ЛПР клиента. Стандартные касания повышают лояльность клиентов. Это то, что заменяет вопрос: «Ну че, как дела, нужно че?» Подробнее перечислим поводы стандартных касаний в соответствующем разделе.
Основное правило простое: на одно обязательное касание приходится два стандартных. Тогда клиент, видя ваш номер телефона во входящих обращениях, будет знать, что там могут быть полезные для него сообщения, а не только «Где деньги, Зин?», и будет чаще перезванивать.
Перед тем как перейти к количеству касаний в работе с постоянными клиентами, нужно проговорить, что обязательные и стандартные касания не имеют отношения к циклу продаж. В транзакционных продажах цикл сделки начинается с выявленной текущей актуальной потребности, после чего запускается стандартный цикл сделки/продажи. В консультационных и стратегических продажах цикл сделки начинается задолго до появления актуальной потребности.
Для понимания рассмотрим полный цикл консультационной и стратегической сделки. Как бонус, мы решили привести в таблице полного цикла задачи менеджера, но подробно об этом в этой книге говорить не будем. Полный цикл сложных продаж достоин отдельной книги.
Таблица 34
Многие менеджеры думают, что цикл сделки в сложных продажах начинается на 7-м этапе (формально это момент появления у клиента актуальной потребности), когда клиент начинает активно собирать предложения с рынка. Но это не так. Цикл сделки начинается, когда кто-то из ЛПР задумался, именно задумался о необходимости инвестирования в какое-то решение, призванное улучшить рыночные позиции компании. Это этап формирования интереса. Вернее, цикл сделки должен начинаться с предоставления менеджером информации о решении, усиливающем вашего клиента до того, как он сам об этом задумался. Так мы показываем, что знаем бизнес клиента и можем помочь ему в развитии бизнеса.
Кстати, отчасти при транзакционных продажах клиент проходит все те же этапы, но более сжато по времени и один раз, выбрав одного или несколько поставщиков. А затем делает текущие заказы с сокращенным количеством этапов сделки.
Так вот, касания клиента после осознания потребности уже не являются стандартными или обязательными. Это этапы сделки, которые имеют свои цели и обязательные действия с клиентом. Но это не значит, что при начале нового цикла сделки мы должны забыть об обязательных касаниях. Никто не отменял дни рождения ЛПР, необходимость технического обслуживания уже поставленного оборудования, предоставление необходимой информации по рынку. И это не значит, что мы должны забыть о стандартных касаниях. Мы не можем перестать давать клиенту что-то, кроме КП, не можем перестать повышать его лояльность.
В работе активных менеджеров тоже есть стандартные касания, но их цель – «подогрев» потенциального клиента, «утепление» лида, демонстрация компетенций компании поставщика, и чаще они осуществляются автоматически или полуавтоматически службой маркетинга, рассылками или через паблики. Причина такого подхода в том, что у клиента еще нет необходимой лояльности, когда стандартные касания можно осуществлять лично менеджером, и клиент будет им доверять.
Итак, теперь мы можем определить, какое количество касаний нужно осуществлять КМ в работе с постоянными клиентами в разных типах продаж.
6.1.1. Количество касаний при продажах, близких к транзакционным
Таблица 35
Эта формула применима для продаж с заказами, осуществляемыми от одного до двух месяцев. Обратите внимание, что даже при такой высокой частоте заказов у нас есть задача совершить стандартное касание. Среди вопросов по следующему заказу мы не задаем следующие: «Когда следующий заказ?» или «Готовы сделать заказ?» Мы задаем вопросы исходя из того, что наше обращение призвано выяснить текущую ситуацию у клиента, и если нужна наша помощь, то следует срочно поставить недостающий товар или подготовиться к стандартной поставке, забронировав под клиента товар. Даже когда клиент должен сделать заказ (согласно средней частоте покупок) мы спрашиваем о том, что будет в следующем заказе, а не когда он будет. Тем самым уходим от назойливого: «Ну, когда вы сделаете следующий заказ?»
Если принять среднюю частоту заказа за один месяц, а количество обязательных касаний по процессу обеспечения заказа – за два, то за один месяц КМ должен сделать пять касаний постоянного клиента. Если при тех же условиях средняя частота заказа составляет два месяца, то количество касаний – минимум шесть.
А что делать, если цикл сделки меньше месяца и у КМ реально не остается времени на стандартные касания? В этом случае стандартные касания осуществляются службой маркетинга через рассылки, мессенджеры, личный кабинет клиента и паблики. Но даже тогда КМ не должен забывать о мероприятиях по развитию клиентов, о которых мы говорили в главе, посвященной АВСD-анализу. Хотя и часть этих мероприятий может взять на себя маркетинг, работая не с каждым конкретным клиентом (их ведь порой очень много), а проводя мероприятия и действия с целевой группой клиентов.
В случае с транзакционными продажами, при которых КМ из-за частоты заказов и количества клиентов не может развивать своих клиентов, мы должны перейти к другой организационной структуре, когда заказы обрабатывают операционисты (СОП), а КМ, освобожденные от операционной деятельности, занимаются задачей развития клиентов и ассортимента, увеличения бюджетов, которые компания забирает у своих клиентов, обходя конкурентов.
6.1.2. Количество касаний при консультационных/ стратегических продажах, близких к проектным, с принятием решения более 2 месяцев
Таблица 36
Вы уже обратили внимание, что в консультационных и стратегических повторных продажах у КМ больше возможностей и времени для обязательных и стандартных касаний. Сами продукты в таких продажах предполагают много поводов для взаимодействия с постоянным клиентом, будь то поставки оборудования, проектные продажи материалов или консалтинговые проекты. В любом случае сам продукт дает нам множество возможностей для обязательных касаний, а долгий цикл сделки – время на стандартные касания.
И в случае со стандартными касаниями их часть можно автоматизировать, возложив эту задачу на маркетинг. Но лучше это делать от имени менеджера, который работает с конкретным клиентом, используя его электронную почту и аккаунты в мессенджерах. Благо сейчас подобных инструментов в CRM предостаточно.
Говоря о касаниях клиента в сложных продажах, не стоит забывать и о допродажах услуг, расходных материалов или дополнительных опций к продуктам, которые уже поставлены постоянному клиенту. Если таких продуктов для допродаж достаточное количество, то стандартные касания можно также отдать маркетингу. Этого будет вполне достаточно, так как менеджер и так постоянно общается с клиентом. Количественные задачи по контактам решит КМ, а качественные (по контенту) решает маркетинг. Но всегда нужно помнить, что ничего лучше личного контакта с клиентами еще не придумали. Личные контакты, звонки, встречи на порядок эффективнее писем, сообщений и публикаций.
Касаниями для формирования потребности в худшем случае определения актуальной потребности служат вопросы, направленные на помощь клиенту в подготовке будущего проекта, а не прямые вопросы во время покупки. Помня о циклах сделки в сложных продажах, нам нужно узнать или заронить мысль о будущем проекте как можно раньше. В этом случае КМ сможет отработать все этапы сделки, а не предоставить КП по запросу клиента, которое будет использовано для усиления позиций конкурента, так как он уже все сделал, чтобы именно его предложение победило.
В таких продажах мы не должны замещать стандартные касания обязательными, так как в этом случае есть большая группа принятия решений со стороны клиента и множество подразделений и сотрудников, участвующих в использовании продуктов поставщика. Из-за этого обязательные касания могут происходить не с теми лицами, которые будут участвовать в принятии решения о следующей покупке.
Еще одна оговорка: минимум два касания для определения потребностей, а значит, для старта цикла продаж, могут происходить совместно со стандартными касаниями. Это связано с тем, что на сложных продажах мы четко не можем определять частоту покупок. Она для нас больше является неким ориентиром для каждого типа клиентов. Может случиться так, что один клиент решит расширять производство за счет короткого кредитования и собственных оборотных средств, а другой будет использовать лизинговую схему финансирования. А значит, циклы принятия решения о начале сделки у этих двух компаний будут разными.
Чтобы рассчитать конкретное количество касаний, примем следующие условия: цикл сделки или частота заказов для конкретного типа клиентов – 12 месяцев, обязательных касаний по реализованным продуктам – 3, допродаж нет. Ну, представим, что такое возможно, хотя тогда возникает вопрос, зачем нам нужны постоянные клиенты. Тогда количество касаний постоянного клиента = 3 обязательных касания + 12 стандартных касаний + минимум 2 касания по будущей сделке. Итого 17 касаний, то есть ориентировочно 1 касание в 3 недели. Если к этому числу мы добавим приглашения на минимум два мероприятия, например, на отраслевую выставку, ежегодное мероприятие для постоянных клиентов и ежегодную встречу с клиентом по итогам года, то получим частоту контактов, позволяющую нам решать перечисленные выше цели:
1. Удовлетворенность клиента товаром, услугой.
2. Лояльность клиента.
3. Определение потенциальной или актуальной потребности.
4. Контроль «входа» конкурентов.
6.1.3. Все поводы для касаний
Если поводы для обязательных касаний – прописанные регламенты и бизнес-процессы обеспечения сделки, то для стандартных касаний они не явны. На них делают ошибки, приводящие к снижению лояльности клиентов, их озлобленности частыми, ненужными звонками и письмами. Часто такая ситуация встречается, когда большинство стандартных касаний отдается в маркетинг, а маркетинг порой о-о-очень далек от клиентов и отдела продаж.
Пример. В компании появился новый товар или новый бренд. Тут же маркетинг сообщает всем клиентам об этом факте. Менеджерам ставят коммуникационную задачу – обзвонить постоянных клиентов и сообщить им релиз о расширении ассортимента. Что они и делают. Можно представить фантастическую ситуацию, что клиенты с нетерпением ждали появления нового ассортимента, да еще и цены на эти товары у поставщика ниже рыночных. Но такое бывает крайне редко. В большинстве случаев мы получим или нулевую, или, еще хуже, негативную реакцию клиента от сообщения: «Ура! У нас радостная новость: мы начали торговать таким-то стабилизатором!»
Кейс из нашей практики: компания, специализирующаяся на поставках маршрутизаторов более 20 тайваньских, китайских и корейских производителей, каждую неделю заваливала клиентов сообщениями о появлении новых моделей оборудования, коих у производителей второго и третьего эшелона появляется очень много. В сообщении указывались марка и технические характеристики. Клиенты – технические специалисты, обслуживающие оборудование, – создания ленивые. Поэтому, естественно, они не анализировали, почему они должны обратить внимание на новую модель. От рассылок отписывались, а менеджерам говорили: «Хватит меня заваливать информацией о ваших товарах». При проведении проекта мы внедрили процесс, в котором участвовали технические специалисты, бренд-менеджеры и сотрудники маркетинга. Сообщение о новом товаре упаковывалось таким образом, что клиент сразу понимал, что ему дает новая позиция. Более того, сообщения рассылались клиентам, которые ранее покупали старые аналоги новых позиций. Через некоторое время менеджеры стали просить не делать рассылку по их клиентам, а сами звонили им и рассказывали о новых товарах и выгодах, которые они несут. А клиенты использовали информацию о новых товарах при очередных заказах и спецификациях.
Главное слово, которое должно стучать в висках, когда вы хотите коснуться клиента, – это слово «ПОЛЬЗА»!
Если вы не сообщаете, как новый ассортимент позволит клиенту развиваться, быть конкурентоспособнее, эффективнее, лучше об этом не оповещать клиента совсем. Сообщение должно четко говорить о новых возможностях для него: снижение расходов на логистику, возможность привлечения новых клиентов, снижение расходов на электроэнергию, устойчивость IT-системы и т. д., и т. п. В этом случае сообщение будет для него ценно. А если вы еще скажете постоянному клиенту, что именно для него выбили на старте продаж новых позиций временную цену ниже рыночной, то будьте уверены, повышение лояльности клиента вам гарантировано.
Примените формулу ХПВ, которая хорошо описана в нашей предыдущей книге-бестселлере «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж».
Х – характеристики.
П – преимущества.
В – выгоды.
Простое сообщение о характеристиках будет забыто, их и так очень много в жизни ваших клиентов. Преимущество – это отличие новой позиции от предшествующих или ей подобных. Есть шанс, что клиент сам поймет, как это отличие превратить в выгоду, но шанс маленький. Выгода же – это прямое указание на то, что получит клиент в виде денег, лояльности его клиентов, победы в тендере и другое от вашей новинки.
Ниже приведен список поводов для стандартных касаний, которые нужно использовать и давать КМ для коммуникаций. Основной принцип: мы даем клиентам необходимое им.
1. Новые способы и методы использования продукта, который уже есть у клиента. Другими словами, повышение эффективности использования продукта.
2. Новые товары и услуги, с обязательным выделением того, что наш постоянный клиент получает от нового ассортимента, какие выгоды он получит.
3. Ценовые акции. Комментарии излишни. Все хотят низкую цену.
4. Изменение цены на товары, которые закупает клиент. Такие сообщения нужно делать только тем клиентам, которые закупают эти товары. И как можно раньше. Сообщение должно содержать посыл «вам первому сообщаю, есть возможность купить по старой цене». Необходимо показать заботу о клиенте.
5. Аналитическая информация по рынку клиента. Наверняка ваш маркетинг собирает информацию о рынке, отчеты, прогнозы. Не бойтесь делиться ими с клиентами, даже если вы их покупаете. Нужная клиенту информация по рынку выставит КМ в хорошем свете. Самый распространенный вариант подобных поводов – это передача лояльным клиентам логистических компаний информации по таможенным базам (объемы ввоза товаров по кодам ТН ВЭД, ввоз определенных брендов и т. д.).
6. Законодательная информация по рынку постоянного клиента. Даже если клиент сам держит руку на пульсе, звонок менеджера с вопросом «Иван Иванович, слышали о проекте закона?» также является положительным поводом для коммуникации.
7. Информация по новым услугам или улучшениям процессов обеспечения заказов у компании поставщика. Хороший повод рассказать клиенту, что его теперь будут обслуживать лучше.
8. Приглашения на мероприятия, конференции, выставки, выяснение, поедет клиент на них или нет. Даже если мероприятие организовано не вами, лучше сопровождать на нем постоянного клиента, а не ждать, что без вас к нему на мероприятии подкатит конкурент.
9. Рассказ об удачных кейсах участников рынка. Положительный опыт коллег по цеху всегда интересен. И о неудачных кейсах тоже стоит сообщать, предупреждать клиента о негативных последствиях тех или иных действий. Только не используйте этот повод, чтобы очернять конкурентов.
10. Если вы не попадаете под NDA, используйте инсайды по технологиям и бизнесу своих клиентов при условии, что они не повредят первоисточнику. Но будьте осторожны: такие поводы можно использовать только для контактов с очень лояльными клиентами, иначе клиент может к такой информации отнестись негативно.
11. Поздравления с днями рождения, праздниками, победой любимого клуба, открытием сезона рыбалки, сообщения о новых премьерах – все, что интересно вашему клиенту лично. Именно для этого мы и составляем подробное досье на ЛПР и ЛВР.
12. Появление на рынке новых конкурентных аналогов ваших продуктов. Это хорошее упреждение плохой ситуации (УПС): лучше клиент от вас узнает о новинке конкурента в правильном свете, чем конкурент ему расскажет во всех подробностях о своем новом супер-пупер-товаре.
13. Еще одно УПС. Если ваш конкурент распространяет о вас негативную информацию, это хороший повод провести стандартное «касание» постоянного клиента. «Иван Иванович, а вам еще не звонили? Страшные сказки о нас не рассказывали? Нет? А, ну, значит, еще расскажут!» Согласитесь, после такого звонка клиент совсем по-другому будет воспринимать слова вашего конкурента.
14. Снятие с продаж товаров. Если клиент покупал эти товары, это хороший повод для коммуникации. Но только звоните с информацией о том, чем замените старый товар и чем это хорошо для клиента.
15. Появление программных продуктов и облачных сервисов. Если они полезны клиенту, облегчат ему жизнь, то это хороший вариант позвонить и сообщить ему об этом.
16. Материалы для обучения персонала компании клиента. Если это толковый материал, и клиент может без труда его использовать для повышения компетенций сотрудников, то это хороший повод позвонить, спросить мнение клиента.
17. Маркетинговая информация его конкурентов, которые не являются вашими клиентами. Можно переслать буклет, листовку, рекламу.
18. Анекдот или смешной кейс из отрасли.
Этот список можно продолжать. Важно, что любой новый повод для коммуникаций с клиентами должен быть им полезен и потенциально нужен.
А вот ниже небольшой список информационных поводов, которые лучше не использовать для стандартных касаний.
Награды вашей компании в каких-то конкурсах и номинациях. Это не несет клиенту никакой нужной информации и пользы. Больше того, некоторые клиенты могут сказать: «За наш счет пиарится!» Об этом можно как-то сообщить в разговоре, при встрече, но это слабый повод для отдельного касания.
Структурные и кадровые изменения в компании. Особенно если в них есть хотя бы минимальный повод для волнения клиента о качестве исполнения его заказов и проектов.
Изменения в составе основных фондов вашей компании. В этом поводе тоже есть риски, которые может увидеть клиент для себя.
Получение вашей компанией каких-то сертификатов. Если это не влияет на клиента, его работу, взаимоотношения с его клиентами, лучше не раздражать его таким поводом.
В определении поводов для стандартных касаний, которые не нужно использовать, лежит обратный принцип: если повод положительно не влияет на постоянного клиента, не несет ему прямых и косвенных выгод, то лучше не звонить.
В конце раздела о поводах для стандартных касаний мы решили дать еще один бонус – таблицу поводов в разрезе состава ГПР о покупке у клиента. Согласитесь, давать технологу информацию о кейсах стратегического развития = впустую тратить время менеджера и ЛВР.
Таблица 37
6.1.4. Организация стандартных касаний
Короткий раздел. Прочитав о поводах для контактов и пример упаковки стандартных касаний, читатель может задать вопрос: «А когда КМ, собственно, этим заниматься? Мы так много говорили о фокусировании КМ на своих задачах, а теперь делаем из них маркетологов, технологов, инженеров, бизнес-аналитиков». И читатель будет совершенно прав. Поэтому схема организации формирования и упаковки стандартных касаний должна быть следующая. Маркетинг совместно с РКО готовит контентный план поводов для стандартных касаний на полгода вперед. В него входят поводы с конкретными датами – мероприятия, планы выхода новых изделий, праздники и дни рождения ЛВР и ЛПР клиентов, запланированные исследования рынка – все те поводы, которые мы знаем наперед. В течение периода использования плана маркетинг наполняет его поводами, которые заранее нельзя внести план – так называемые событийные поводы.
Далее, согласно плану за время, необходимое для подготовки, маркетинг подключает необходимых узких специалистов компании, с которыми вместе упаковывает контент стандартного касания в необходимый вид, об этом мы говорили выше, это позволяет донести до клиента выгоды и преимущества, а не просто констатирует факт повода коммуникации, приуроченной к какому-либо событию. Если у маркетинга есть время и необходимые ресурсы (чем больше компания, тем их больше), имеет смысл тестировать контент стандартных касаний на максимально лояльных клиентах, которые готовы дать оценку поводу и контенту стандартного касания. К сожалению, не всегда можно получить от клиентов оценку контента стандартного касания. Это долго, дорого, отнимает дополнительное время у КМ. Да и может так быть, что у компании поставщика просто нет клиентов с лояльностью такого уровня. Но как только появится такая возможность, обязательно начинайте тестировать на лояльных клиентах качество исходящего контента. То есть сначала рассылаем или звоним им, а после получения обратной связи и доработок – уже всем остальным.
После того как согласно плану «упаковки» и выхода контента стандартных касаний появились собственно сами стандартные касания, маркетинг определяет, какие касания будут сделаны автоматически или полуавтоматически посредством почты, мессенджеров, пабликов от имени конкретного КМ, а какие КМ должны сообщать постоянным клиентам информацию голосом во время коммуникации.
Для удобства можно использовать чаты в CRM, файлы общего доступа, корпоративные базы данных, в которые заносятся стандартные касания. Важно, чтобы маркетинг также следил за актуальностью стандартных касаний и убирал те, что утратили оперативную или тактическую значимость для клиента.
А теперь представьте, как это выглядит со стороны КМ. КМ приходит утром в понедельник на работу и заходит в чат или файл, в который маркетинг добавляет стандартные касания. Согласно плану стандартных касаний, КМ в течение недели коммуницирует с клиентами, используя актуальные и новые поводы и сами упакованные касания. После того как КМ связался по тому или иному поводу c клиентом, он, согласно регламентам работы, вносит в CRM информацию о контакте в историю работы с клиентом. Только так. КМ не тратит время на подготовку стандартных касаний, а использует готовые.
Подобная организация работы с постоянными клиентами делает еще одну нужную вещь в компании – сближает маркетинг, отделы продаж и узких специалистов.