Этот раздел должен попасть в книгу о менеджерах по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager). Специалисты по работе с ключевыми клиентами – тоже «фермеры», только крупные. В их работе есть существенные отличия и в организации этого отдела в компании тоже. Поэтому в рамках этой книги мы ограничимся лишь этим разделом.
Следующий инструмент, о котором поговорим в этой главе, – это итоговая встреча со значимыми, постоянными клиентами по итогам совместной деятельности в течение года. По нашим наблюдениям, не все используют этот инструмент или используют, но не придерживаются четкого плана, который гарантирует развитие успеха или упразднение негативной динамики с ключевым клиентом.
Перед тем как перейти к описанию плана, стоит сделать несколько нужных замечаний и комментариев.
Когда проводить такую встречу? Идеальный вариант – перед корпоративным праздником постоянного клиента или новогодним корпоративом. Это позволит сотрудникам компании поставщика с большей вероятностью попасть на это мероприятие. Приуроченная к празднику встреча будет проходить в хорошей эмоциональной обстановке. Также годовую встречу нужно проводить, когда в компании клиента принято готовить и защищать планы на следующий год. Это позволит сверить часы по конкретным планам работы клиента на будущий период.
Проводить такую встречу в рамках выставок или отраслевых мероприятий не стоит. Это сократит продолжительность встречи, сделает ее скомканной и неполной, так как участники будут думать о задачах отраслевого мероприятия и времени на встречу окажется мало.
Состав участников такой встречи определяется относительно плана развития клиента, согласно стратегии работы, которую мы получили из ABCD-анализа (см. главу 4). Если у вас сформированы рабочие группы ваших специалистов и специалистов клиента, то на встречу их стоит взять обязательно. Также имеет смысл пригласить кого-то из руководства компании поставщика. В идеале на встрече должен присутствовать весь состав ГПР постоянного клиента.
Чем выше по АВС-анализу статус постоянного клиента, тем выше должен быть статус состава со стороны компании поставщика. Конечно, лучше придерживаться паритетного принципа: если на встречу едет КД поставщика, то со стороны клиента во встрече должен участвовать руководитель того же уровня. КМ при подготовке такой встречи должен обеспечить паритетный состав участников. Но, к сожалению, не всегда это возможно.
Дарить на встрече подарки и какие? Обязательно нужно приехать с сувенирами и подарками, тем более если вы проводите встречу перед праздником или во время него. Частый вопрос, который задают наши клиенты: «Всем дарить одно и то же или делать подарки согласно статусу сотрудника?» Ответ прост: чем больше по размерам ваш клиент, чем сильнее у него задействована внутренняя политика. Чем больше подковерных игр, тем больше вы должны дифференцировать свои подарки и сувениры. Если вы точно знаете, что любит старший со стороны клиента участник, это и подарите. Любит вино – подарите хорошее вино с историей, машины – подарите модель его любимого автомобиля и т. д. Если у вашего клиента в компании принята автократия, демократия, коллегиальные принципы ответственности и, прости господи, аджайл, то лучше сделать одинаковые подарки. Но они должны быть со смыслом, интересные – которые зайдут участникам встречи. Кстати, они могут быть недорогими. Не скатывайтесь к банальностям, которыми завалены рекламные агентства.
Не забудьте о благодарственных письмах, сертификатах и грамотах, говорящих о высоких компетенциях, порядочности, реализации совместных проектов и т. д. Благодарности в рамочках еще никто не выкидывал, а ставил в особое место на виду у всех. У нас в стране «бумажки» имеют высокую значимость для людей. С большей вероятностью кто-то из участников повесит этот документ у себя на рабочем месте. Этим вы не только поблагодарите участников совместной работы, но и застолбите место перед конкурентами. Представьте, конкурент приходит на переговоры в кабинет сотрудника компании клиента, а там благодарственное письмо от вашей компании!
Стоит после встречи вести участников в ресторан или баню? Конечно, стоит. Какой бизнес без кабаков и бань, особенно в России?! Только подойдите к этому правильно. После согласования состава встречи от имени старшего в вашем составе разошлите всем участникам встречи со стороны клиента индивидуальные приглашения. Именно разошлите. Это позволит точно определить состав неформального продолжения встречи и избежать подковерных игр на стороне компании клиента. После письма-приглашения можно обзвонить участников встречи и поддержать письменное приглашение.
Не отходите от представленного ниже плана встречи. Если вы поменяете местами разделы плана, результаты встречи могут быть не гарантированы.
Теперь, собственно, сам план ежегодной итоговой встречи с постоянным клиентом типа А или А+ по АВС-анализу:
1. Проведите назначение и согласование времени и места встречи, состава участников.
2. Заранее пригласите участников на неформальное общение после официальной встречи. Заручитесь их согласием.
3. Подготовьте все материалы, аналитику, презентацию и ответы на возможные вопросы.
Непосредственно на встрече:
4. Огласите повестку и содержание встречи.
5. Презентуйте отчет о финансовых результатах совместной деятельности.
6. Расскажите о результатах работы локальных проектов и совместных рабочих групп.
7. Перечислите улучшения, которые были сделаны в работе и взаимоотношениях с вашим клиентом за прошедший год.
8. Предоставьте общий отчет об удовлетворенности всех клиентов и отчет о замерах удовлетворенности клиента, с которым проходит встреча.
9. После этого проведите опрос участников встречи, чтобы выяснить их мнение о совместной работе. Опросите обязательно каждого участника со стороны клиента.
10. Если кто-то высказал негатив, обещайте включить его замечания в план будущих улучшений.
11. Спросите клиентов, какие перемены они видят на рынке и на что вам стоит обратить внимание как в ассортименте, так и в сервисе и других бизнес-процессах, которые бы позволили улучшить ваши взаимоотношения.
12. Уточните о кадровых переменах. Возможно, тот, с кем ваш КМ плотно работал ранее, будет повышен, уволен или перемещен на другую позицию. И вам стоит обратить внимание на нового сотрудника в компании клиента.
13. Проведите презентацию своих планов по ассортименту, оборотам, структурным изменениям, инвестициям в развитие – все те действия в будущем, которые прямо или косвенно могут положительно повлиять на работу вашего клиента.
14. После этого задайте вопрос участникам со стороны клиента об их планах развития компании, развития ассортимента, развития производства, услуг и т. д. Вам необходимо узнать, к чему вы должны быть готовы в будущем году в работе с этим клиентом. После того как вы прошли разделы плана встречи, описанные выше, ваши партнеры на встрече будут откровенными, и вы получите информацию, которая вам необходима. Опросите всех участников со стороны клиента.
15. Уточните сроки реализации планов клиента для синхронизации совместной деятельности и вашей подготовки к ним.
16. Ни в коем случае не проводите на этой встрече переговоры об условиях и ценах. Ваша цель – получить данные для их формирования. Скажите, что подготовите отдельный документ с условиями и ценами, который согласуете на отдельной встрече или дистанционно.
17. Пожелайте вашему клиенту успешного года. Обязательно пожелайте улучшений, которые влияют на бизнес клиента, даже если это из разряда фантастики. Это же пожелание, а не обещание.
18. Вручите участникам благодарственные письма, грамоты, подарки и сувениры. Если вы встречаетесь с большой компанией, в которой очень значим статус сотрудников, начните вручение с самого старшего участника со стороны клиента.
19. Пригласите всех участников на «продолжение банкета». Кто подтвердил заранее, тому будет сложно вам отказать.
20. Сделайте совместное фото на память.
Вот и весь план проведения такой встречи. Если вы будете четко его придерживаться, вы выполните все задачи:
• узнаете будущие бюджеты и планы работы вашего клиента;
• повысите лояльность клиента;
• уберете негатив по прошлому периоду работы с клиентом;
• получите информацию для подготовки условий, объемов, цен и необходимых сервисов на будущее в работе с данным клиентом;
• усилите товарищеские отношения с сотрудниками компании клиента;
• сместите вектор личного общения менеджера с клиентом на общение компании с компанией.
По предпоследнему пункту стоит сделать комментарий. В работе с постоянными клиентами менеджеры часто занимают следующую позицию: для клиента делается что-то хорошее – это он, классный менеджер. А если в работе случаются проблемы – это не он, не менеджер, а его компания. Менеджер дистанцируется от своей компании, когда ему это удобно. В этом кроется боязнь руководителей уволить «старого менеджера», а вдруг за ним уйдут и его клиенты. Но то, что делает менеджер для постоянного клиента, – это трансляция возможностей всей компании, а не одного менеджера.
Руководство компании должно делать все возможное, чтобы убрать дистанцирование своих менеджеров от компании в плохих ситуациях и формировать у клиента мнение, что не менеджер, а вся компания-поставщик обеспечивает нужный ему уровень сервиса, качество товаров, ритмичность поставок и т. д. Как это делать правильно – уже совсем другая история, которая лежит в плоскости управления коммерческим персоналом.
6.3. Реактивация «спящих» клиентов
Мы подошли к разделу главы, в котором говорится о «страшном сне» любого КМ – потере постоянных клиентов. Это на самом деле очень неприятный момент. Напомним, что постоянные клиенты приносят в В2В-продажах львиную долю оборота. И в работе КМ есть отдельная номинация – удержание клиентов.
Но как бы мы ни старались, полностью избежать потери постоянных клиентов невозможно. Иногда в дело вступает его величество случай, когда, как по закону подлости, с одним клиентом происходят все ужасные вещи, которые вообще могли случиться: задержка поставки, пересортица, задержка монтажа, доставка транспортной компанией заказа по другому адресу и т. д., и т. п. Ну, так случилось, хотя не должно было. И мы делали все, чтобы это не произошло. СЛУЧАЙ!
Клиентов, которые по каким-то причинам отказались от работы с поставщиком, в разных компаниях называют по-разному: уснувшие, спящие, мертвые, отвалившиеся. А процесс их возврата – побудка, подъем, реактивация. У нас в Salecraft процесс возврата ушедших клиентов принято называть реактивацией «спящих» клиентов.
При проведении аудитов мы часто сталкиваемся с тем, что наши клиенты тщетно пытаются наладить процесс реактивации и в итоге получают очень низкую конверсию возвратов клиентов.
Почему это происходит? Причина в том, что в большинстве российских систем В2В-продаж процесс реактивации сводится к обзвону «спящих» клиентов с вопросом: «А чего не покупаете? Ну, давайте, купите опять у нас, мы хорошие!» И дальше каких-либо действий с клиентом, а главное, изменений внутри компании не происходит. Результат таких попыток один: конверсия реактивации не выше 5 %.
Но мы утверждаем, что предложенные ниже алгоритм и методика реактивации «спящих» клиентов в несколько раз поднимут конверсию этого процесса. Самый высокий показатель конверсии реактивации, который был зафиксирован нами по этой методике – 61 %. Сильно? Средний показатель конверсии по нашей методике – около 30 %, что, согласитесь, в сравнении с 5 % выглядит ободряюще.
Как и с предыдущими инструментами, сначала нужно сделать дополнительные комментарии и разъяснения. Возврат ушедших клиентов – это целый процесс, который должен быть отстроен так же тщательно, как и привлечение новых. Мы тратим большие деньги на маркетинг и работу отдела активных продаж для пополнения АКБ (активной клиентской базы). А ведь вернуть ушедшего клиента порой гораздо дешевле.
Для начала нужно понять, по каким причинам клиент отказывается от дальнейшей работы с текущим поставщиком.
1. Клиента по каким-то причинам не устроили условия, а если быть точнее, он не оценил УТП поставщика. И, возможно, не относится к аудитории, на которую ориентируется поставщик. Реактивировать такого клиента затратно, и с большей вероятностью он «заснет» снова, через один или несколько новых заказов. Но можно включать его в базы реактивации, для того, чтобы после первого этапа принять решение, продолжить реактивацию или нет. К сожалению, у КМ не всегда хватает опыта и настойчивости, чтобы выяснить истинную причину потери клиента.
2. При обеспечении заказа клиент не получил от поставщика декларируемого или ожидаемого сервиса. Клиент обиделся или решил больше не связываться с поставщиком, который его подвел. С ожиданиями должен работать менеджер и делать так, чтобы превосходить ожидания клиента. Внедрять механизм работы с ожиданиями нужно для того, чтобы запретить менеджерам давать обещания, которые компания однозначно не исполнит. Вторым шагом необходимо научить менеджера давать обещания, которые компания сможет выполнить с запасом, но с правильной подачей. Пример. Компания может поставить товар за семь дней. Клиент настаивает на пяти днях. Плохой менеджер скажет, что постарается это сделать, а хороший убедит, что в данных условиях рынка, загруженности логистики и т. д. гарантированно поставит клиенту товар за девять дней, но только для этого клиента сделает все, чтобы поставить за семь. И реально поставит товар за семь дней, предвосхитив ожидания клиента.
3. А вот с недовольством сервисом поставщика как раз нужно разбираться при реактивации. Такие клиенты обязательно должны попадать в базу реактивации.
4. Клиент по каким-то причинам сделал один или несколько заказов у конкурента. Менеджер там оказался «зубастый». Да и прошлым поставщиком он был доволен. Ну, просто так получилось. Этот клиент тоже должен попасть в базу реактивации, но на втором этапе работа с ним будет несколько иная, чем с «обиженными» клиентами.
5. Клиенту за один средний цикл заказа (или более) по каким-то причинам не нужен был продукт поставщика. Ну, просто не нужен! У него не было в нем потребности. Это может быть связано с изменением деятельности клиента, рыночным спадом, активностью конкурентов постоянного клиента и т. д. Этот тип уснувших клиентов тоже обязательно попадает в базу реактивации. С ним на втором этапе будем работать так же, как со случайно купившими у конкурента.
6. Клиент по каким-то причинам завершил деятельность, связанную с продуктами поставщика, или ушел с рынка. Да, такое тоже бывает. Этого клиента, понятно, не стоит включать во второй этап реактивации – смысла в этом нет никакого.
7. Есть и еще одна причина, которая необъяснима логически. Плохая химия в отношениях клиента и КМ. Такое бывает: не сошлись характерами, ценностями, кто-то кому-то наступил на больную мозоль и т. д. В этом случае нужно особое чутье и высокий эмоциональный интеллект РКО, так как сам клиент так в лоб вряд ли скажет, что не хочет иметь дело именно с этим человеком. Рецепт ясен – это смена КМ. Однако понять, что причина в этом, можно, только исчерпав все варианты и прямо спросив клиента.
Теперь, когда определились, кого мы из «уснувших» реактивируем, необходимо определиться, а что, собственно, должно стать триггером запуска реактивации.
Для транзакционных продаж триггером будет отсутствие заказа от постоянного клиента в течение двух средних циклов покупки, то есть если клиент не сделал заказ за два срока среднего заказа, нужно бить тревогу.
Для транзакционно-консультационных продаж – один цикл покупки.
Для консультационных и стратегических продаж триггером запуска реактивации будет проигранная конкуренту сделка. Это связано с долгими циклами принятия решения о покупке.
6.3.1. Как реактивируем по времени?
Существует два подхода к реактивации «спящих» клиентов по времени: постоянная реактивация и пакетная.
Постоянная происходит непрерывно. Автоматически или полуавтоматически в воронку реактивации КМ или специалиста по развитию добавляются клиенты, которые не сделали заказ за соответствующий типу продаж период. То есть менеджеры в своей работе постоянно выделяют время в течение рабочего дня для проведения реактивации.
CRM настроена так, что если за последние 6 месяцев клиент купил 6 раз, значит, в среднем он берет каждые 30 дней. Соответственно, через 35–60 дней автоматически выставляется задача на реактивацию.
Пакетная реактивация происходит единоразово в течение какого-то времени. За месяц, квартал, полгода накапливаются «уснувшие» клиенты, и менеджеры, которые проводят реактивацию, выделяют один или несколько дней и полностью посвящают свое время этапам реактивации. Делается это для того, чтобы снизить переключение менеджеров на разные задачи в течение рабочего дня.
Какой вариант реактивации по времени выбрать? Четкого определения нет. Нами замечено, что постоянная реактивация больше подходит транзакционным и консультационно-транзакционным продажам. Пакетная больше подходит для консультационных и стратегических продаж.
В транзакционных продажах просто нет времени на формирование пакета «уснувших», так как продажи частые. Непрерывно поступают заявки от новых и постоянных клиентов. Если у вас организована связка КМ – СОП, то однозначно нужно применять постоянную реактивацию в транзакционных продажах.
Главное – настроить бизнес-процесс распознавания триггеров для реактивации.
6.3.2. Кто должен реактивировать клиента?
Также важно определиться, кто будет проводить реактивацию. У нас есть два варианта: специалист по развитию (активный менеджер, желательно тот, кто привел этого клиента) или КМ. Понятно, что ни операционист, ни СОП реактивировать не могут и не должны. Однозначного определения в выборе исполнителя тоже нет, все зависит не только от типа продаж, но и от типа задач менеджеров, их загрузки. Базово мы рекомендуем выбирать на основании следующих факторов.
Реактивацию «спящих» клиентов проводит КМ, если у вас:
• быстрые транзакционные продажи с маленьким чеком и КМ работает в связке с СОП или операционистом;
• продажи со сложными технологиями и СР будет долго входить в специфику конкретного постоянного клиента. Классический случай: на первом этапе сделка представляет консультационную продажу, когда мы продаем технологию, а последующие этапы – транзакционные продажи сырья или расходных материалов под эту технологию;
• консультационные и стратегические продажи, а у клиента постоянный состав ГПР и КМ добился хороших личных отношений с большинством сотрудников компании клиента.
Реактивацию «спящих» клиентов проводит менеджер по развитию (активный менеджер) если:
• у вас транзакционные продажи и КМ без СОП осуществляет прием и обработку заказа;
• у вас сложные продажи с длинным циклом, стратегические или консультационные продажи;
• у вашего клиента вне зависимости от типа продаж часто меняется кадровый состав ГПР. Такое часто случается с отраслевыми лидерами: там не работа, а сплошная внутренняя политика, что приводит к частым кадровым изменениям.
Еще раз: к сожалению, для выбора исполнителя реактивации однозначных решений нет. Рекомендации, приведенные выше, помогут вам сделать первоначальный выбор, а дальше нужно смотреть на особенности вашей системы продаж и ваших клиентов.
Если причина того, что клиент ушел, неизвестна и ее надо выяснить, то желательно звонок с выяснением делает не текущий КМ, а РКО, СР или другой КМ. Тогда есть шанс, что ему скажут о косяках предыдущего менеджера. Есть скромные люди, которые ругать человека не могут, а просто перестают делать заказы.
Главное правило – добейтесь выяснения причины, даже если вам придется сильно просить. Например: «Ну миленький, ну пожалуйста, скажи прямо, что стало причиной того, что вы не заказываете? Очень прошу».
6.3.3. Алгоритм проведения реактивации «уснувших» клиентов
Для постоянной и пакетной реактивации алгоритм один и тот же. Только в случае с постоянной реактивацией вам придется анализировать, производить улучшения для каждого отдельного клиента и офферы для возврата делать практически для каждого клиента или запускать ценовые офферы на какой-то срок. Например, в этом месяце используем такой-то оффер для реактивации, в следующем – такой-то. Это позволяет не тратить время на разработку и согласование внутри компании индивидуальных предложений. Но обо всем по порядку.
Этапы и план реактивации
I этап
1. Сбор клиентской базы.
Конечно, если у вас уже отлажена эта работа в CRM, то сбор базы не составит труда. Многие CRM сейчас позволяют программировать автоматические и полуавтоматические инструменты добавления клиентов в ту или иную воронку по какому-либо событию или параметру. В случае реактивации – это отсутствие заказа за определенный период. Но если у вас пока не все отлажено в CRM, несколько источников списков клиентов, и вы несколько раз переходили с одной учетной системы на другую, собирать базу для реактивации придется вручную. Для этого необходимо пройтись по всем клиентам в вашей системе и выделить тех, по которым не было заказов дольше 1,5–2 циклов сделки.
2. Обработка базы.
Чтобы не тратить время менеджеров впустую, стоит сделать предварительную обработку базы реактивации – убрать уже не существующих клиентов, актуализировать контактные данные. Сделать это можно силами ТМ или маркетинга. Нужно помнить: чем короче цикл сделки, тем меньше времени вы затратите на актуализацию базы клиентов для реактивации. Также из базы нужно исключить клиентов, которым не надо звонить ни в коем случае. В каждой компании гарантированно есть такие клиенты.
После обработки базы ее необходимо залить в воронку реактивации и распределить между ответственными менеджерами. Как именно залить – технический момент и зависит от вашей учетной системы. Добавить в канбан, проставить всем задачи на звонки с уведомлением ответственного специалиста или предоставить файл Excel, зависит от текущей ситуации. Покажите нам свою учетную систему – скажем точно.
3. Составление анкеты «Идеальный поставщик» и скрипта анкетирования.
Для исполнения первого этапа вам необходимо сформировать список вопросов для обзвона и сделать скрипт начала диалога, по которому клиенты не откажут менеджеру в проведении интервью. Пример нашей анкеты «Идеальный поставщик» будет приведен в приложении к книге. Вводный скрипт может быть такой: «Иван Иванович, здравствуйте! Это Елена Прекрасная, компания “Солнышко”. Вы у нас заказывали “ваше добро”, помните? Звоню задать пару вопросов. Обычно это занимает две минуты, удобно сейчас?»
4. Тестирование скрипта и анкеты.
Мы уже говорили, что если есть ресурсы, необходимо все активности и контент для клиентов тестировать на лояльных клиентах. Проведите этот тест и по его результатам внесите в анкету и скрипт необходимые корректировки.
5. Изучение и отработка в парах скрипта реактивации менеджерами, которые будут проводить реактивацию.
На импектах или мини-тренингах отработайте с менеджерами скрипт, вопросы и возможные возражения. Стандартно, как вы регулярно это делаете.
6. Анкетирование.
Запускаем обзвон в зависимости от выбранного типа реактивации по времени. Важно, чтобы менеджеры как можно меньше задавали закрытых вопросов и применяли технику активного слушания. Да, это усложнит обработку анкет, но, с другой стороны, даст бесценные данные для отладки процессов обеспечения заказов.
Обработка анкет.
Результаты анкетирования необходимо обработать. Первое – выделить и убрать из цикла реактивации клиентов, о которых мы уже понимаем, что нет смысла их «будить» (см. выше). Из оставшихся клиентов формируем две базы: «обиженные» – которые чем-то недовольны в нашей работе, и клиенты, которые относятся к нам хорошо, но по не зависящим от нас причинам, сделали одну или более покупок у конкурента и у которых нет претензий к совместной работе (назовем их «забывшие»). Или же эти клиенты пропустили циклы покупок из-за отсутствия актуальной потребности (см. выше).
Также мы обрабатываем анкеты и выделяем те моменты совместной работы, которыми были недовольны клиенты. Сводим этот негатив в список и направляем КД для принятия решения об улучшениях. КД принимает решение и совместно с другими службами запускает цикл улучшений (см. раздел «Оптимизация бизнес-процессов»).
II этап
1. Составление оффера.
Теперь нам необходимо составить оффер для «обиженных» клиентов. Это может быть больше стандартной скидки на товары, кстати, необязательно на те, что этот клиент приобретал раньше. А например, предложение каких-то уникальных товаров или услуг, ранее недоступных клиентам, предложение товара или услуги «магнита», которые мы используем только для «входа» к новым клиентам.
Важно понимать, что без снижения цены или дополнительных затрат вернуть «обиженного» клиента не получится. Не верьте горе-консультантам, которые рассказывают о таком волшебстве. Скажите, вы сами купите в интернет-магазине, после того как прошли семь кругов ада, чтобы получить оплаченный товар? Не обманывайте себя – купите, если вам сделают ценовое и уникальное предложение, от которого вы не сможете отказаться.
При составлении оффера нужно следить за маржинальностью предложения. Мы не можем возвращать «уснувших» клиентов за счет текущих постоянных клиентов. И мы не можем потерять финансовую устойчивость компании из-за возвращения ушедших клиентов. Но предложение должно быть значимым для клиента.
Также в офферы не стоит включать ходовые позиции, которые максимально востребованы вашими клиентами, Иначе реактивированный клиент в дальнейшем будет вас шантажировать уходом, если он не получит максимально низкую цену за каждый заказ. А постоянно продавать ему ходовые товары по цене ниже рыночной полностью перечеркивает смысл его возвращения.
При расчете помните, во сколько вам обходится привлечь нового клиента. По сути это то же самое, только в случае реактивации вы его немного знаете.
2. Составление скрипта «Побудка».
Для дальнейшей реактивации вам необходимо составить скрипт «побудки». Скрипт должен содержать уведомление о том, что по результатам анкетирования и выявления узких мест в вашей работе вы провели ряд улучшений, которые полностью учитывают и закрывают высказанные претензии клиента, а также в скрипте должно быть конкретное предложение – оффер.
Скрипт составляется для двух типов клиентов: «обиженных» и «забывших»:
• для «обиженных» в скрипте уведомляем об улучшении и предлагаем оффер как символ «примирения»;
• для «забывших» в скрипте презентуем только оффер.
Пропишите скрипт так, чтобы выявить актуальные потребности на случай, если клиент скажет: «А мне товар из оффера сейчас не нужен». В этом случае запускаем стандартное выявление актуальных потребностей с предложением минимальной для такого типа клиентов ценой.
3. Тестирование скрипта «Побудка».
Как с любым скриптом, тестируем его на лояльных клиентах и при необходимости вносим корректировки.
4. Изучение и отработка скрипта «Побудка».
Стандартно: отрабатываем новый скрипт с менеджерами.
5. Проведение второй итерации реактивации – «Побудка».
Запускаем работу менеджеров по скрипту «Побудка» для двух типов клиентов – «обиженных» и «забывших», но обязательно за короткий промежуток времени до звонка по скрипту разошлите клиенту официальное письмо с уведомлением об улучшениях, о которых будет говориться в скрипте. Лучше это письмо отправить с адреса менеджера, но за подписью КД или ГД. Такое письмо, прочитанное клиентом, повысит конверсию скрипта.
6. Оценка результатов и корректировки на будущее.
После того как провели все звонки по всем «обиженным» и «забывшим» клиентам, подводим итоги. Вычисляем конверсию и, если она нас не устраивает, смотрим, что мы в будущем можем улучшить:
• анкету;
• скрипт анкетирования;
• скрипт «побудки».
Кстати, не нужно оценивать оффер. Мнение клиента по этому ценовому предложению нас не очень интересует. Оффер – это только повод (инструмент снятия барьера). Основное – это улучшения, которые мы провели для конкретного клиента и уведомили его об этом. Оценку эффективности реактивации, конечно, нужно делать минимум через полтора цикла покупки для этой целевой аудитории.
7. Текущая работа с возращенными клиентами.
Поле второго этапа реактивации по всем клиентам, по которым прошлись скриптом «Побудка» и отправили уведомления об улучшениях, начинаем делать стандартные и обязательные касания. То есть нам не столько важна ежесекундная реакция клиента на реактивацию, сколько пролонгированный эффект системной работы с постоянным клиентом, который запускается реактивацией.
Если вы проведете хотя бы один раз полный цикл реактивации в два этапа, только честно перед собой и клиентом, вы увидите, насколько этот инструмент эффективен. А самое интересное, что его использование дает улучшения для всей компании в целом и для всех постоянных клиентов. Улучшает сервисы компании, а значит, потенциально увеличивает их лояльность к нашей компании.
Конечно, порой бойкий КМ может сразу с одного звонка узнать проблему, пообещать ее исправить или впредь не повторять ошибку и сразу сделать оффер. Клиент вернется с одного звонка. Только это обещание надо записать и потом выполнить 100 %, так как второй раз так вернуть клиента не получится.
В конце расскажем историю, которую подслушали из уст одного маркетолога. Компания N проанализировала работу за полугодие и нашла 20 крупных клиентов, которых они потеряли. Каждый за полгода принес им больше 5 млн рублей. Тогда выделили бюджет на их возврат и подошли к вопросу креативно. Наняли артиста театра. Он был высокого роста, его одели в наряд средневекового стрельца – треуголка, ботфорты, камзол с золочеными пуговицами и т. д. Написали 20 писем на пергаменте перьевой ручкой, скрутили в рулон и поставили сургучную печать. И вот этот стрелец направился прямиком к руководителям клиентов в офис. Цокая каблуками и звеня шпорами, широкими шагами он подходил в офис и громогласным голосом заявлял: «Госпоже Петровой челом бью от компании “Солнышко”! Пришел лично в руки вручить депешу!» Все начинали смеяться и звали директора Петрову. Выходил удивленный директор. Артист вручал ей депешу, в которой было написано, что-то типа: «Не серчайте, великодушная барышня, на нас за ошибки. Провели расследование наших дел и наказали окаянных холопов за ошибки. Отныне обязуемся следить за вашими пожеланиями особо, холить и лелеять ваши заказы. Дайте шанс!» Артист следом вручал подарок.
Короче, 13 из 20 клиентов к ним вернулись!