Последний раздел этой главы посвящен обсуждению, именно обсуждению, вопросов ценообразования для постоянных клиентов и еще раз возврату к системе мотивации КМ. Мы выскажем свое видение этого вопроса, но это будут рекомендации, основанные на наших наблюдениях и экспертной оценке (как говорил наш первый тренер, «на волчьем чутье» – это когда победу в бою нельзя объяснить четкими тактическими или стратегическими действиями победителя). Подтвержденной математической модели у нас здесь нет, причем нет ни у кого в мире, и поэтому многие действуют методом проб и ошибок или используют «волчье чутье».
А собственно, что такое лояльность клиентов? Существует множество определений лояльности в В2В-продажах, но если отбросить сопли по поводу хорошего отношения к компании-поставщику, возникает философский вопрос: «Цена, которую осознанно платит поставщику лояльный клиент, – это более высокая цена, по которой он приобретает товары из-за удобства и положительных эмоций от взаимодействия? Или все-таки полноценное донесение до клиента УТП компании и подтверждение УТП со стороны клиента с рыночной ценой, в которой зашиты расходы поставщика для организации дополнительных ценностей?»
Первый вариант – «лояльный клиент просто платит больше» – можно сразу отбросить: ну не дебилы же они, чтобы платить больше за просто так. При втором варианте возможность более высокой цены обеспечивается благодаря ценностям, которые мы даем и воспринимает лояльный клиент. А ценность в В2В-продажах – это или снижение рисков, или получение дополнительной прибыли, причем гарантированное получение за счет сервиса и удобства.
Стоит оговориться, отойдя от рыночных цен и оперируя финансовой моделью продаж. Постоянные клиенты не получают цены выше, чем новые клиенты. Это новые клиенты получают цены ниже валовой маржи, заложенной в финансовой модели, а не относительно рыночного уровня. Мы можем себе это позволить, так как новых клиентов мало, и мы делаем пониженную наценку только один раз. А постоянные клиенты получают цены с маржинальностью, заложенной в модели, а не выше рынка. Другими словами, лояльный клиент получает товар по нормальной цене (относительно финансовой модели), а новый клиент – по заниженной. Это подтверждает, что лояльность является долгосрочным восприятием постоянными клиентами вашего УТП и готовностью клиента заплатить цену немного выше, чем у вашего конкурента, с обязательным обеспечением этой разницы снижением расходов или получением дополнительной прибыли, в разы, десятки раз превышающей разницу вашей цены и цены более дешевого конкурента.
Из этого, возможно, запутанного определения (перечитайте еще раз медленно) лояльности вытекает несколько выводов.
Первый. Заниженная цена новому клиенту для первой продажи является нарушением финансовой модели продаж и рассматривается как инвестиции в будущее подтверждение клиентом наших УТП после первой сделки и продажи товара по рыночной цене с компенсацией дополнительными профитами, когда клиент станет постоянным.
Второй. Мы не можем рассматривать постоянных клиентов как источник сверхприбыли. Постоянный клиент при детальной оценке наших предложений будет осознано или подсознательно уменьшать прямые и косвенные выгоды нашего УТП и стремиться купить предложение по более низкой цене. Мы очень часто наблюдаем картину, когда постоянные клиенты получают валовые ценовые предложения выше, чем новые клиенты, на 3–5 %, но не больше. Мы не должны фантазировать, что если мы своим предложением условно повысим эффективность клиента на 20 %, то эти 20 % мы можем заложить в увеличение стоимости.
Третий. Финансовая модель продаж должна строиться только с учетом продаж постоянным клиентам.
Четвертый. Не стоит давать менеджерам управлять наценкой и мотивировать их на маржу или операционную прибыль. Вы можете в краткосрочном периоде увеличить итоговую прибыль продаж, а в долгосрочном – потерять постоянных клиентов. Если все-таки это очень хочется сделать, то нужно давать менеджеру возможность торга в коридоре цен, который меньше разницы цены нового и постоянного клиента. Вы должны понимать, что продажа с большей наценкой постоянному клиенту несет большие риски, чем продажа постоянному клиенту с меньшей наценкой.
Пятый. Уже заезженный. Работайте только с теми клиентами, которые восприимчивы к вашему УТП, то есть только с выбранной целевой аудиторией. Отметайте остальных клиентов смело. Вы их все равно потеряете или значительно увеличите расходы на обеспечение продаж им, что снизит общие показатели и рыночную позицию компании.
Под УТП в этом случае мы понимаем особенности вашей продукции, бизнес-модели, сервиса, компетенции отдельных сотрудников и т. д., которые дают выгоду и преимущества определенной группе клиентов. Это ваше племя. Например, в одной логистической компании написали программный продукт, который перерабатывает номенклатуру и присваивает ТН ВЭД с огромной скоростью, невозможной для человека. Поэтому импортеры типа Fix Price с их стотысячными перечнями товаров выберут именно такую компанию для проведения подобных операций.
6.5. Итоги главы 6. Задания на внедрение
В работе КМ есть множество прикладных процессов, которые надо выполнять и улучшать.
Используйте кайдзен – философию, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов.
Некоторые процессы без достаточной проработки дают слабые или нулевые результаты, тогда как при должном выполнении значительно отличают вас от конкурентов.
Неверное использование инструмента приводит к ошибочному выводу о его непригодности.
Для достижения должного результата нужно действовать по циклу Шухарта – Деминга: план – действие – анализ – корректировка. И так по кругу 2–3 раза. Ретроспективный анализ.
Применяйте АВ-тесты различных скриптов и процессов и оставляйте лучшее. Минимум 10 % своего рабочего времени выделяйте на отладку и улучшение процессов.
К таким прикладным и важным процессам относятся:
• система периодических касаний клиентов;
• ежегодное глубокое анкетирование клиентов группы А и А+;
• реактивация «уснувших» клиентов;
• ценовое удержание.
1. Периодические касания клиентов преследуют четыре цели:
1.1. Обеспечение цикла поставки, предоставления услуги.
1.2. Определение актуальной потребности в новом заказе.
1.3. Увеличение лояльности.
1.4. Предотвращение (конечно, пассивное) действий ваших конкурентов.
Касания бывают обязательными и стандартными. К обязательным относятся те, что необходимо делать в рамках приемки, обработки и исполнения заказов, а также получения оплаты. К стандартным относится большой перечень тем, которые позволяют развивать и удерживать клиентов, повышать их лояльность и улучшать ваш сервис.
Основное правило простое: на одно обязательное касание приходится два стандартных.
Часть стандартных касаний можно автоматизировать, возложив эту задачу на маркетинг.
Темы для касаний зависят от типа продаж. В транзакционных это будут одни темы, а в консультационных – другие, описанные в главе.
Также и количество касаний будет разным в разных типах продаж. В транзакционным минимум два обязательных на один цикл сделки. В стратегических может быть 17 на один цикл сделки.
Главное слово, которое должно стучать вам в виски, когда вы хотите коснуться клиента, – это слово «ПОЛЬЗА»!
2. Ежегодное глубокое интервью клиентов А и А+.
Когда проводить такую встречу? Идеальный вариант проводить ее перед корпоративным праздником постоянного клиента или новогодним корпоративом. Дарите на таких встречах подарки. Приглашайте в баню и на барбекю. Избегайте подобных встреч на выставках и конференциях, так как там иные задачи.
Действуйте по плану, представленному в соответствующем разделе этой главы.
3. Реактивация «уснувших» клиентов.
Как бы мы ни старались, полностью убрать потерю постоянных клиентов невозможно.
Для начала нужно выяснить, по каким причинам ушел клиент. Таких причин мы насчитали шесть. Второе – нужно решить, когда запускать процесс реактивации. Как правило, это отсутствие заказов 1,5–2 циклов сделки. Это можно автоматизировать. И напоминания в CRM будут приходить вместе с новой задачей.
Существует два подхода к реактивации «спящих» клиентов по времени: постоянная реактивация и пакетная.
Постоянная реактивация происходит непрерывно. Пакетная реактивация происходит единоразово в течение какого-то времени. За месяц, квартал, полгода накапливаются «уснувшие» клиенты, и менеджеры, которые проводят реактивацию, выделяют один или несколько дней и полностью посвящают свое время этапам реактивации.
Кто проводит реактивацию? Если закупки периодические и состав участников со стороны клиента не меняется, то КМ. Исключением является то, что причина ухода клиента – плохая химия с КМ. В таком случае поручите это другому КМ или РКО. Если же цикл сделки длинный и это проектные продажи с меняющимся составом сотрудников на стороне клиента, то реактивацией должен заниматься специалист по развитию, активный продавец.
Этапы и план реактивации.
I этап
1. Сбор клиентской базы. В отдельный список собираем всех, кого следует реактивировать.
2. Составление анкеты «Идеальный поставщик» и скрипта анкетирования.
3. Отработка скрипта в парах, тестирование скрипта на нескольких клиентах и его доработка.
4. Проведение анкетирования ушедших клиентов.
5. Обработка анкет и выявление недоработок.
II этап
1. Готовим специальный оффер ушедшим клиентам для стимулирования их возврата.
2. Составление скрипта «Побудка». Для дальнейшей реактивации вам необходимо составить скрипт «побудки». Скрипт должен содержать уведомление о том, что по результатам анкетирования и выявления узких мест в вашей работе вы провели ряд улучшений, которые полностью учитывают и закрывают высказанные претензии клиента. А также в скрипте должно быть конкретное предложение – оффер.