Скрипт делается для двух типов клиентов – «обиженных» и «забывших»:
• для «обиженных» в скрипте уведомляем об улучшении и предлагаем оффер как символ «примирения»;
• для «забывших» в скрипте презентуем только оффер.
3. Отработка второго скрипта «Побудка».
4. Проведение звонков всем «обиженным» с целью возврата.
5. Анализ проделанной работы. Подсчет конверсии.
6. Дальнейшая работа с реактивированной базой.
Если вы проведете хотя бы один раз полный цикл реактивации в два этапа, только честно перед собой и клиентом, то вы увидите, насколько этот инструмент эффективен.
4. Ценовое удержание.
Что такое лояльность клиентов? Идею, что клиент просто платит больше, можно отбросить. А вот когда у него есть потребность именно в вашей бизнес-модели и нужно ваше УТП, за которое он готов доплачивать, – можно оставить.
Под УТП в данном случае мы понимаем особенности вашей продукции, бизнес-модели, сервиса, компетенции отдельных сотрудников и т. д., которые дают выгоду и преимущества определенной группе клиентов.
Работайте больше с теми клиентами, которые восприимчивы к вашему УТП. Отметайте остальных клиентов смело – вы их все равно потеряете или значительно увеличите расходы на обеспечение продаж им.
Задания на внедрение:
1. Определите окончательный список обязательных и стандартных касаний в зависимости от вашего типа продаж и цикла сделки.
2. Отработайте с КМ каждый из них.
3. По возможности привяжите обязательные касания к этапам сделки.
4. Заранее подготовьте список и даты стандартных касаний на месяц вперед.
5. Контролируйте проведение касаний КМ на еженедельных собраниях.
6. Готовьте квартальные списки дат касаний и следите за их периодичностью. Вносите корректировки.
7. Доработайте под себя анкету для глубокого интервью с клиентом А или А+.
8. Выберите трех клиентов для встречи и договоритесь с ними о ней.
9. Проведите встречу согласно разработанному сценарию и анкете.
10. Проанализируйте полученные результаты и подкорректируйте программу встречи.
11. Назначьте даты для каждого КМ, у которого есть клиенты А и А+ для проведения таких встреч.
12. Проводите их регулярно, не реже 1 раза в год. Запланируйте максимально заранее и уведомите клиентов.
13. Соберите в отдельный список всех, кого следует реактивировать.
14. Составьте анкету «Идеальный поставщик» и скрипт анкетирования на основе примера из приложения к этой книге.
15. Отработайте скрипты в парах и протестируйте с несколькими клиентами.
16. Проведите анкетирование всех ушедших клиентов.
17. Обработайте заполненные КМ анкеты и выявите свои недоработки.
18. Исправьте ошибки и отработайте бизнес-процессы.
19. Подготовьте специальное предложение для ушедших клиентов, чтобы стимулировать их возврат.
20. Составьте скрипт «Побудка».
21. Отработайте в парах второй (подкорректированный) скрипт «Побудка».
22. Проведите звонки всем «обиженным» с целью возврата.
23. Проанализируйте проделанную работу. Подсчитайте конверсию вернувшихся к ушедшим.
24. Проведите общее собрание и разработайте ваше УТП.
25. Опросите клиентов при очередном «касании», почему они выбирают именно вас.
26. Определите из всей АКБ, кто наиболее сильно соответствует потребности в вашем УТП.
27. Найдите косвенные признаки для определения тех, кто похож на ваших лучших клиентов.
28. Поставьте задачу активным продавцам при привлечении новых клиентов проводить квалификацию.
ЗаключениеРекомендации по внедрению
Книга подходит к концу, и теперь начинается практика. Что следует сделать в первую очередь по итогам прочтения? Вернитесь в итоги каждой главы и выпишите весь список рекомендаций на внедрение. Затем проставьте в этом списке приоритеты от 1 до 3. Цифрой 1 обозначьте рекомендации, которые нужно выполнить в первую очередь. Цифрой 2 – те, что будут введены сразу после внедрения единичек, а цифрой 3 – то, что уже внедрено либо неактуально для вас сейчас, даст малую пользу или подождет.
Дальше назначьте в своей компании ШТАБ внедрения, в который войдут те, кому небезразлична судьба компании. Предстоит сложная работа, которая выходит за рамки обычных процессов. Это будет проект, инновации. При выборе сотрудников в штаб внедрения отдайте предпочтение умеющим вести кропотливую работу с бумагами, так как вам предстоит написать ряд правил и регламентов. Также позаботьтесь о наличии в штабе человека, который внимателен к мелочам и не страдает ранимостью и впечатлительностью, терпим к обидам коллег. Такой человек вам понадобится для контроля внедренных изменений, чтоб он замечал ошибки, отклонения от регламентов и не стеснялся сообщать руководству о них.
Если вы не владелец или топ-менеджер с карт-бланшем на все перемены, то заручитесь поддержкой акционера на перестройку работы КО. Также знайте, что вашему штабу предстоит тратить дополнительно 15–20 % времени на работу, так как час-полтора в день, помимо текущих процессов, вы будете заниматься проектом.
Это, конечно, окупится в сотни раз! Это высокомаржинальный проект. А это значит, что за подобную переработку стоит договориться с руководителем о некоем бонусе.
В составе 3–4 человек можно начинать перемены. Договоритесь о том, что штаб будет собираться раз в неделю для обсуждения сделанного и постановки задач на следующую неделю. Сейчас их принято называть спринтами. То есть двигайтесь короткими перебежками по пять рабочих дней. В целом весь проект займет 3–4 месяца.
Не соглашайтесь на посредственное достижение результата на троечку. Пусть лучше проект займет 5–6 месяцев, но вы отработаете все процедуры на 5 баллов.
Внедрение – это то, что отделяет знания от денег!
Сам процесс внедрения будет состоять из трех частей:
1. Знания.
2. Умения.
3. Навыки.
Вы выделили единички и, предположим, их получилось 10 штук. Теперь вам предстоит определить и описать порядок действий. Установить правила: что конкретно, кому, когда и, главное, как предстоит делать. Что будет триггером для старта действия («входом») и что означает его завершение («выход»)? Какие ресурсы понадобятся на выполнение правил? Телефон, CRM, список, скрипт и т. д.?
Для написания правил берите информацию из книги и делайте пошаговую инструкцию. Используйте глаголы в начальной форме, то есть пишите, как для робота. «Написать», «позвонить», «сказать» и т. д. Предполагайте разные варианты отклонений. «Если, то…» У вас появится своего рода «дерево ходов» с развилками. Это позволит вам рассмотреть все сценарии поведения. Скорее всего, с первого раза идеального регламента не получится. Вы докрутите его в процессе обсуждения и тестирования.
Первое правило упаковать будет трудно, второе – легче, третье – легко.
Если будет совсем тяжело, то можете запросить у нас подсказку для составления регламентов через почту (expert@salecraft.ru). Как только 10 регламентов будут написаны, можно идти дальше.
Итак, знание мы создали, теперь можно переходить к умению. И здесь начинается самое интересное.
Глупо думать, что вы раздадите новые правила или даже проведете собрания, и все изменят модель поведения, начнут делать, как вы написали. Конечно, так не будет. Будет игнорирование, откладывание, умалчивание.
Внедрение перемен в срок, без сбоев – это высший пилотаж менеджмента!
Если вы спросите ведущего эксперта Salecraft Александра Ерохина, у которого самое большое количество успешно завершенных консалтинговых проектов в России, о том, сколько раз из 187 проектов он сталкивался с сопротивлением, то ответом будет: 187 раз!
В природе человека – сохранять стабильность. Перемены = конфликты. Это страхи, утрата компетенций, смена привычных связей и шаблонов. Люди неосознанно избегают перемен, поэтому перед началом внедрения вам стоит сделать общее собрание и донести до всех, что в ближайшие 3–4 месяца вы будете перестраивать работу КО. Но это приведет только к улучшениям. И бояться ничего не надо. Нужно верить и выполнять все, что просят вас члены штаба.
После вступительного слова вы раздаете всем первый регламент и просите его изучить, так как завтра будет собрание по отработке действий. На следующий день вы собираетесь и прогоняете весь процесс от начала до конца в тренировочном режиме. Выполняйте все действия: заполнение карточек, звонки клиентам, передача документов и т. д. Разделитесь на пары для отработки сценариев диалога. Один играет продавца, другой – покупателя, потом меняются.
Для доведения до автоматизма требуется многократное (20+ раз) повторение. Для операций на компьютере установите срок. Например, вы вносите информацию после касания в карточку клиента в CRM и назначаете задачу по этому клиенту за 2 минуты, а ваши КМ – за 4. Значит, надо установить в регламенте время и всем тренировать скорость печати.
Избегайте компромиссов в вопросе внедрения. Если вы не удовлетворены результатами тренировочной отработки процесса, то назначайте следующие дату и время и отрабатывайте его снова.
Наш учитель говорил: «Если будешь ходить, то они будут ползать, если будешь бегать, то они будут ходить, если будешь летать, то они будут бегать!»
После того как все процедуры отработаны, и вы или члены штаба лично убедились в том, что все выполняют все на 5 баллов, можно поставить галочку. УМЕЮТ.
По сути все ваши сотрудники прошли аккредитацию и допущены к выполнению нового процесса. Теперь начинается практическая работа с клиентами. Какое-то время у КМ будет соблазн делать по старой привычке, поэтому сотрудникам штаба требуется вести неустанный контроль и давать обратную связь.
Напомним определение контроля из книги «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж». Контроль – это услуга, которую оказывает руководитель подчиненным, сравнивая фактический результат с идеальным и давая обратную связь об отклонениях!