То есть вы должны слушать звонки, заглядывать в карточки клиентов, читать отчеты, смотреть замеры, все анализировать и давать обратную связь. Если у вас дружная команда, которая не боится конструктивных разборов полетов, то после собрания штаба раз в неделю, вы можете делать короткое собрание всего КО. На собрании вы докладываете о том, что было сделано и главное – у кого лучше всего получалось и почему. Так вы задаете ценности и показываете остальным участникам, что вы поощряете!
Через какое-то время сами КМ начнут на таких собраниях говорить, как классно работает тот или иной процесс. И это будет подстегивать отстающих. В момент, когда новый процесс проходит без административного нажима и большая часть обратной связи показывает, что он близок к идеальному, можно поставить галочку «НАВЫК».
Тогда и только тогда вы ВНЕДРИЛИ нововведение!
Возможно, вы начнете параллельно внедрять несколько новых процессов – это нормально, но не перегружайте сотрудников, ведь у них есть и текущие процессы, помимо новых. Не стоит бросаться менять все и сразу. В среднем можно запускать по 1–2 перемене в неделю. И если средний срок внедрения составляет 3–4 недели, через месяц будут внедряться параллельно 6–8 новых идей. Это много!
Стоит сделать одну неделю перерыва и подчистить хвосты. Пусть, как говорится, это уйдет в спинной мозг, и сотрудники начнут делать новые процессы автоматически. Как только вы завершите 3–4 и останется текущих 3–4, можно добавлять еще 1–2.
Настало время завершать книгу.
Искренне надеемся, что она вам понравилась. Мы экспертным составом Salecraft очень старались. Будем благодарны, если вы зайдете на сайты OZON.ru и Litres.ru и оставите свой отзыв. Еще большей радостью для нас будет, если по прошествии 4–5 месяцев вы настроите свой клиентский отдел так, как здесь написано, и ваши продажи устремятся вверх! Тогда ваш отзыв будет не просто о полученных знаниях, но и о результатах их применения!
Больших вам продаж и лояльных верных клиентов!
Приложения
Приложение 1Анкета «Идеальный поставщик»
Если уже работаем с клиентом, самый простой вариант – это получить ответы на 3 вопроса:
1. Оцените наше сотрудничество по 5-балльной шкале, где 1 – отвратительно, 5 – отлично.
2. Что нам нужно сделать, чтобы вы оценили на 5 с плюсом? Так-так, записываю. А еще?
3. Порекомендовали бы нас как поставщика коллеге из другого региона?
Более полный вариант:
1. Как бы вы оценили степень своей удовлетворенности нашим сервисом по 5-балльной системе?
2. Достаточно ли часто менеджеры общаются с вами? Может, вы хотели бы, чтобы они больше интересовались, чем дополнить ассортимент и т. п.?
3. Что больше всего не нравится в работе с нами?
4. Если бы вы могли изменить одну вещь в нашей компании, что бы вы изменили?
5. А что нравится в нашей компании?
6. Почему вы выбрали именно нас?
7. При каких условиях вы могли бы расширить объем ваших закупок?
8. Что мы могли бы сделать для вас, чтобы выделиться на фоне остальных, и вы закупали больше?
9. Насколько больше вы могли бы покупать?
Если уводим клиента:
1. Что для вас главное при выборе поставщика?
2. Если бы вы могли изменить одну вещь в компании поставщика, что бы вы изменили?
3. Что вам больше всего не нравится в работе с поставщиками?
4. Что вам не нравится в ваших текущих поставщиках?
5. Насколько совпадают или расходятся слова текущего поставщика с его действиями?
6. И где больше всего это заметно?
7. Бывает, что не соответствуют?
8. Какие 3 основные отличия текущего поставщика от его конкурентов вы бы отметили?
9. С кем вы общаетесь? Нужно ли вам еще с кем-то общаться?
10. Есть ли среди других поставщиков идеальный?
11. Какой минимальный допустимый уровень обслуживания?
Приложение 2Анкета «Идеальный сервис»
1. Довольны ли вы скоростью нашего реагирования на ваш запрос?
2. Довольны ли вы компетентностью наших специалистов?
3. Все ли устраивает по ассортименту? Хотелось бы что-то добавить, изменить?
4. Как часто вы сталкивались с пересортицей или недостачей в заказе? По сравнению с конкурентами этот показатель больше, меньше, такой же?
5. Все ли вас устраивает по скорости поставки?
6. Устраивает ли вас работа нашего водителя?
7. Устраивает ли вас наш документооборот?
8. Насколько быстро, по вашему мнению, мы устраняем свои ошибки?
9. Насколько мы оправдываем ваши ожидания по 5-балльной шкале, где 1 – отвратительно, 5 – отлично?
10. Что мы могли бы сделать для того, чтобы получить 5+?
11. Порекомендовали ли бы вы нас кому-либо из своих коллег?
Приложение 310 признаков отличного сервиса
Мы будем считать клиента гостем и обслуживать как VIP-персону в хорошем ресторане…
1. Продавцы явно стремятся решить проблемы клиентов.
Они не прячутся на складе, завидев клиентов, несущих товар обратно. Они не избегают звонков клиентов и не заставляют их терять время на ожидание ответов по электронной почте. Они на самом деле относятся к клиентам очень положительно независимо от того, смогли ли благополучно продать свой товар или нет.
2. Причина, по которой они такие невозмутимые: у них долгосрочный подход к взаимоотношениям с клиентами.
Они не заинтересованы спихнуть, а после исчезнуть. Продавцы, предоставляющие качественный сервис, признают простой факт: существует завтра. Они понимают значение завоевания расположения покупателей: оно будет способствовать переходу клиента в статус постоянного.
3. Они не обвиняют покупателей в своих неудачах.
Если рубашки оказались малы, неправильный продавец мог бы обвинить сушку для белья в том, что она дала рубашкам клиента усадку до кукольного размера. Или мог бы спросить клиента, не набрал ли он вес – с тех пор как приобрел эти рубашки. Неправильный продавец мог бы найти массу причин, чтобы увильнуть от оказания помощи клиенту.
4. Они стараются сделать хотя бы что-то, что не входит в их обязанности и чего не ждет, но ценит покупатель.
Продавец взял на себя доставку рубашек к клиенту домой, избавив его от груза ожидания, пока он их соберет и упакует.
5. Они ценят время клиентов, отдавая себе отчет в том, что время можно перевести в деньги, равно как и потратить на отдых.
Если клиент чем-то недоволен, то его восприятие ошибки сильно ухудшится в результате потери времени на претензии и их урегулирование. Менеджеры, предоставляющие отличный сервис, осознают, что их ошибка – это саранча, которая пожирает драгоценное время клиента.
6. Они совершают действия, которые покупатель ожидает при совершении сделки.
У меня есть VIP-карта в местном ресторане, где я постоянный клиент. Эта карта дает право всем, кто сидит за моим столом, получить бесплатную закуску. При заказе столика я упоминаю, что обладаю этим правом, и тот, кто принимает заказ, должен это пометить. Поэтому, когда я захожу, хозяин ставит на мой стол маленькую карточку с надписью «VIP», которая дает официанту знак, что не надо ждать, пока его позовут, а приносить закуску.
Этот приятный жест говорит: «Вы особенный, и мы будем соответственно к вам относиться». Но что происходит, если этот процесс срывается? На столе нет карточки, закуска не появляется как по волшебству, и я должен просить и о том, и о другом – тогда мне принесут закуску. Но некий блеск, связанный с обедом здесь, будет стерт этой оплошностью, и удовольствие слегка уменьшится.
Мораль этой истории такова: если вы повышаете уровень ожидания клиента, убедитесь, что вы способны оправдать ожидания всегда. В противном случае вы создадите пробел в цепи «ожидания – результаты», который повлечет недовольства.
7. Они всегда предлагают хороший базовый сервис.
Даже если мы не попадаем под VIP-классификацию, нам все-таки нужно чувствовать, что к нам относятся с уважением и ценят наш бизнес. Итак, когда мы начинаем общение, лично или по телефону, мы хотим, чтобы нас приветствовали в жизнерадостной манере, говорящей нам о том, что нам действительно рады. Когда дело завершено, мы хотим, чтобы нас поблагодарили за наше участие.
Например, Антонио, который около десяти лет назад открыл хороший ресторан, помнил, что мы были среди первых клиентов, и всегда находил способ выразить нам свою благодарность. Даже если говорил с другими посетителями, он прерывался, вскакивал и благодарил нас за то, что мы пришли, как будто мы собирались уходить. Он считал своей обязанностью потихоньку наблюдать, как идет наша трапеза, располагаясь поближе, чтобы иметь возможность пожелать нам приятного вечера.
Привычку совершать подобный ритуал признательности следует перенять. Мы заметили, что Антонио обучил всех своих служащих делать, что и он.
8. Они дают гарантии результатов и удовлетворенности.
Еще один элемент отличного сервиса – обеспечение неявной или явной гарантии. В действительности все клиенты в большей степени ожидают получения гарантий от тех, с кем они ведут бизнес. Во многих случаях возможность предоставления гарантий может стать определяющим фактором в решении перспективного клиента вести бизнес с вами или с кем-то еще.
Вот несколько ситуаций, в которых необходимо предоставлять гарантии:
✓ Когда вы новичок на рынке.
✓ Когда о вашем продукте вышла негативная публикация или пошел дурной слух, вам может понадобиться гарантия.
✓ Если ваша услуга или продукт действительно новшество, возможно, вам понадобится гарантия.
✓ Вы захотите предоставлять гарантию, если ваши продукты или услуги нацелены на изменение покупательских привычек общественности.
✓ Как правило, нужна гарантия, когда вы продаете по телефону или по почте. Особенно в тех случаях, если вы продвигаете «чувственный» продукт, взывающий к вкусу, осязанию или зрительному восприятию.