Пятая задача – постоянное повышение лояльности клиента. Чем выше удовлетворенность клиента в сервисах компании поставщика, тем сложнее конкурентам перехватить постоянного клиента. Повышение лояльности – это комплекс инструментов. Нельзя сказать: «Чтобы повысить лояльность, сделай таких-то пять шагов, и будет клиент лоялен». В каждом инструменте КМ есть действия, направленные на повышение удовлетворенности, а значит, повышение лояльности.
Пятая задача находится в сфере клиентского сервиса. Это предпродажный, технический, маркетинговый, производственный, логистический и бухгалтерский сервисы, которые позволяют кастомизировать путь клиента настолько, что ему очень сложно уйти из таких «объятий».
Выстраивание барьеров перехода – шестая задача КМ, которая, так же как и повышение лояльности, решается комплексом мероприятий. Это может быть и совместное ПО, и масса номенклатурных документов, хранящихся в личном кабинете на сервере продавца, и другое. Подробно об этом будем говорить в разделе стратегий продаж по ABCD-анализу.
Седьмая задача – реактивация «уснувших» клиентов. Естественно, в тех системах продаж, в которых это должен делать КМ.
Восьмая задача – заполнение досье на клиента. В работе КАМ есть задача по сбору полного досье ключевого клиента. Но и КМ должен фиксировать информацию о клиенте по мере возможности: историю взаимоотношений, общие сведения о компании, сведения о ГПР, более подробные данные о ЛПР и т. д.
Девятая задача КМ – передача клиента на управление проектом или консультирование менеджеру проекта и узкому специалисту. Эта задача подробно описывалась в функционале активного менеджера.
Задач узких специалистов и проектных менеджеров в системе продаж всего три:
1. Формирование решения под клиента – поддержка МП при подготовке КП.
2. Управление реализацией и/или реализация принятого (купленного) клиентом решения.
3. Повышение лояльности.
Уже отмечалось, что задача повышения лояльности может идти вразрез с задачей исполнения проекта. И чем крупнее проект, тем их совместное решение менее реализуемо. Но поддержка (узкие специалисты и менеджеры проектов) может повышать лояльность консультированием, взятием на себя ряда задач, предоставлением необходимой информации, да просто поздравлением сотрудников с праздниками. Это необходимо делать всем сотрудникам компании поставщика, так как лояльность гарантирует долгий срок взаимодействия с постоянными клиентами.
И в завершение рассмотрим функционал и задачи СОП и бэк-офиса. Мы часто называем сотрудников бэк-офиса операционистами, так как они берут на себя операционные, рутинные задачи коммерческого блока.
Задача номер один – принятие от клиента и оформление внутри компании заказов в транзакционной системе продаж. Важно быстро принять, правильно оформить и передать заказ на исполнение. Частично может добавиться задача по увеличению средней суммы сделки, но не во всех транзакционных или смешанных системах продаж это возможно. Так же и с задачей увеличения ассортимента: возможности СОП весьма ограничены, но это не значит, что не надо вводить им этот функционал. Нужно помнить, что при формировании системы мотивации СОП и операционистов мотивация на быстрое и качественное (читай – без ошибок) принятие и передачу заказов превалирует над задачами допродаж и расширения ассортимента.
Уж если мы говорим о конвейере продаж, нужно упомянуть условия перехода клиентов от одного сотрудника коммерческого блока к другому сотруднику отдела продаж или иного подразделения компании. Условия передачи от ТМ специалисту по развитию – пройденная квалификация и актуальная потребность клиента в услуге или товаре. А от активного продавца КМ или СОП – инвариантнее и зависят от конкретной системы продаж. Если стоит такая проблема, то нужно выбирать из списка:
1. Заключение договора.
2. Исполнение первой, второй или третьей сделки.
3. Доведение объема постоянных заказов до определенной суммы.
4. Доведение объемов поставок до определенного процента в бюджете закупок клиента этого типа товаров.
5. Работа с постоянным клиентом достаточно продолжительное время.
Что выбрать триггером перевода клиента от специалиста по развитию на дальнейшее сопровождение? Зависит от рынка, товаров или услуг, исторически сложившихся отношений в отделе продаж компании и т. д. Универсальных рекомендаций здесь, к сожалению, нет. Нужно смотреть конкретику.
Триггеры передачи клиента от КМ менеджеру проектов или узкому специалисту – необходимость реализации проекта или консультирования клиента. Дальше мы проговорим, что бывают случаи частичной передачи клиента узкому специалисту при формировании и работе совместных рабочих групп с клиентами.
Итак, уверены, вы заметили, что тренингов для активных менеджеров подавляющее количество. Их в несколько раз больше, чем для КМ. Тренеры и консультанты со всех сторон кричат о суперэффективных инструментах привлечения новых клиентов, волшебных, вернее, сказочных скриптах для специалистов по развитию. А материалов для КМ практически нет. Но если посмотреть на объемы продаж новым и постоянным клиентам в общем объеме продаж В2В-компаний, то картина с пестованием активных менеджеров становится совсем непонятной. Ведь 80 % прибыли идет от работы КМ.
Еще раз посмотрите на таблицу 3: задач специалистов по развитию активных менеджеров – 6, задач КМ – 9! И некоторые задачи трудозатратнее, чем у активного менеджера! В работе КМ много аналитики, математики. И при этом все продолжают тренировать активных менеджеров. Несправедливо!
Понятно, что часто срабатывает WOW-эффект рекламы тренеров и консультантов: «Я знаю заклинание, которое приведет вам тысячи новых клиентов! Рекс, Пекс… А последнее слово этого заклинания скажу, если вы заплатите за мой тренинг».
Да мы вам и бесплатно скажем это заклинание: «Рекс, пекс, секс!» Но даже если оно сработает, что вы дальше будете делать с новыми клиентами? Терять их, пускать систему обеспечения заказов или проектов в разнос из-за наплыва разных непрофильных типов клиентов?
Цель этой книги – не только дать рабочие инструменты в организации и осуществлении клиентских продаж, но и поставить КМ на их достойное место в иерархии B2B-продаж.
1.4. А можно, чтобы активным менеджером и клиентским менеджером был один сотрудник?
Как в фильме «Спортлото-82»: «А можно есть эту ягоду?» «Конечно можно, только отравишься!»
Хотя конвейеры продаж давно и прочно вошли в B2B-продажи, мы часто слышим вопрос о совмещении функций активных и клиентских менеджеров. Он может быть завуалированным. Например: «А можно взять телемаркетолога, довести его до активного менеджера, а потом он наберет себе клиентскую базу и будет с ней работать, добирая новых клиентов взамен ушедших?» Тоже можно, «только отравишься».
Этот небольшой раздел посвящен сравнению активных и клиентских менеджеров.
Начнем с функционала. Вернемся к таблице 3. Если убрать дубли в функционале у активного и клиентского менеджера, то их соотношение будет 2 к 5. То есть у активного менеджера останется только установление взаимоотношений и продажа, а у КМ – уникальные функции: повторные продажи, увеличение частоты, увеличение средней суммы сделки, повышение лояльности и выстраивание барьеров, а также сбор досье. Давайте вспомним кейс Генри Форда, а точнее кейс Адама Смита, а точнее кейс американских ковбоев XIX века (история стерла их имена), когда они перешли на конвейерную разделку туш, повысив производительность в несколько раз. Увеличение количества операций одного рабочего ведет к потере производительности. В продажах так же: чем больше задач и функций возложено на одного менеджера, тем ниже его производительность.
И еще один вывод: чем больше функций лежит на одном сотруднике, тем он менее эффективно выполняет каждую отдельную функцию. Рекорд прыгуна в длину составляет 8,95 м, а самый длинный прыжок в длину легкоатлета-многоборца – лишь в пределах 7–8 метров. Хотя тренируются прыгуны и многоборцы по времени одинаково. Для большего количества задач необходимо больше ресурсов и серого вещества для оттачивания уникальных навыков. И наоборот, при одной специализированной задаче развить компетенции, знания и навыки быстрее и менее затратно. Это принцип любого конвейера, и если мы в него верим, то объединять функции активного и клиентского менеджера нельзя. Вернее, можно, только…
Институт универсальных менеджеров уходит корнями в 90-е, когда до 2010 года продавалось все и вся! Компании постепенно росли, а у многих менеджеры, выступающие в роли человека-оркестра, так и остались. Часто эти «менеджеры-старички» приносят большие объемы продаж. Но не потому что универсалы, просто они давно в компании, и исторически так сложилось, что на них замкнута большая часть значимых клиентов.
Следующая причина, по которой нельзя объединять привлечение новых и сопровождение постоянных клиентов, – это особенности работы. Еще раз посмотрите на функции и задачи: у активного менеджера только коммуникативные задачи, а у КМ – коммуникативные и аналитические. КМ больше работает с цифрами. Частота сделок, сезонность, средний чек, АВС-анализ и т. д. – это зона ответственности КМ. Эти цифры нужно собирать, анализировать. Если вы правильно подобрали активного менеджера по психотипу, то для него не то что цифры собрать, даже вписать итоги звонка в историю работы с клиентом в CRM – непосильная задача. Зато он уболтает кого угодно на встречу.
Теперь поговорим об очень важном! О различии психотипов ТМ, активных менеджеров и КМ. Мы уже упоминали книгу Александра Ерохина «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж». В ней этот вопрос расписан очень подробно. Здесь же приведем только сводные таблицы.
Ниже представлено распределение психотипов менеджеров по классификации Адизеса, упрощенной классификации по DISC или Гиппократу (собственно, ничего с его времен не изменилось), и по системе Salecraft.