Таблица 4
По таблице 4 можно сделать вывод, что разные менеджеры в системе продаж должны обладать разными психотипами. Если подбирать менеджеров без соответствия психотипам, то на выходе мы получаем невысокую эффективность, низкую производительность или постоянное нахождение сотрудника в стрессе.
Примерно в 2005 году в России появились первые конвейерные отделы продаж, они разделялись на 2–3 типа менеджеров (типа коммерческий отдел и клиентский отдел). Ими управляли руководитель отдела развития и руководитель клиентского отдела. Коммерсантов называли «Охотниками», а клиентских менеджеров «Фермерами». Иногда к ним добавляли «Разведчика» (ТМ), чтобы разгрузить коммерсантов от рутинных звонков по выходу на ЛПР. Некоторые тренеры называют их на западный манер: Hunter, Closer, Farmer (Хантер, Клозер и Фермер), разделяя функции привлечения, первой продажи и удержания с развитием.
Ниже представлено, как это выглядело схематично.
Таблица 5
Понятно, что по типам личности эти «породы» продавцов сильно отличаются. Возьмем для простоты два последних примера. Представьте себе интроверта, которого посадили на холодные звонки или перед которым стоит задача установить взаимоотношения с новыми людьми. Конверсия будет очень низкой, и он через три месяца взвоет, так как будет находиться в постоянном стрессе. Интроверты очень чувствительны к отказам, а экстраверты не так восприимчивы к слову «нет». Есть определенные психотипы активных менеджеров, которых клиент послал, оскорбил, а менеджер уже через три минуты звонит ему же, как ни в чем не бывало. Интроверту нужно в такой ситуации достаточное время, чтобы восстановиться психологически, а иногда и физически.
Второй пример. Ставим на сопровождение клиента или прием заказов экстраверта. Экстраверт не умеет слушать, он может только говорить. Как он примет качественно заказ? Он будет вещать! А уж оформить для него какую-то бумажную или электронную форму – это непосильная задача. В итоге мы получаем некачественно принятый и оформленный заказ и недовольного клиента, которому рассказывали, что ему нужно, вместо того чтобы выслушать.
Главное, что нужно уяснить: в задачи руководителя не входит изменение психотипа личности сотрудника. Люди не меняются! Просто нужно правильно подбирать людей на позиции. Как-то раз у руководителя Starbucks спросили, как он учит своих сотрудников улыбаться, на что тот ответил: «А мы их не учим, мы таких нанимаем».
Если идти дальше, развивая свои компетенции в типировании и применении современных методик, то можно каждого специалиста в таблице 4 разделить еще на 4 подтипа. В этом нам поможет соционика. В ней всего 16 психотипов личности. Каждый в той или иной степени подходит к разному виду продаж. Ниже приведена сводная таблица соционических типов активных менеджеров и КМ.
Таблица 6
В пантеоне соционики из 16 психотипов 13 могут заниматься продажами, 3 – нет. 6 психотипов могут быть активными менеджерами, 6 – КМ, СОП и операционистами. И только один из 16 психотипов может быть универсальным менеджером. Если у вас есть универсальные менеджеры, вы уверены, что они по психотипу соционики – Энтузиасты?
Надеюсь, вы убедились, что совмещать разные менеджерские профессии в одном сотруднике недопустимо, так как на выходе мы или получим низкую конверсию по продажам новым клиентам, или недополучим продажи на постоянных.
В завершение составим общий портрет КМ:
✓ В большей степени интроверт.
✓ Умеет слушать.
✓ Может работать с цифрами и бумагами.
✓ «Прирастает» к своим клиентам и готов делать для них больше, чем для себя.
✓ Хорошо запоминает – отлично работает долгосрочная память.
✓ Не конфликтен.
✓ Аккуратен, одевается неярко.
Уверены, что этот раздел поможет вам провести оценку своих менеджеров и в дальнейшем нанимать активных менеджеров и КМ в соответствии с их психотипом.
1.5. Ценный конечный продукт клиентского менеджера
Теперь, когда мы знаем функционал и задачи КМ, пришло время сказать, какой ЦКП он дает своей компании.
Что такое ЦКП? Это то, что в первую очередь производит сотрудник для компании и за что компания готова платить заработную плату. Другими словами, это результаты работы. Руководство завода не платит токарю за зажим детали в патрон или его внутрикорпоративные коммуникации с начальником цехового склада на тему «почему закупили резцы другого производителя». Оно платит токарю за произведенные детали в строгом соответствии с чертежами и технологической картой в нужном количестве. Все остальные функции и задачи второстепенны, хотя без них и нельзя произвести детали.
Идея внедрения ЦКП – это фокусирование на результатах основных функций, за которые сотрудник получает заработную плату, а не второстепенных, малозначимых для компании. Прелесть ЦКП заключается в том, что его можно и нужно оцифровать и сосчитать для последующей автоматической или полуавтоматической оценки результатов работы, анализа производительности, эффективности принятия управленческих решений и начисления заработной платы.
Например, ЦКП офис-менеджера – своевременно и по адресу переданные внешние и внутренние коммуникации. Глупо платить офис-менеджеру заработную плату за закупку раз в полгода канцелярских товаров при условии, что корреспонденция не доставляется до адресатов, а звонки не переводятся нужному сотруднику. ЦКП ТМ – переданные активному менеджеру квалифицированные лиды, внесенные со всеми необходимыми атрибутами в CRM. И здесь тоже не платят только за выполнение какого-то количества холодных звонков. Не это ЦКП. В этом случае ЦКП – нужный по типу клиент с полной информацией о нем, переведенный в воронку новых клиентов активного менеджера.
Итак, вернемся к задачам и функциям КМ, упомянутым выше:
• повторные продажи;
• удержание клиента – выстраивание барьеров переключения;
• повышение лояльности клиента;
• увеличение частоты покупок;
• увеличение средней суммы сделки;
• увеличение ассортимента;
• передача клиента проектному менеджеру или узкому специалисту;
• реактивация клиентов;
• заполнение досье.
Важное замечание. Повышение лояльности и выстраивание барьеров переключения клиента на другого поставщика – это не совсем одно и то же. Повышение лояльности – это индивидуальные коммуникационные задачи всех сотрудников, кто общается с клиентом, и выстраивание всех сервисов в обработке и исполнении заказов так, чтобы клиенту было удобно = выгодно работать с компанией поставщиком. Выстраивание барьеров перехода – это комплекс задач всей компании: ценовая политика, набор сервисов, организация коммуникаций между узкими специалистами, организация и работы совместных проектных групп, планирование производства и технологий под планы клиента, затачивание продукта под клиента, повышение качества сервисов и т. д. Лояльность входит в комплекс выстраивания барьеров перехода, но в разрезе функций отдельного менеджера их нужно разделять. Работа с лояльностью у КМ – это коммуникативные задачи и неукоснительное следование регламентам приема и обработки заказа. Выстраивание барьеров – это организационная, управленческая задача, которую решает не только КМ, но и руководство коммерческого блока, руководство и сотрудники, исполняющие обеспечение сделок, заказов, проектов.
Еще одно отступление. Вы можете спросить: «А где работа с дебиторкой?» Да, дебиторская задолженность. Просроченная дебиторская задолженность – это бич и боль российских B2B-продаж. В этой книге мы не будем рассматривать эту работу: тема достойна отдельной книги. Причем работа по взиманию долгов с клиентов входит в задачу повторных продаж.
К основному функционалу и задачам нужно добавить задачи и функции второго уровня, которые призваны обеспечить исполнение основных:
1. Исполнение регламентов работы и взаимодействия с другими подразделениями. Каким бы пусечкой для клиента ни был его менеджер, если КМ не соблюдает внутренние регламенты, компания теряет на обеспечении заказов, так как увеличиваются трудозатраты и время исполнения заказов. И в конечном счете клиент может быть недоволен, а компания понесет дополнительные операционные затраты.
Есть еще один момент, который нужно проговорить. При реализации проектов мы проводим расширенное интервьюирование постоянных клиентов наших заказчиков. Частый случай, когда в интервью клиент хает компанию поставщика, но о своем КМ отзывается очень положительно. Это плохой звоночек. Понятно, что у компании есть текущие вопросы по сервису для своих клиентов, и с этим нужно работать. Самое страшное, что КМ может прикрываться «ошибками всей компании» говоря «это они там такие плохие, а я на твоей стороне, все делаю, что могу». А все ли он делает?
Внутренние продажи, то есть улучшение сервисов компании, – тоже одна из задач любого продавца. Помните, мы говорили, что по психотипу КМ должны быть интровертами? Это нормальная реакция. Интроверт не идет на открытый конфликт. Получается ситуация, когда КМ для клиента хороший, у них есть химия. Но не факт, что КМ сделал все внутри компании, чтобы снять негатив в работе с клиентом. А чтобы стать инициатором изменений внутри компании, КМ должен озвучивать недовольство клиента исполнителям, что для него значит вступить в некомфортные отношения.
В большинстве российских В2В-компаний не налажена обратная связь по удовлетворенности клиентов и не внедрены стандартные процессы улучшения сервисов по обратной связи от них. Важно отслеживать такие ситуации на уровне руководства, доносить до менеджеров, что нельзя прикрываться компанией и постоянно работать над улучшениями обслуживания клиентов. Еще одна причина, по которой нужно обращать на это внимание, – потенциальный уход КМ и увод им своих клиентов. Оно нам надо?
2. Ведение СRM. Архиважная задача. Все коммуникации и история взаимоотношений должны быть внесены в CRM. Состояние истории работы с клиентом должно быть таким, чтобы сторонний человек просмотрел историю и понял, что происходило, происходит и будет происходить с клиентом. Если это не так, то принимать нужные управленческие решения на уровне компании и коммерческого блока очень сложно. И снова может возникнуть проблема в случае ухода менеджера: чтобы разобраться с клиентом, нужно практически заново выстраивать взаимоотношения, задавать ему вопросы, которые давно уже отработаны, делать ошибки в коммуникациях и предложениях, выводя клиента из себя.