3. Формирование планов, отчетов и аналитики по работе и клиентам – важная работа любого менеджера. Насколько четко и своевременно планируется его работа, насколько четко руководство отдела продаж получает отчеты не только о количестве и объеме заказов, но и по другим параметрам работы с клиентом, настолько выше управляемость системы продаж, качество принимаемых решений, скорость реагирования на запросы и вызовы рынка. Планирование, отчетность и аналитическая работа – основы конкурентоспособности компании на рынке. Вслепую крепости не берут!
4. Коммуникации с клиентом – плановые касания. Все мы люди, и у нас есть свой взгляд на жизнь и работу. Часто приходишь в отдел клиентских продаж, открываешь воронку постоянных клиентов, находишь клиента, с которым был реализован проект три месяца назад и спрашиваешь менеджера: «Когда последний раз общались?» А он отвечает: «Когда акты подписали! У них все хорошо, чего им звонить? Следующий проект будет только в следующем году». И это говорит менеджер с опытом, который работает с ключевыми клиентами. Он выработал свой стиль, но не факт, что это эффективный стиль. Он в хороших отношениях с клиентом, его компания на хорошем счету, он уверен, что следующий проект будет за ним. А что происходит в этот момент? Активные менеджеры конкурентов постоянно долбят его клиента. На то они и активные! Они пытаются подобрать ключи к клиенту, предложить ему решение, лучшее по цене/условиям/эффективности, а еще любым способом дискредитировать своего конкурента. Максимально высока вероятность, что в следующем году вместо гарантированной продажи будет жесткий конкурентный заруб. Этого можно было избежать или значительно снизить силу предложения конкурента в глазах клиента, постоянно касаясь клиента в период низкой активности.
Поэтому необходимо выстраивать и регламентировать четкие системные касания клиентов в разных фазах сделок. Менеджер должен автоматически или полуавтоматически получать задачи на проведение стандартных касаний клиента, даже когда нет активной фазы в сделке. Как это делать, какие касания нужны и с какой частотой, мы подробно проговорим в разделе прикладных инструментов (глава 6).
5. Развитие компетенций. Конечно, без постоянного обучения, привития навыков продаж, знания регламентов и бизнес-процессов, знания продуктов и бизнеса клиентов осуществлять менеджерский функционал невозможно! Менеджер должен постоянно обучаться. В Salecraft есть методика организации саморазвивающегося отдела продаж, которая позволяет сделать развитие менеджеров системным процессом.
Итак, помните второе значение ЦКП? За что компания готова платить. Что компания фактически покупает у сотрудника для своего роста. Теперь посмотрим на задачи и функционал КМ в разрезе их оплат компанией.
Повторные продажи – нужно за это платить? Конечно, нужно! Выплаты за реализованный объем продаж – финансовая основа системы мотивации. Из процентов с пришедших от клиента денег выплачивается заработная плата.
За расширение ассортимента, увеличение среднего чека или частоты нужно платить? Конечно, нужно!
За повышение лояльности нужно платить? Однозначно!
За исполнение регламентов? Нужно, иначе будет снижение прибыльности или отток клиентов!
За планирование, отчеты и аналитику – платим, конечно! Как иначе мы будем принимать правильные операционные, тактические и стратегические решения?
За плановые касания клиента? Нужно! Нельзя полагаться на волю случая и индивидуальные подходы менеджеров в работе с клиентами.
Платить за передачу клиента от КМ проектному менеджеру или специалисту по развитию? Не стоит. Это прикладная функция, триггер которой – повторная продажа.
За реактивацию «уснувших» клиентов стоит платить? Активному менеджеру – да! КМ необязательно, так как реактивированный клиент – это чаще исправление ошибок КМ и компании, и возвращенный клиент принесет повторные продажи, а следовательно, проценты за объем продаж клиентскому менеджеру.
Платить ли за выстраивание барьеров перехода? Нужно, но мы проговорили, что входит в этот функционал. Его очень сложно оцифровать, поэтому лучше остановиться на оплате за увеличение лояльности.
Платить ли за обучение менеджера, за развитие его компетенций, знаний и навыков? Если у вас в компании введена система грейдов, которая поддерживает горизонтальный карьерный рост, то вы формально уже платите не за обучение, а за результаты обучения менеджеров. Если системы грейдов нет, то платить за обучение не нужно. Правильная система оценки и развития будет и так эффективно работать без дополнительной мотивации.
Платить за заполненное досье на постоянного ключевого клиента также нужно. Мы бы купили такие досье на своих клиентов у КМ, и статистикой тут будет процент их заполнения. Скажем, если в досье 50 полей, а заполнено только 15, то мы понимаем, на сколько процентов оно заполнено. За 24 года выстраивания клиентских отделов мы пришли к неожиданному выводу: полнота заполнения досье прямо пропорциональна доли бюджета, который клиент нам отдает. Если вы знаете о ЛПР больше, чем его жена, то он отдаст вам весь бюджет. Понятно, что для этого вы должны иметь возможность исполнить ряд требований компании клиента и даже больше того – «угадать всю мелодию». А для этого надо так близко подойти к клиенту, чтобы знать все его проблемы и задачи. Среди продавцов ходит такая шутка: Хорошие продавцы с клиентами ужинают, а лучшие завтракают!
Теперь, чтобы привести финальный список ЦКП КМ, нужно сделать два значимых комментария:
1. Прочитав выше, за что нужно платить КМ, работодатель может сказать: «А рожа не треснет за все это платить?» Определение мотивации – длительное материальное поощрение требуемого результата. Так что если вы хотите, чтобы КМ выполнял свои задачи и функции с плановым результатом, то да, за них нужно платить. А чтобы быть в рынке заработной платы и не переплачивать менеджерам, нужна четкая система мотивации. Как мотивировать на все эти задачи и не переплачивать, подробно разберем в следующей книге. Интересно? Купились? Шутка! Конечно, мы опишем систему мотивации в этой книге в соответствующем разделе главы 5.
2. Уверены, вас не нужно убеждать, что цель предпринимателя и топ-менеджеров – это развитие компании, увеличение объемов продаж и рост доли рынка. Компании редко могут находиться в фазе стабильности: они или развиваются, или стагнируют. Поэтому нам важно обеспечивать положительную динамику во всех функциях и задачах. Нам нужен не определенный уровень лояльности, а повышение уровня лояльности. Не объем продаж, а увеличение объема продаж.
1. Повышение объема продаж постоянным клиентам.
2. Увеличение ассортимента.
3. Увеличение средней суммы заказов или частоты заказов.
4. Исполненные регламенты.
5. Информация, внесенная в CRM вовремя и в полном объеме.
6. Планы, аналитика и отчеты, предоставленные вовремя и в полном объеме.
7. Увеличение лояльности клиентов.
8. Плановые системные коммуникации с клиентами (далее этот ЦКП будет рассматриваться как плановые обязательные коммуникационные действия КМ – обязательные касания).
9. Заполненное досье на постоянного клиента.
Обратите внимание, что компании важнее динамика тех ЦКП, которые ведут к росту продаж, нежели сам объем продаж КМ. Дайте самую низкую цену, лучший сервис, качественный продукт и минимальное время исполнения заказа или проекта, и клиенты без менеджеров будут покупать, выстроившись в очередь. Но мы понимаем, что это утопия, которая полностью перечеркивает цель любой компании – получение прибыли. Поэтому нам важна положительная динамика в росте ассортимента, среднего чека, частоты заказов и лояльности. Рост этих показателей приведет к росту объемов продаж и доли продаж компании в бюджетах клиента на закупку схожих продуктов и услуг. Положительная динамика – это ключ к развитию!
В завершение приведем таблицу основных функций КМ с показателями, которые их измеряют.
Таблица 7
Может показаться, что в этой таблице появились новые функции. Нет, это агрегированный функционал, который описывался выше. Мы лишь изменили названия.
Пенетрация – доля продукции определенного наименования поставщика, которую закупают клиенты, по отношению к общему ассортименту поставщика.
Допродажи – процесс увеличения объема заказа или продажи дополнительных товаров и услуг.
Кросс-продажи – процесс продажи клиенту услуг и товаров стороннего поставщика на партнерской основе.
Замеры и параметры, приведенные в таблице, будут подробно рассматриваться в следующей главе.
1.6. Психологические аспекты работы клиентских менеджеров
В завершение главы «Вводные аспекты института клиентских менеджеров» дадим теоретический раздел (будут и скрипты, все по порядку), который раскрывает личные и социальные конфликты в работе любого менеджера по продажам. Поговорим о том, как руководству коммерческого блока работать с ними, чтобы поддерживать высокую эффективность менеджеров.
Первый конфликт – это так называемый внешний конфликт, конфликт менеджера со всей компанией. Проведите опрос среди всех отделов, кроме отдела продаж: «Сотрудники какого отдела вас больше всего бесят?» Знаете результат без проведения опроса? Конечно, в 90 % случаев ответом будет «менеджеры отдела продаж». Причина этого проста: менеджер всегда встает на сторону клиента и хочет добиться для него лучших условий и сервиса, так как от этого зависит его зарплата. Продавец идет или звонит в другие отделы и просит или настаивает, чтобы сделали так, как удобно клиенту. А в других отделах зарплата зависит от других KPI, которые в большинстве случаев не зависят от объема продаж или выполнения плана продаж. То есть сотрудники других отделов считают, что их заставляют делать лишнюю или нестандартную работу, а денег они за это не получат. Вот и возникает конфликт. Разрешается он двумя действиями:
1. Беседы с продавцами о корнях этого конфликта, разъясняющие, что это нормально. Так как продавец стоит на передовой и ведет тыловой обоз вперед к победе.