2. Введение в мотивацию ВСЕХ сотрудников компании выплат за общее выполнение плана продаж. Вот тогда юристы быстрее и качественнее будут работать с договорами, бухгалтерия – формировать первичную документация, логисты – находить машины и т. д. Естественно, что эта выплата не должна быть больше 5–10 %.
Этот конфликт можно поставить на службу улучшения сервисов компании. Введите в один из отчетов продавцов предложения по улучшениям. Собирайте и анализируйте эти предложения. По тем, которые повторяются чаще всего, проводите собрания и принимайте решения об их реализации. Это очень хорошая практика, так как в отличие от NPS и замеров лояльности (которые нужны, чтобы определить сервисы для улучшения), предложения продавцов будут опережающими.
Некоторые руководители игнорируют предложения продавцов, уповая на отточенные регламенты. Это не совсем верно, так как обычно регламенты изменяются уже в критический момент, в точке кипения клиентов.
Следующие два конфликта менеджеров по продажам – это внутренние конфликты и конфликты продавца с самим собой. Об этом редко кто говорит из тренеров и людей, непосредственно работающих в продажах. Но знать это нужно.
Первый внутренний конфликт, и он очень ярко проявляется именно в B2B-продажах, – социально-демографический уровень продавца и представителей клиентов. Статус менеджера в обществе, его возраст, образование, доход, окружение, в том числе и имеющиеся материальные блага заведомо ниже, чем социально-демографический уровень персоналий клиента. Чем сложнее и дороже продукт, тем выше разница в социально-демографическом уровне. Да и в простых продажах, чтобы добиться успеха, нужно выходить не на исполнителей, а на топ-менеджмент. Это приводит к тому, что менеджеры боятся общаться с клиентом, чувствуют скованность, переживают стресс, если клиент общается с ними жестко. В американских компаниях этот конфликт решают приглашенные или штатные психологи. Мы себе такого позволить не можем, но у нас есть три решения:
1. Опять же говорить об этом с продавцами, что это нормально.
2. Нивелировать разницу в статусе, постоянно повышая знания продавца о продукте, товарах, решениях, бизнесе клиента, чтобы он мог говорить с клиентом на одном уровне. А лучше – быть экспертом, который больше, чем клиент, знает о применении решений компании и его бизнесе. Это сделать несложно, внедрив систему постоянного развития продавцов. У североамериканских индейцев есть загадка: «Почему заяц не боится пантеру? Потому что он умнее!»
3. Статус вашего КМ, который работает с крупными клиентами, должен быть выше. На его визитке может значится КАМ или Вице-президент.
Второй внутренний конфликт менеджеров – это частое «нет», которое они слышат от клиентов и внутри компании. На постсоветском пространстве нас так воспитали. Можно мороженое? НЕТ! Можно я пойду погуляю? НЕТ! На нас слово «нет» действует разрушающе, бьет по самолюбию. Определенные психотипы при частом отказе могут испытывать реальный стресс, а значит снижать свою эффективность. Представьте в роли продавца молодую маму, которая за день получила от клиентов двадцать отказов купить неликвидную продукцию. В каком настроении она придет домой к мужу, к детям? Явно не в приподнятом.
Работа с этим внутренним конфликтом:
1. Нанимайте продавцов с правильным психотипом. Почему в клиентских продажах интроверт может эффективно работать? Потому что там меньше отказов – клиенты лояльные.
2. Обсуждайте этот конфликт с продавцами, особенно с молодыми. Говорите, что это нормально. Не просто же так ввели понятие конверсии.
3. Обучите менеджеров методу «трех да» Сократа, чтобы они использовали его не только в активных продажах, но и в текущих коммуникациях, в быту. Овладев им, менеджеры будут чаще слышать ответ «да».
4. Возьмите на вооружение психологические приемы и научите ими пользоваться («взгляд с луны», «улыбка перед зеркалом» и другие приемы психологического настроя).
5. Составьте чек-лист похвалы для старших менеджеров, руководителей и директоров коммерческого блока и чаще хвалите менеджеров – конечно, только за дело, а не просто так.
На этом глава «Вводные аспекты института клиентских менеджеров» завершена. Мы рассмотрели типы продаж, возможную организацию отделов, функционал и ЦКП КМ, психотипы КМ и инструменты психологической помощи КМ. В следующей главе будем говорить об организации работы КМ.
1.7. Итоги главы 1. Задания на внедрение
Продажи бывают четырех видов: транзакционные, консультационные, стратегические, смешанные. Отличаются они значительно.
В организационной структуре отдела продаж есть множество ролей с разными функциями. Они различаются не только по должностным обязанностям, но и психотипу личностей продавцов, которые предрасположены к их выполнению.
У каждой роли есть свой ЦКП, за который сотрудник получает заработную плату. У менеджеров по работе с постоянными клиентами 9 ЦКП, тогда как у активных продавцов – 3–5.
В работе продавцов существует ряд конфликтов. Это и взаимодействия с другими отделами, и внутренние конфликты, связанные с разницей в статусе между продавцом и директором предприятия клиента, с которым ему приходится общаться, и с большим количеством отказов. С этими проблемами нужно работать системно.
Задания на внедрение:
1. Честно ответьте на вопросы на стр. 10.
2. Посчитайте соотношение всех вторых покупок к первым. И возьмите в привычку считать их всегда.
3. Четко поймите, каким видом продаж занимается ваша компания и какого вида вам не хватает.
4. Перечислите все функции, которые есть в вашем отделе продаж.
5. Определите, какое количество и каких специалистов необходимо иметь в вашем ОП для максимальной пропускной способности отдела.
6. Составьте (нарисуйте) идеальную, на ваш взгляд, структуру отдела продаж вашей компании.
7. Найдите и прочтите книгу «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж».
8. Четко определите, какие результаты вы готовы «покупать» у своих продавцов по результатам их деятельности.
9. Внедрите сбор пожеланий от продавцов к другим службам компании с целью разгрузить их для выполнения продаж.
10. Во всех подразделениях применительно ко всем должностям компании внедрите переменную 5–10 %, которая будет привязана к проценту выполнения плана продаж. И вы увидите, как это вовлечет всю команду в борьбу за доход.
Глава 2Распределение рабочего времени КМ
Береги время.
Если время – самая драгоценная вещь, то растрата времени является самым большим мотовством.
Человек завоевал планету Земля благодаря планированию и более точному предсказанию поведения своих соперников. Мы, люди, не сильнее тигра, акулы или медведя, но зато мы лучше предсказываем их поведение, чем они наше. Теперь уже идет внутривидовая борьба. И бизнес – один из видов такой борьбы. Это борьба за долю рынка и лояльность целевой аудитории. Мы не можем планировать лучше Бога, но мы должны планировать лучше конкурентов.
Все относительно, а время – абсолютно!
Тот, кто эффективнее организовал рабочие процессы в своем отделе продаж, забирает рынок. Если средняя выручка и маржа на одного сотрудника в вашей компании будет больше, чем у ваших конкурентов, то вы забираете долю рынка. Это закон!
В этой главе мы рассмотрим, как правильно распределить время работы ваших клиентских специалистов (и не только). И это поможет построить наиболее эффективный клиентский отдел из возможных на рынке.
2.1. ФРД как инструмент формирования и контроля распределения рабочего времени менеджеров по продажам
Вы уже поняли, как критически мы относимся к организации В2В-продаж. Кто-то может подумать, что это элемент продвижения услуг нашей компании. Нет, критика, а вернее, реальное понимание ситуации связано с тем, что на протяжении долгого времени мы раз в год проводим до 60 диагностик средних и больших отделов В2В-продаж. Хотя есть, конечно, отдельные редкие компании, в которых все организовано достойно.
При диагностике вся система продаж выворачивается наизнанку. Мы видим организационные, методологические, системные, психологические просчеты, понимаем и показываем нашим клиентам места для улучшений. Было время, когда презентация результатов диагностики отделов продаж проходила в режиме активных дискуссий. Порой мы жестко критикуем то, что сейчас происходит у клиента, и говорим, чем это отличается от некоего идеала. Часто его отрицательная реакция понятна. «Я же это своими руками и головой строил!» и «Ну сейчас же работает!» Да, работает. Но вопрос больше не в работе, а в эффективности. Сами строили? Тоже прекрасно! Путем проб и ошибок или копированием чьего-то опыта? А тот ли опыт копировали? А учли ли особенности своего и копируемого бизнеса? Правильно внедряли то, что работало в другой компании? Набивший оскомину пример с построениями конвейеров продаж: мы пробовали – не работает. А как пробовали? Ведь неправильное использование инструмента или технологии обычно принимают за неработающую технологию.
Каждый этап перехода на конвейерные продажи – это сложный мини-проект. Перераспределение клиентской базы, новая система мотивации, условия передачи клиентов от одного специалиста к другому, автоматизация этапов продаж и внутрикорпоративных процессов в CRM, постановка аналитики и системы замеров – в этих разделах реорганизации системы В2В-продаж легко наделать кучу ошибок. Что, в свою очередь, приведет или к снижению эффективности новой системы продаж, или к о-о-очень затянутому внедрению изменений.
Здесь еще играет злую шутку любовь к компромиссам или временным решениям. «Предлагаю всех новых клиентов перераспределить согласно новым правилам, а вот этих клиентов оставить за специалистами, с которыми они уже давно работают. Это же наши давнишние клиенты. Отдать их другому специалисту = потерять». А то, что эти клиенты мелкие и забирают большую часть времени у менеджеров, которые должны работать только с крупными, не в счет. Но если не перераспределить всех клиентов согласно новой структуре и новому функционалу, то новая система не будет работать как надо. П