Попросите сотрудника подготовиться к аттестации: пусть расскажет о том, что он делал для решения поставленных задач, какие препятствия были на его пути, как он их устранял. Пусть похвастает своими достижениями. Члены вашей команды не должны стрессовать перед этим событием. Донесите до них, что это мероприятие несет пользу. В сущности, это некий срез, который позволяет сформировать понимание того, куда сотруднику можно предложить двигаться, чтобы он не засиживался на своей должности.
Встреча по развитию
Чтобы не пугать сотрудников словом «аттестация», можете назвать происходящее встречей по развитию. Только, пожалуйста, не пытайтесь вывести ее в неформальное поле и организовать в ресторане – это неправильно. Также не стоит это делать в кабинете сотрудника. Выберите нейтральное место, где получится побеседовать в доброжелательной обстановке и где вы сможете почувствовать взаимную выгоду от этого мероприятия.
До встречи вы должны посмотреть на оцифрованные результаты работника и предварительно ответить себе на вопрос, соответствует ли сотрудник вашим ценностям и ожиданиям. Если нет, то с чем у него проблемы? А может, он превосходит ваши ожидания? Также перед встречей можете оценить человека методом «360» – его любят HR-специалисты в продвинутых компаниях. Суть в том, что сотрудника по определенным критериям оценивают вышестоящий руководитель, подчиненные и коллеги. Это позволяет сделать вывод о его соответствии занимаемой должности. Обратите внимание на этот инструмент – он дает объективные результаты.
Итак, у вас на руках все материалы, обстановка спокойная. Как проводить встречу?
Шаг 1. Озвучьте цель. «Здравствуйте, Иван Иванович, сегодня цель нашей встречи – посмотреть на ваши результаты, наметить точки роста, получить взаимные предложения по достижению наших общих целей. Давайте начнем. Расскажите, пожалуйста, о своих достижениях за такой-то период».
Шаг 2. Дайте поддерживающую обратную связь. Иван Иванович начинает рассказывать, что съездил на конференцию, провел столько-то операций. В добрых традициях предоставления обратной связи дайте фидбек, поддержите человека: «Вы молодец, Иван Иванович, я слежу за вашими успехами, они просто революционные».
Шаг 3. Обсудите работу сотрудника. «Расскажите, пожалуйста, что вы внедрили после того, как съездили на конференцию? Работает ли это?». Дальше вам нужно доброжелательно задать вопросы о работе, разговорить сотрудника.
Шаг 4. Постепенно переходите к обсуждению слабых моментов. «Иван Иванович, компания оплатила вам обучение на конференции. По вашим словам, приложено много усилий, чтобы ввести новую услугу, но, к сожалению, я вижу, что она у нас плохо продается. Как вы думаете, почему так происходит?» Обязательно задайте последний вопрос, чтобы понять, как врач смотрит на проблему.
Шаг 5. Резюмируйте договоренности и озвучьте ожидания. «Иван Иванович, давайте дадим друг другу два месяца на то, чтобы “раскачать” эту услугу. Мне бы очень хотелось, чтобы вы сфокусировались на ее развитии и показали результат. Через два месяца получится у вас, как считаете?»
Шаг 6. Завершите на оптимистической ноте. Я часто спрашиваю в конце: «Зуб даете?» Это позволяет развеселить человека, чтобы он расслабился. Также поддержите сотрудника, пожмите друг другу руки.
После аттестации или встречи по развитию запишите информацию о ней, чтобы она оставалась не только у вас в голове. Отметьте, с кем прошла встреча, какие были исходные данные, какие кейсы разбирали, о чем договорились. Сделайте заметки, собираетесь ли вы подумать по поводу перевода сотрудника в другое отделение или его повышения в должности.
По итогам всех встреч распределите сотрудников на несколько групп:
• превосходят ожидания, стоит двигать;
• соответствуют ожиданиям, оставить на месте;
• ниже ожиданий, наблюдать.
Если у вас еще не практикуются аттестации, подумайте, как вы будете проводить такие мероприятия, кого будете аттестовать, в какой форме это лучше делать? Как планируете работать с результатами?
За кем нужно наблюдать пристальнее
Когда сотрудников в компании много, конечно, лично аттестовать всех не получится. Смотрите на отклонения в план-фактном анализе и выбирайте для аттестации тех, кто не соответствует вашим ожиданиям, например, по выручке, выполнению плана. Также в зоне пристального внимания должны быть самые результативные члены команды, поскольку для прогресса важно усиливать то, что дает преимущества.
В соответствии с правилом Парето 20 % эффективных работников приносят 80 % результата. Уделяйте внимание тем, кто у вас тащит все на себе. Обсудите с сильным сотрудником, чем он сейчас занимается, насколько удовлетворен своей работой. Дайте ему кейс, чтобы понять, способен ли он на задачи более серьезного масштаба. Спросите, за какие деньги он мог бы их решать? Что ему было бы важно для такой работы? Какие ресурсы были бы нужны?
Если человек вам говорит, что согласен попробовать свои силы, не откладывайте – сразу делегируйте ему что-то, чтобы он вышел из зоны комфорта. Продумайте систему мотивации. И обязательно через какое-то время еще раз вернитесь к переговорам, поскольку его отношение к вашему предложению может измениться. Например, он может испугаться, что поставит вас перед необходимостью поработать с возражениями. Эту управленческую практику разберем в отдельной главе.
Кого стоит развивать?
Не путайте две управленческие стратегии – развитие и исправление сотрудников. В ситуации, когда у человека плохие результаты, вы проводите с ним беседу и даете какой-то срок на исправление ситуации. Развитие же предполагает, что вы растите перспективного работника – такого, который уже соответствует ожиданиям и в которого вы видите смысл вкладываться.
Развитие – процесс долгий и энергозатратный. Иногда требуются годы. И многие руководители не хотят в это ввязываться. Сценария может быть два.
1. Вы нанимаете профессионала-звезду и экономите время и силы.
2. Вы берете сотрудника, который показывает нормальные результаты, и тянете его в какую-то более интересную и высокодоходную историю. Плюс тут в том, что вы зарабатываете больше, потому что можете платить меньше. Сотрудник видит ваше участие в его жизни и готов вместе с вами развиваться за меньшие деньги. В качестве части гонорара вы инвестируете в него свою энергию. Это очень прибыльно с точки зрения конечного результата бизнеса.
Есть такие люди, которые давно сидят на своем месте и никуда не двигаются – работают десятилетиями и ничего не хотят менять, потому что им нравится выполнять свои обязанности. Если они хороши в своей роли, не надо их никуда тащить, пусть спокойно работают. За уши тянуть никого не нужно. Ищите того, кто действительно готов развиваться.
Не надо думать, что взрослые люди необучаемы и не хотят развиваться. Взрастить можно любого. Главное – его желание и ваш управленческий интерес. Важно нащупать интересную человеку тему, а далее поддерживать его шаги. Спрашивайте, чему он научился, просите поделиться знаниями с коллегами, хвалите. Создавайте благоприятную среду для его развития.
При этом помните о том, что с момента получения знаний до момента их активного применения на практике проходит немало времени. Сразу после обучения, конечно, результатов может не быть. Сначала в голове у сотрудника закрутятся шестеренки, потом он осознает, чему же научился. Затем 10 раз вернется к записям, пересмотрит видео, встретится со своими коллегами, почешет затылок и… только потом будет сделан первый шаг для внедрения знаний в работу. У 90 % людей это происходит месяцев через шесть, не меньше! И это нормально. Не торопите. И не гоняйте одного и того же сотрудника по курсам и мастер-классам, даже если он сам просит. Промежуток между обучающими мероприятиями должен быть не менее полугода, а лучше год.
Развитие внутри компании
По итогам каждой аттестации я советую формировать лист развития для каждого работника. Материализуйте итоги. Пропишите план мероприятий, которые позволят человеку работать успешнее и подтягивать слабые стороны.
Идеальная формула развития такова.
• 10 % времени развития сотрудника должно быть посвящено теории – книгам и лекциям. Напишите, что ему прочитать, какие вебинары послушать. Можете организовать это внутри компании. Например, я в своих клиниках запустила успешный проект – книжный клуб. Каждому дается задание прочесть полезную книгу, а затем мы собираемся для ее детального обсуждения.
• 20 % времени стоит отвести на некое социальное обучение – участие в рабочей группе, обмен опытом и наблюдениями. Такие мозговые штурмы по проектам тоже должны быть внутри компании.
• 70 % времени развития – это обучение в ходе решения проблем на рабочем месте, получение опыта и обратной связи. Проще говоря, наставничество или менторинг. Внедрите такую систему в компании. Наставник – тот, кто показывает или рассказывает, как нужно делать. Ментор – это человек, который разговаривает вопросами и ожидает ответов от подопечного. Как это выглядит? Ментор спрашивает: «Скажи, пожалуйста, что нужно сделать, чтобы эта операция прошла успешно?» Дальше ученик ему отвечает. Пока он не проанализирует свои знания и не даст ответ, ментор молчит и только потом делает экспертное заключение. Подумайте, кто в вашей компании мог бы быть наставником, а кто ментором.
Постройте работу так, чтобы обеспечить среду развития внутри компании, люди вам будут благодарны!
Посмотрите на свое близкое окружение. Кто те 5–7 человек, которые находятся в вашем подчинении? В чем их точки роста? Проанализируйте их на предмет эффективности, определите их потенциал и обсудите с ними их развитие. Сделайте этих людей более сильными, чтобы вы могли освободить свое управленческое время.