Глава 8. Управляем командой и мотивируем сотрудников
Управление командой – это наша с вами рутинная работа, но многие руководители об этом забывают. Не все умеют поддерживать групповую динамику, не все знают, когда стоит сказать свое веское слово руководителя, когда дать обратную связь, а когда лучше набраться терпения и держать язык за зубами.
С неумелым руководителем компания превращается в унылое помещение с оборудованием, где есть группа людей, живущих своей жизнью. В такой клинике врачи лечат, администраторы отвечают на звонки, каждый вроде бы чем-то занят, но идеологии и единства нет. Иногда внутри рождаются некие коалиции. А руководитель спокойно смотрит на это и выполняет какие-то свои обязанности, упуская из виду то, что он должен построить и возглавить команду, стать для нее авторитетом.
Хороший руководитель умеет мотивировать. Не стоит думать, что сотрудники все одинаковые и их побуждают к активным действиям одни и те же вещи. На самом деле «волшебные кнопки» у всех людей разные. Если вы хотите действительно сформировать команду продуктивных и заряженных на успех людей, надо понимать, как влиять на них.
Говоря о мотивации, не стоит смешивать понятия «мотивация» и «вознаграждение». Во-первых, речь идет не только о материальном. Во-вторых, если вы выплачиваете всем стабильную зарплату, мотивацией это назвать нельзя. Вы таким образом просто благодарите сотрудника за то, что он пришел на работу и отсидел положенные часы. Мотивация предполагает плату за результат труда, а это совсем другая история, поскольку она позволяет побуждать человека выполнять обязанности с наибольшей отдачей. Давайте обо всем этом поговорим подробнее.
Кто работает в вашей компании?
В каждой компании есть 10 % ключевых сотрудников, 20 % высокоэффективных, 40 % крепких середняков, 20 % работников ниже среднего уровня и 10 % аутсайдеров. Какие выводы можно сделать из этой статистики?
• Обратите внимание на высокоэффективных людей и середняков – это ваше ядро, крепкие и устойчивые люди, из которых можно формировать команду. Они в любой момент могут стать ключевыми сотрудниками. Больше разговаривайте с ними, развивайте их. Да, они еще не незаменимые, но это и к лучшему. Звезды нередко делают что хотят, а руководители перегибают палку и начинают им излишне угождать. Конечно, допускать такого не следует – требования ко всем должны быть одинаковыми.
• Посмотрите, кто составляет 20 % людей, которые проявляют себя на уровне ниже среднего. С такими сотрудниками проведите правильную предупредительную мотивационную беседу. Покажите им цифры, до которых они не дотягивают, и дайте срок на исправление.
• 10 % балласта, к сожалению, есть в любой компании. Ваша управленческая задача – проявить силу воли и вовремя избавиться от него. Это сложно. С одной стороны, людей всегда жаль. Но если мы хотим двигаться вперед, это необходимый шаг. У аутсайдеров есть особенность – они всегда недовольны, сколько бы хорошего вы для них не делали. Они разрушают вашу команду, чаще всего это токсичные люди. И напомню, расставаться нужно через беседы по исправлению, через аттестации, через обратную связь и т. д.
Проанализируйте, кто работает в вашей компании. Кто является ядром? Кого стоит подтянуть? Об увольнении кого пора задуматься?
Какого сотрудника можно назвать лояльным
В крупных продвинутых компаниях принято замерять удовлетворенность сотрудников. Если этот показатель высокий, значит, люди в компании согласны с направлением развития бизнеса, условиями работы, стилем общения с руководителем и коллегами. Обратите внимание: удовлетворенный персонал не всегда лояльный. Если такие же условия труда создадут ему в другой компании, он встанет с вашего мягкого стула и уйдет.
Для создания команды вам важно окружить себя лояльными сотрудниками. Именно на них вы сможете положиться в любой момент. Нередко в клиниках руководители формируют программу лояльности – предлагают коллегам скидку в 30 % на медицинские услуги, обещают подарки в честь дня рождения и т. п. Однако это не про лояльность, в действительности это понятие значительно глубже.
Лояльный персонал – это команда единомышленников, разделяющих цели и ценности компании. Если руководитель сам не может сформулировать, какие цели стоят перед ним и в поле каких ценностей он работает, о командообразовании говорить рано. Построение лояльной команды начинается с целеполагания и стратегии, формирования правил игры – честных, основанных на ценностях.
Оцените, насколько ваша программа лояльности соответствует вашим целям и ценностям. Поразмышляйте, что действительно необходимо включить в нее, а что может быть затратным и лишним.
Текучесть кадров
Важный показатель, который свидетельствует о здоровье вашей компании и который я рекомендую оценивать, – текучесть кадров. Он демонстрирует, с какой скоростью компания теряет людей. Чтобы рассчитать коэффициент текучести, нужно число уволившихся разделить на среднесписочную численность сотрудников и умножить на 100 %.
Существует норма текучести – по всем отраслям в среднем она составляет 10 %. Где-то из-за специфики бизнеса и, к примеру, фактора сезонности она может быть довольно высокой. В стартапе в первые 3 года норма до 15–20 %, поскольку еще не до конца понятны цели компании, не выработаны правила и т. п. Если же клиника на рынке дольше 3 лет, этот показатель должен быть в пределах 10 %. Также обратите внимание на текучесть врачей – она должна быть не более 5 %, 10 % допускается только в крупных городах. Если больше, вы теряете деньги. Врачи – это сложная категория персонала и довольно затратная для собственника клиник: их нужно искать, дотировать, удерживать. Если доктор увольняется, около 30 % пациентов уходят за ним. Подумайте, как исправить ситуацию. Возможно, вы совершаете ошибки при найме, торопитесь с подбором. Лучше брать того врача, который находится с вами в одном ценностном поле и рано или поздно станет лояльным.
Когда вы считали текучесть кадров? В клиниках этот показатель оценивается раз в квартал или хотя бы раз в год. Если вы давно не проводили такую оценку, сделайте это сейчас. Врачей как категорию персонала рассмотрите отдельно.
Почему ваши сотрудники уходят?
Рассмотрим факторы, которые побуждают людей искать новое место работы. Вам как руководителю стоит о них знать, чтобы вы могли их нивелировать.
• Рутина. Людям, которые хотят развиваться, важно постигать что-то новое. Если ваши врачи каждый день ведут прием пациентов с одними и теми же диагнозами, нужно вытаскивать их на конференции или на стажировки хотя бы раз в год. Отличная идея – самим устраивать подобные мероприятия в клинике, чтобы врачи могли развиваться в качестве спикеров. Словом, разбавляйте их монотонный труд какими-то интересными событиями, проектами, задачами. Это касается не только докторов, но и администраторов.
• Отсутствие обратной связи от руководителя. Этому мы посвятили отдельную главу и обсудили эту тему детально. Но еще раз подчеркну, насколько это значимо. Обратная связь должна быть регулярной, своевременной. Развивайте эту культуру в своей компании.
• Ощущение бесцельности работы. Когда целей нет или сотрудники о них не знают, тогда непонятно, куда и ради чего двигаться. Само наличие цели является мотиватором, вокруг которого люди могут сплотиться.
• Слабый руководитель. Отсутствие сильного главврача – важнейший фактор, который толкает докторов на смену работы. Главный врач – это профессионал и мудрый наставник, лидер мнений. Как получить такого в команду? Сценариев может быть несколько. Первый – нанять, что часто очень дорого. Второй – вырастить его в компании. Третий – если вы являетесь лидером мнений, тогда формируйте команду вокруг себя, даже если вы не специалист из области медицины. Недаром сейчас руководители стали заниматься личным брендом, вести блоги, участвовать в интервью, развивать навыки публичных выступлений и т. д. Сильный бренд успешного и надежного руководителя прибавляет клинике очков в глазах соискателей и сотрудников.
• Отсутствие карьерного роста. Рост может быть не только вертикальным, но и горизонтальным: освоили новую методику, получили дополнительный функционал – это тоже про карьеру. Внедряйте практику горизонтального развития, создавайте в клинике условия для повышения компетентности. Если у вас нет хорошего оборудования, внутреннего обучения или корпоративного университета, сотрудники быстро заскучают.
• Недовольство графиком. Сегодня люди хотят иметь больше свободного времени, чтобы реализовывать себя в иных сферах, а не только в профессиональной. Не все готовы жить в шаблоне работы с 9:00 до 18:00 или 2/2. Если операторы контактного центра могут работать удаленно, дайте им эту возможность. Какие-то сотрудники могут работать по гибридному графику. Кто-то из администраторов может начинать и заканчивать рабочий день на час позже. Практикуя гибкий подход, не забывайте о выгоде для компании. Допустим, врач может находиться в вашей клинике только полдня – дайте ему такую возможность, только доктор должен вести прием в то время, когда пациентов больше, а не когда ему удобно.
• Недовольство зарплатой. Конечно, все и всегда хотят получать больше. Но статистически это не фактор № 1. К тому же, если у вас будет грамотная система материальной мотивации, у сотрудников появится возможность влиять на свой доход.
• Удаленность места работы от дома. Даже в небольших городах люди не хотят ехать до работы более получаса. Не слушайте, если вам говорят на собеседовании: «Час в пути – это ерунда»! Сотрудники выгорают, когда живут далеко и вынуждены долго добираться до офиса. Возможно, если соискатель вам очень нравится, имеет смысл предложить ему гибридный график, необязательно гнать его на работу к 8:00.