Пять принципов мотивации
Чтобы мотивировать сотрудников, мы создаем условия для повышения их эффективности с учетом их внутренних потребностей, которые – внимание! – у всех разные. Кому-то важно только получать деньги, а то, чем конкретно он занимается, не имеет значения. Для кого-то главный мотиватор – содержание работы, а зарплата вторична.
Никогда не забуду, как я пыталась получить в команду хорошего врача-анестезиолога. Он работал сутками в скорой помощи, получал от силы 50 000 рублей. Он поддался на уговоры, но проработал у нас буквально неделю. Ушел со словами: «Я хочу вернуться в скорую помощь, мне нужен этот драйв». Перспектива зарабатывать вдвое и втрое больше его не удержала – ему не хватало подвигов, он хотел жизни спасать без сна и отдыха, быть причастным к великому делу.
Не всегда то, что мотивирует нас, является мотиватором для наших сотрудников. Изучайте внутренние установки конкретного человека, на которого хотите влиять. Если коллеге важно зарабатывать, поставьте ему финансовую цель. Если первично профессиональное развитие, поручите ему важный проект, который его «прокачает».
В продвинутых компаниях сегодня управленцы анализируют поведение сотрудников, опираясь на их психологические типы.
• Работник типа «А». Для него важнее внутренние факторы: стремление к результату, интересное содержание труда, значимость для общества, общение с коллегами.
• Работник типа «В». Он сфокусирован на внешних факторах, таких как заработная плата, карьера, признание статуса, льготы.
• Работник типа «С». Ему важны и внешние, и внутренние факторы.
Эффективная система мотивации состоит из внешних стимулов, соответствующих внутренним мотивам работающих людей. Докопавшись до внутренних мотиваторов, вы сможете выстроить работающую систему внешних стимулов.
Сформулирую несколько важных принципов мотивации.
1. Ищите внутренние мотиваторы, не пытайтесь стричь всех под одну гребенку. Когда вы поймете скрытые потребности человека, сможете не только получить выгоду, но и максимально раскрыть потенциал каждого, направив его в нужное русло на благо всей компании. Пристально наблюдайте за сотрудниками, чтобы выявить особенности каждого и использовать их в мотивационных беседах, при делегировании задач, кадровом перемещении и т. д. Например, вы заметите, что у кого-то выражена потребность во власти и успехе. Таких людей можно брать на руководящие должности, поручать им важные задачи. Их желание руководить вы диагностируете по открытости, стремлению поговорить, энергичности, конфликтности, ораторским способностям, готовности рисковать. Они ориентированы на личную эффективность, проявляют инициативу и готовы взяться за любые дела. Обязательно поощряйте таких работников, давайте им премии, обеспечивайте признание, говорите о них добрые слова в присутствии других людей – этим вы будете удерживать их в компании.
2. Помните о пирамиде потребностей Абрахама Маслоу, она работает всегда и везде. Не пытайтесь требовать от человека, чтобы он реализовался в вашей компании как профессионал, пока не закроете его базовые потребности – не обеспечите комфорт на рабочем месте и ощущение безопасности.
3. Не забывайте, что у каждого сотрудника внутри компании должна быть цель. Об этом мы подробно говорили в рамках отдельной главы, однако еще раз обращу на это внимание. При постановке целей проводите мотивационную беседу, используя информацию о внутренних мотиваторах человека. Их вы должны предварительно выявить, наблюдая за сотрудником и общаясь с ним.
4. Путь сотрудника до цели обязательно должен сопровождаться обратной связью. Прививайте своим людям навык регулярно рефлексировать и запрашивать обратную связь у руководителя. Формируйте здоровую поддерживающую атмосферу, где индекс похвалы и критики находится в соотношении 5: 1.
5. Будьте справедливы. Все в клинике должны работать на одних и тех же условиях. Не должно быть такого, что один администратор у вас получает фиксированный оклад, а другой – по копейке за каждую запись. Люди всегда сравнивают собственные энергозатраты с тем, какие усилия прилагают их коллеги. И как бы вы ни скрывали, кто сколько у вас зарабатывает, эта информация так или иначе станет всеобщим достоянием. Когда в компании все равны и усилия каждого оцениваются одинаково, тогда царит здоровая атмосфера.
Составляющие справедливой оплаты
Для расчета заработной платы положите в основу несколько показателей – не более трех. Чем более квалифицированный сотрудник, тем больше у него может быть KPI, например: у врача – три, у администратора – два, а кому-то достаточно и одного. При этом важны прозрачность и простота критериев оценки.
Поделюсь тем, как я оплачиваю работу сотрудников в своих клиниках. Зарплата складывается из двух частей.
1. Фиксированная – обеспечивает безопасность. Конечно, есть обязательная подушка безопасности – базовый оклад. В структуре зарплаты он составляет не более 70 % и покрывает аренду жилья в регионе + прожиточный минимум.
2. Переменная – обеспечивает связь с целью, которая стоит перед сотрудником. Врачу я плачу бонусы и премию за выполнение плана – по выручке или количеству операций. Зарплата администратора зависит от плана по записям, личным продажам, проданным программам лечения.
Своевременность выплат кажется простой вещью, однако на практике часто сотрудники получают деньги не вовремя или не в полном объеме. Если сотрудник достиг цели, за которую ему было обещано определенное вознаграждение, его ожидания должны оправдаться. Обещали – делайте. Иначе мотивация сойдет на нет.
Когда вы декомпозируете цели компании на каждого сотрудника, поставьте каждому его личную цель и обеспечьте вознаграждение за ее достижение. Тогда движение к целям компании будет уверенным и поступательным.
Проанализируйте, зависит ли вознаграждение сотрудников от их вклада в результат компании? Есть ли у них цель, есть ли бонус за ее достижение?
Глава 9. Проводим совещания, которые приводят к результату
Для меня в свое время это стало глубоким инсайтом: слова «совещание» и «совет» – родственные, происходят от одного корня. Ваша задача как руководителя – превратить совещание в диалог, обмен информацией, мнениями, советами. Для этого все участники должны как минимум знать его повестку, чтобы иметь возможность подготовиться.
С одной стороны, компания достигает лучших результатов тогда, когда сотрудники принимают непосредственное участие в проработке решений, с другой – не созывать же их по каждому самому мелкому поводу! Если ваш день состоит из сплошных собраний, это повод задуматься и проанализировать целесообразность каждой встречи. Скорее всего, за разговорами вы впустую теряете массу времени и денег.
Бич многих компаний – устраивать собрания без понятной всем цели и проработанной повестки. Итог – либо бесцельное времяпрепровождение, либо уход в сторону от темы и затягивание встречи. За дверь люди выходят с кашей в голове.
Подходите осознанно к формулированию цели, формированию повестки и планированию состава участников совещания. Не отнимайте драгоценное время у своих сотрудников, вы же им его оплачиваете!
Виды совещаний
Чтобы совещание было эффективным, оно должно иметь:
• цель;
• повестку;
• список участников;
• регламент выступлений;
• протокол.
Если предполагаются какие-то информационные материалы, их тоже следует разослать участникам.
Научитесь определять цель и, соответственно, вид совещания. Это важно, чтобы в первую очередь вам было понятно, для чего вы собираете людей. Не путайте разные по смыслу и наполнению встречи. В зависимости от того, какая цель у руководителя, выделяют пять видов совещаний.
• Совещание для донесения информации. Его цель – обеспечить единое понимание ситуации, проблемы и задачи. В конце нужно проконтролировать, что каждый понял вас так, как нужно.
• Совещание для анализа и разработки решения проблемы. Здесь цель – определить причины проблемы, увидеть последствия и перспективы, оценить барьеры, факторы успеха, продумать варианты выхода из положения и др.
• Совещание для принятия решений. Его цель – утвердить или отклонить предлагаемый проект решения. Чтобы оно прошло продуктивно, участники должны заранее познакомиться с неким проектом, выписать его сильные и слабые стороны.
• Оперативное совещание – планерка. Цель такой встречи – договориться о плане работ: кто, что и когда будет делать. Длительность – около 10 минут.
• Оперативное совещание – статус-встреча. Оно короткое, на 2–3 минуты. Проводится, чтобы оценить, как выполняется план работ.
Кого пригласить на совещание?
Может ли быть эффективной встреча, когда на ней много лишних людей? Разумеется, нет. Если дело касается определенного узкого круга вопросов, нужно звать на встречу именно тех, кто за них ответственен. Собирать всех, чтобы проинформировать и покрасоваться перед ними, бессмысленно. Как определить, кто вам нужен на встрече?
Шаг 1. Сформируйте повестку совещания. Повестка – это не просто список вопросов и выступающих. Это план задач, которые необходимо решить для достижения цели. Ранжируйте вопросы по значимости с точки зрения достижения цели и вносите в повестку только те, которые действительно требуют общего обсуждения.
Никогда не выносите на повестку следующие вопросы:
• те, которые можно решить один на один;
• те, по которым решение уже принято;
• крупные, по которым не получится принять решение;
• неважные, даже если они срочные.
Шаг 2. Определите, кто обладает знаниями в тех областях, которые затрагивает повестка.