Шаг 4. Согласитесь с собеседником. Цель этого действия – ослабить эмоциональный накал. Важно понимать: вам необязательно соглашаться со всем, что озвучил коллега. Согласитесь с его правом иметь собственное мнение. Для этого можно использовать такие фразы: «Да, я согласен, ситуация непростая», «Да, соглашусь, с этой ситуацией нам нужно работать», «Действительно, Иван Иванович, есть такое мнение», «Да, это действительно важный вопрос».
Шаг 5. Проверьте возражение на истинность. Нередко под одним возражением может скрываться совсем иное. Например, врач говорит, что не хочет выходить на смену из-за графика. Задайте уточняющий вопрос: «Скажите, пожалуйста, Иван Иванович, если мы с завтрашнего дня поменяем ваш график, вы выйдете на работу?» И тогда у вас будет шанс докопаться до истины. Например, доктор ответит: «Нет, я считаю, что оплата за смены низкая. К тому же мне приходится ехать на такси из другого города». Ставьте условия и проверяйте, действительно ли сотрудника смущает то, чем он делится, или истинное возражение лежит глубже.
Шаг 6. Снимите возражение. Только после того как вы определили настоящее возражение, начинайте с ним работать – аргументировать свою позицию. Ключевое на этом этапе – донести свою позицию в деталях. Подробно расскажите о вашей идее: в чем состоит предложение, почему вы видите это так, что будет в противном случае и т. д.
Шаг 7. Проконтролируйте, что возражение снято. Цель – убедиться, что сомнений больше нет. Задайте закрытый вопрос: «Ответил ли я, Иван Иванович, на ваш вопрос?», «Удалось ли нам решить ситуацию?»
Шаг 8. Резюмируйте договоренности. Часто руководители просто не доходят до этого шага. В тот момент, когда им кажется, что возражение снято, они прощаются. Но этого недостаточно – необходимо удостовериться, что далее последуют целевые действия.
Зафиксируйте договоренности. Например, предложите подписать приказ. Если ситуация такого не предполагает, попросите сотрудника в течение 10 минут сформулировать план мероприятий. Пусть он сделает записи в своем ежедневнике или сами предложите для этого листок и ручку.
Ни в коем случае не отпускайте человека в тот момент, когда он вам отвечает: «Я подумаю», «Мне надо посоветоваться с семьей» и т. п. Это значит, что истинное возражение вы не отработали. Обязательно уточните: «Что вас смущает? Давайте обсудим».
Если же вы понимаете, что сотрудник, даже выслушав ваши аргументы, все равно не готов принять решение, сразу назначьте следующую встречу, чтобы еще раз обсудить вопрос.
На страницах этой книги мы уже разбирали несколько приемов убеждения, которые вам пригодятся. Поделюсь еще несколькими.
Интересный прием, который может быть уместен в переговорах, – просьба о помощи: «Иван Иванович, вы говорите, что вам неудобен график работы, но у нас в компании так принято – мы работаем два дня через два. Скажите, пожалуйста, как бы вы решили этот вопрос, будучи на моем месте? Помогите мне, пожалуйста, решить этот вопрос».
Аргументом и приемом убеждения будет ссылка на правила, принятые в компании: положения, стандарт, регламенты, инструкции, приказы. Или же отсылка к прошлому опыту. Например, врач хочет убрать из графика смены по субботам. Подсветите: «Помните, Иван Иванович, вы говорили, что для вас важно видеть интересные случаи с пациентами? Больше пациентов, в том числе сложных, у нас по субботам. Насколько вам важно с ними работать? Может быть, все-таки мы решим вопрос с вашим расписанием?»
Несколько техник для отработки возражений
Существует немало техник – какую бы вы ни выбрали, суть их одинакова: вы всегда сначала присоединяетесь к озвученному мнению, а затем аргументируете свое. Забирайте их в свою управленческую копилку знаний и используйте в переговорах!
ПУСК: принятие, уточнение, согласие, корректировка.
Как использовать. Слушаем, держим паузу. Уточняем: «Скажите, пожалуйста, что вы имеете в виду? Расскажите подробнее». Выражаем согласие: «Да, это действительно важный вопрос». Корректируем ситуацию, озвучивая свое мнение: «Позвольте, я расскажу вам, что думаю по этому поводу». Обязательно подкрепляйте позицию аргументами.
Пример. Как отработать возражение «Разве результат не главное?»
– Я согласен, что результат – это наша основная цель. Позвольте, я расскажу вам, что думаю по этому поводу… Добавить аргументацию.
КПП: конкретизируй, переформулируй, преодолей.
Как использовать. Сперва уточните, что имеет в виду ваш собеседник, проясните его позицию. Используйте уточняющий вопрос: «Правильно ли я понял, вы имеете в виду то-то?» Далее изложите свои аргументы и закройте возражение.
Пример. Как отработать возражение врача «Я не хочу работать наставником, я стану заменимым».
– Правильно ли я понимаю, что вы не хотите растить себе конкурентов? Однако вы столько сделали для этого проекта, получив огромный опыт. Ваш опыт останется только вашим. Вы выросли как наставник, это очень ценно, в этом вас сейчас трудно заменить. Это огромный вклад в ваше личное развитие, согласны? Тогда предлагаю запланировать обучение новичка на среду.
ИСИДА: истина, согласие, и тем не менее, другое мнение, аргументация.
Как использовать. Выясните корневые причины возражения. Согласитесь с позицией собеседника: «Да, ситуация требует внимания». Затем используйте волшебную фразу-связку: «И тем не менее…». Дальше перейдите к аргументации своей позиции.
Пример. Как отработать возражение врача «Я и так хорошо работаю».
– Я вижу, что вы стараетесь и прилагаете много сил. И тем не менее, как вы думаете, что еще можно сделать, чтобы наше отделение стало лучшим в клинике?
Выдержите паузу, а после начните вырабатывать план мероприятий.
ДДП: думал, делал, понял.
Как использовать. Суть техники – показать на примере своего опыта, что раньше вы думали так же, как ваш сотрудник, а затем по каким-то причинам свое мнение изменили.
Пример. Как отработать возражение «Я считаю это бесполезной тратой времени».
– Я понимаю, вести медицинскую документацию непросто. Вижу, что вы даже остаетесь после рабочей смены, чтобы дописать все карты. Я раньше тоже думал, что это лучший способ. Но я придумал новый – научился заполнять документы между приемом пациентов. И теперь делаю именно так.
Лучшая работа с возражениями – это их профилактика через выстраивание доверительных отношений с сотрудниками. Для этого всегда выполняйте свои обязательства. Ваши слова не должны расходиться с действиями. Берите на себя ответственность за компанию и ее развитие – овладевайте навыками менеджера, которые мы рассматриваем в этой книге. И когда вы начнете понятно ставить задачи, правильно их делегировать, корректно давать обратную связь, следить за исполнительской дисциплиной, четко аргументировать свое мнение, только тогда все увидят, какой вы классный руководитель, и начнут вам доверять.
Запишите три самых частых возражения ваших сотрудников и составьте скрипт для их отработки.
Глава 12. Управляем временем
Мы не можем управлять временем, но можем управлять собой во времени. То есть использовать часы в сутках с максимальной эффективностью. Как это делать? Расскажу подробно.
Наблюдая за управленцами, вижу, что не все живут в парадигме «время = деньги». Это не метафора, время действительно можно оценить в деньгах: рабочий час каждого в компании, в том числе ваш, сколько-то стоит. И несвоевременное выполнение проекта может обернуться огромными финансовыми потерями.
Большая ошибка топ-менеджера – использовать свое управленческое время неэффективно, например на рутинные задачи. Ни в коем случае не распыляйтесь на мелочи, которые можно делегировать бизнес-ассистентам, офис-менеджерам, линейным руководителям – тем, кто ниже по иерархической лестнице. Вы птица высокого полета и должны мыслить системно.
Ваша роль как руководителя – быть хорошим управленцем и принимать решения, которые продвинут компанию вперед. Для этого расходуйте время с максимальной выгодой для себя и клиники.
Эффективное планирование: о чем стоит помнить
Чтобы оценить эффективность управления временем, можете использовать формулу расчета производительности труда: разделить некий результат вашей деятельности на затраты времени. Простой пример: один хирург делает операцию за 2 часа, а его более опытный коллега – за 30 минут. Соответственно, второй врач использует время в четыре раза эффективнее.
Чтобы повысить качество управления временем, необходимо увеличить достижение значимых результатов в единицу времени. Для этого и существуют методики и инструменты планирования, которые фокусируются на результатах работы и позволяют определять приоритеты.
Хочу заострить ваше внимание на ряде важных моментов, которые касаются планирования.
• Не пытайтесь держать все в голове! Письменно фиксируйте все свои дела, не ходите на встречи без ручки и ежедневника. Призываю вас активно использовать системы постановки задач, органайзеры – как бумажные, так и электронные.
• Помните о законе Парето. Часто мы думаем, что все сотрудники одинаково ценны, все клиенты одинаково дороги, а все вложенные деньги должны приносить одинаковую прибыль. Это не так.
Согласно правилу, которое вывел еще в XIX веке итальянский инженер, экономист и социолог Вильфредо Парето, 20 % усилий и времени достаточно, чтобы получить 80 % результата. Приведу ряд примеров того, как это проигрывается в управленческой практике.
• 20 % деловых встреч принесут вам 80 % эффекта. Выделите золотые письма, которые на них приглашают, в своей почте – они точно требуют ответа. А остальные проигнорируйте или передайте в другие отделы.