Честно ответьте на вопросы.
1. Чего я хочу? Какой вид деятельности заряжает меня энергией?
2. Что из этого я могу физически и морально? Все ли из желаемого я потяну с учетом имеющихся ресурсов?
3. То, что попадает в категорию «хочу и могу», должно найти свое воплощение. Вам в помощь – золотые правила самоорганизации, которые мы разобрали в этой главе.
Глава 13. Принимаем решения
Эффективность управленцев определяется качеством решений. Как принимать их без колебаний и промедлений? Порой это непросто, особенно в условиях неопределенности. Как развить в себе решимость? На что опираться – на интуицию или разум? Поговорим об этом в заключительной главе книги.
Решение + цели компании =?
Принимая любое решение, оцените его результат с точки зрения влияния на ваш бизнес. Ответьте на вопрос: «Приблизит ли это решение компанию к достижению поставленных целей?»
Прекрасно знаю, как это сложно. Например, приходит к вам врач и говорит, что хочет убрать свои смены в субботу и воскресенье. Вы можете сказать: «Да, Иван Иванович, конечно, вы и так много работаете». В то же время суббота традиционно приносит чуть ли не 30 % выручки за неделю. Исходя из целей компании, вам необходимо иметь деньги – ресурс для развития. Поэтому попробуйте поговорить с доктором, привести аргументы в пользу субботних смен. Либо вам придется искать другого специалиста на прием в эти дни.
Всегда непросто выбирать, когда на одной чаше весов – решение в пользу одного хорошего человека, а на другой – в пользу компании. Допустим, у вас есть сотрудник, который постоянно ворчит и всем недоволен. Можно пожалеть его, ведь у него трое детей и жена в декрете. Однако для сохранения здоровой атмосферы в компании надо его уволить, чтобы он не демотивировал остальных.
Иногда есть необходимость объяснить подчиненным, почему вы приняли то или иное решение. Показывайте ситуацию со своей стороны: «Я руководитель, я отвечаю за всю компанию и за вас в том числе, уважаемые, любимые мои сотрудники. Именно поэтому в данной ситуации я принял решение уволить Иванова, поскольку, если бы я этого не сделал, произошло бы то-то и то-то». Порой, когда вы действуете молча, члены команды приписывают вашим действиям другие мотивы и оценивают вас со своей колокольни, думая: «Какой наш босс негодяй, уволил Иванова, потому что тот его критиковал. С нами поступят точно так же!»
Ваше решение должно быть окончательным и безоговорочным. Менять свою точку зрения нормально, но сомневаться необходимо до принятия решения. После – никогда. Если решение принято, ищите плюсы в нем и минусы в непринятом, чтобы уверенно стоять на двух ногах и двигаться вперед.
Управленческие ошибки
Отрефлексировать свою управленческую практику поможет список самых распространенных ошибок, которые мешают руководителям быть эффективными в принятии решений.
• Затягивание решения. «А вдруг я это скажу, а все обидятся? А вдруг я одного уволю, и все пойдут за ним? А вдруг я ему зарплату не добавлю, и он уволится?» Терять время в сомнениях можно бесконечно, однако ни к чему хорошему это не приведет. Ограничивайте себя во времени и старайтесь укладываться в заданные рамки. Пока вы тянете, ситуация меняется.
• Решения на эмоциях. «Да он дурак, не хочу с ним работать», – думает руководитель и увольняет врача. И только потом начинает вспоминать про цели компании. Все эмоции надо сначала «выдыхать». Берите паузу. Иначе, приняв эмоциональное решение, придется потом улаживать ситуацию. А «переобуваться» руководителю и лидеру недопустимо.
• Интуитивные решения в тех проектах, где важно считать экономический эффект. Так, 15 лет назад я вдруг решила построить стационар, совершенно не имея на это денег. Потом были безумные кредиты и перекредитования, разборки с бандитами, все на свете… Сейчас бы я, конечно, так не сделала, подошла бы к вопросу более основательно. У любого лидера есть свои «я хочу». И это здорово, это наш золотой ресурс – бежать за своими амбициями. Но делать это можно по-разному. Лучше действовать по-умному – выполнив необходимые расчеты. Довольно часто собственник просто летит в уверенности, что нащупал золотую жилу, и не оценивает риски. Не имеет ни бизнес-плана, ни финансовой модели, ни подушки безопасности. Итог предсказуем: его бизнес закрывается в первый же год своего существования.
• Перекладывание ответственности за решение. Если вы хотите быть авторитетом, ваше решение должно быть окончательным. И отвечать за него вам нужно до конца. Именно поэтому лучше проработать решение, чтобы потом в нем не сомневаться.
• Игнорирование возможности обратиться к экспертам. У руководителя часто есть потребность проконсультироваться с гуру в своей области, наставником, ментором. Обязательно делайте это! Особенно если ситуация непростая и требуется принять решение, которое лежит вне поля вашей экспертизы. В таких случаях, если вы окажетесь без сторонней помощи, придется нести на своих плечах тяжкий груз избыточной ответственности.
Четыре уровня принятия решений
Есть четыре уровня принятия решений, каждый из которых коррелирует с определенным уровнем неизвестности, а значит, и сложности.
• Уровень рутины. Тут все довольно понятно. Если в компании есть правила, отраженные в стандартах и регламентах, можете к ним обращаться и ссылаться на них. Допустим, у вас зафиксировано, что доктор, набравший в результате проверки тайным покупателем 5 баллов из 10, будет депремирован. Смело опирайтесь на это в переговорах.
• Селективный уровень. Здесь вы сталкиваетесь с необходимостью оценить преимущества и недостатки возможных вариантов. Допустим, доктор сделал что-то, что вы считаете неприемлемым. Если у вас нет правил и стандартов, требуется принять решение и выбрать наилучшую модель поведения: закрыть глаза на ситуацию, поговорить с человеком, наказать его или вовсе уволить.
• Адаптационный уровень. Вы ищете решение неизвестной проблемы, которая сваливается на вас впервые. Тут гораздо выше степень неопределенности, возникает риск провала.
• Инновационный уровень. Новые рынки, новые продукты, новые люди – на этом уровне неопределенность самая высокая. Образно говоря, вы в пустыне. И высший пилотаж управленца – не теряться в таких условиях и принимать эффективные решения.
Выжить в ситуациях, далеких от рутины, поможет простой совет: не мучайте себя, не будьте перфекционистом. Чем дольше вы ищете идеальное решение и плутаете в альтернативах, тем сложнее становится, поскольку ситуация меняется. Мир динамичен. Подходите к вопросу обстоятельно, но не пытайтесь принять идеальное решение. Таких попросту не существует. Принимайте приемлемые решения. Их эффективность гораздо выше: вы экономите время, деньги и жизненные силы. После того как решение принято, выдохните – дело сделано!
Роль интуиции в принятии решений
Хочу поговорить с вами об интуиции. Можно ли покупать оборудование, если вы «чувствуете, что дело пойдет»? Конечно нет! Ни в коем случае нельзя опираться только на интуицию, если решение требует каких-то ресурсов, особенно финансовых. Например, для того чтобы понять, нужно ли вам дорогостоящее оборудование, нужно обязательно все взвесить и подкрепить расчетами: посмотреть пациентопоток, посчитать средний чек у конкурентов, определить выход на точку безубыточности и т. д.
Может быть, можно использовать интуицию для найма персонала? Снова нет – мы уже обсудили, что вы должны встретиться претендентом на должность и задать множество вопросов, чтобы понять, ваш ли это человек.
Что вообще такое – интуиция? Что за чутье позволяет нам что-то узнавать, не прибегая к теоретическому или экспериментальному изучению? В сущности, инсайты возникают как результат знаний и опыта, а не по причине дара свыше.
Озарения приходят для таких вопросов, которые мы уже успешно решали, – для этого нужны определенная насмотренность руководителя и богатый управленческий опыт. Если же вопрос иного уровня и его решение связано с неким вызовом, уводите его в плоскость рационального.
Алгоритм принятия решения
Давайте разберем алгоритм рационального принятия решений. Чтобы ваше слово было последним и вы не меняли свою точку зрения, нужно пройти определенный путь до того момента, когда озвучите решение самому себе и, конечно, сотрудникам.
Шаг 1. Определите, какого уровня решение следует принять. Напомню, какие есть уровни: топ-менеджмент, среднее и низшее звенья. Действительно ли речь идет о проблеме вашего уровня? Или это задачи линейного персонала? Не тратьте время на пустяковые ситуации. При необходимости делегируйте приятие решения.
Шаг 2. Определите цель решения проблемы. Чего вы хотите достичь своим решением? Каков ожидаемый результат?
Шаг 3. Соберите полную информацию о проблеме и проанализируйте ее. Часто мы, руководители, этого не делаем. Вместо этого видим ситуацию → ловим инсайт → бежим принимать решение.
Глубоко изучите проблему, опросите вовлеченных в нее людей. Исследуйте, как подобные вопросы решены, например, у ваших конкурентов или в других нишах. Можно применить метод ситуационного анализа. Для этого разложите ситуацию на составляющие: что происходит внутри компании, какие внешние факторы влияют и могут влиять, какие сейчас есть ресурсы, каковы возможности. Затем проанализируйте слабые и сильные стороны ситуации. Оцените, в чем заключаются ее риски, каковы перспективы развития, какие альтернативы. Предположите, как с наибольшей вероятностью будут разворачиваться события.
Шаг 4. Определите условия, при которых вы можете принять то или иное решение. Какие есть ограничения по ресурсам? Какие будут сложности? Выпишите их.