Шаг 5. Определите альтернативы и сравните их. Всегда имейте несколько вариантов, чтобы выбрать наиболее приемлемый. Вместе с коллегами попробуйте сформулировать альтернативы – они могут родиться в результате совещания, мозгового штурма.
Здесь можно использовать мой любимый метод принятия решения – метод ключевых факторов значимости. Он предполагает выбор значимых факторов и их ранжирование. Подобный инструмент мы уже разбирали в главе, посвященной планированию. Допустим, вы выбираете между вариантами: купить здание для клиники, построить самому, снять помещение в аренду. Определите факторы, которые для вас важны при открытии клиники. Затем оцените, сколько каждый из них набирает баллов по шкале от 1 до 10 при каждом из вариантов. Решение принимается в пользу того варианта, который получает наибольшее количество голосов.
Шаг 6. При необходимости привлеките экспертов. Метод экспертной оценки применяется, если вопрос лежит в той области, где вы недостаточно компетентны. Пригласите кого-то со стороны или своего сотрудника, который хорошо разбирается в теме. Коммуницируйте с внешними и внутренними экспертами, вырабатывайте совместные решения. Тогда они будут даваться легче. И не будет мучительных сомнений.
Шаг 7. Согласуйте решение, при необходимости скорректируйте. Приведу простой пример. Допустим, вы решили перестроить график работы администраторов. Конечно, можно молча издать приказ и разослать его сотрудникам. Но при таком сценарии велики риски столкнуться с саботажем. Поэтому сперва согласуйте решение. Выходите к администраторам с нужным посылом: «Коллеги, принято такое-то решение. Давайте подумаем, как правильно все это организовать и распределить смены в нашем общем графике работы». То есть согласовать вы должны именно то, как реализовать принятое вами решение. И помните: во главе угла должны быть цели компании, а не задачи конкретных Даши, Маши и Оли.
Шаг 8. Реализуйте решение на практике и оцените его эффективность. Проанализируйте, насколько верное решение вы приняли. В чем ошиблись? Как лучше поступить в следующий раз?
Если решение относится к вашему уровню, можете принять его единолично, изучив документы и отчеты или собрав информацию из иных источников. Другой вариант – предварительно проконсультироваться с подчиненными или экспертами. Но вот что важно – именно вы принимаете окончательное решение и несете за него ответственность. Не забывайте об этом.
Как вы принимаете решения? Всегда ли используете предложенный алгоритм? Начните работать над тем, чтобы внедрять его в практику. Попробуйте пропустить через него решение, которое вам необходимо принять.
Заключение
Думаю, идеальный руководитель должен преуспевать в четырех областях деятельности любой компании: производстве, администрировании, целеполагании и интеграции. Подозреваю, что в реальности таких суперменов попросту не существует. Если вы хороши хотя бы в двух сферах, можете считать себя отличным управленцем. Прочитав мою книгу, вы как минимум получили базу по целеполаганию и интеграции людей – узнали, как создавать безопасную и комфортную среду для продуктивной работы команды.
Уверена, вы согласитесь: все, что мы с вами обсудили, – это и есть наша ежедневная практика. Теперь вы знаете, как ставить цели, планировать их достижение, нанимать правильных людей, распределять роли в команде, мотивировать сотрудников, причем не только материально. И конечно, как удерживать лучших, растить достойных, вдохновлять своих людей на достижение масштабных целей.
Применяйте инструменты из книги! Я ожидаю, что, начав это делать, вы ощутите, что управлять бизнесом действительно стало легче. Конечно, сначала вы будете придерживаться каких-то алгоритмов осознанно, но затем непременно автоматизируете навык. И тогда уже не придется вспоминать, какие существуют техники, – они будут частью вашей жизни.
Позволю себе дать вам последнее задание. Чтобы материалы книги принесли вам максимальную пользу, обязательно научите своих подчиненных тому, что узнали сами. Только так вы не останетесь единственным хранителем ценных знаний, а запустите маховик конструктивных взаимоотношений внутри компании.