Откуда берутся цели
Как думаете, получится ли что-то, если в один момент в клинику придет новый собственник «с улицы» со словами: «Я хочу сегодня прибыль в два миллиона рублей»? Или если новый главный врач заявит: «Все, меня назначили на год, у меня срочный контракт, хочу все поменять в соответствии с тем, как я вижу развитие своего отделения»? Конечно нет. Не должно быть и такого, что собственник с утра просыпается и думает, какие задачи он раздаст своим подчиненным.
Постановка цели – это не импульсивное, а очень продуманное, понятное и осознанное действие. Цели компании не берутся из пустоты, а вырастают из идеологии и стратегии.
Допустим, вы руководите клиникой репродуктивного здоровья и хотите стать компанией № 1 по эффективности экстракорпорального оплодотворения в своем регионе в ближайшие 10 лет. Это большая идеологическая цель, ей должны соответствовать миссия и принципы. Исходя из этого вы будете строить стратегию – обсуждать с сотрудниками более конкретные проекты, способствующие реализации цели. Можно прописать стратегию на условные 10 лет, однако на практике мы видим, что все же лучше заглядывать вперед на 1–2 года, потому что все может измениться. Ну и, наконец, на основании стратегии появляются цели уровня управления. Это отражено в таблице.
Ваши ежедневные цели рождаются из стратегии, а она – из миссии. Формируйте цели и задачи исходя из того, какой видите компанию хотя бы через год. Помните, что глобальные цели по зубам только слаженной команде. Пропитывайте общими идеями всю компанию на разных уровнях, вовлекайте сотрудников в общее дело.
Часто возникает путаница с тем, что такое цель, а что такое задача. Цель – это будущее состояние, в которое хотим попасть. Задачи – шаги по достижению целей. Конечно, цель дробится на задачи. Но для того, кто будет исполнять поставленную задачу, она, можно сказать, станет целью. Цели и задачи – это динамическая многоуровневая конструкция. Путаться тут не следует, так как критерии будут применяться общие, различаться будут только термины.
Ответьте на заданные самому себе вопросы.
1. Какой вы видите свою компанию хотя бы через год-два?
2. Что нужно перестать делать, чтобы стать такой компанией?
3. Что нужно продолжать делать, чтобы стать такой компанией?
Это поможет сформировать или скорректировать цели.
Как формулировать цели
Напомню о важных критериях цели. Возможно, вам уже знакома аббревиатура SMART, где зафиксировано, что цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), согласованной (Relevant) и определенной во времени (Timebound). Я бы добавила к этому еще, что цель должна быть экологичной.
Вот что предполагает каждая из характеристик.
• Конкретность. Решите, что именно вы хотите сделать. Формулировка: «Просто хочу зарабатывать больше» для целеполагания не годится. Определите, насколько больший доход требуется, за счет чего вы его увеличите.
• Измеримость. Добавьте цифры для большей конкретики. «Хочу зарабатывать на 30 % больше» звучит гораздо понятнее.
• Достижимость. Если у вас еще нет клиники, а вы уже через 3 месяца хотите выйти на точку безубыточности, то, конечно, план обречен на провал. Соотнесите цель с реальностью и со своими ресурсами.
• Согласованность. Если в достижение цели вовлечены люди, согласуйте цель с ними. Если вы хотите, чтобы хирург приносил клинике 15 миллионов, проверьте, что эта цель понятна врачу, у него есть оборудование и другие ресурсы, а главное – понимание, как ему действовать. Также важно согласовать цель со всеми подразделениями, которые прямо и косвенно задействованы в процессе.
• Определенность во времени. Пропишите дедлайн, например зафиксируйте, что ваша выручка должна вырасти на треть именно до конца текущего года.
• Экологичность. Ваша цель не должна приносить никому вред и нарушать принятые в обществе правила. Приведу пример: у меня в клинике однажды обнаружилось, что администратор в программе воровал записи у операторов контактного центра – просто присваивал их себе. Да, он выполнял свои целевые показатели, но каким способом! Это быстро выяснилось, и он был вынужден уволиться – социум выдавил его, поскольку ценности жулика были для сотрудников клиники чуждыми и неприемлемыми.
Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, согласованной, определенной во времени и экологичной. Пример правильно сформулированной цели: «Увеличить выручку клиники на 30 % в ближайшие 6 месяцев за счет увеличения количества пациентов в два раза и найма трех дополнительных врачей». Максимально конкретизируйте, чего вы хотите добиться как и в какой срок.
Как ставить цели
Допустим, вам нужно увеличить выручку на 30 % в ближайшие полгода. На рисунке далее показано, как цель будет распадаться на задачи. Это дерево целей, которое необходимо каждому подразделению, каждому направлению деятельности и каждому сотруднику.
Естественно, любая задача должна предполагать понимание того, каким образом она будет реализована. Вы как руководитель должны помочь своим сотрудникам построить дерево целей.
Следующее важное действие – согласовать его с исполнителями, а исходя из этого решить, получится ли у вас работать в этом направлении. Да-да, именно так: не спускайте приказ, а обсуждайте задачи с сотрудниками, которые будут отвечать за их решение. К тому же для достижения цели одним подразделением нередко требуется подключать какие-то ресурсы других отделов. Если вы ставите задачу впопыхах, можете этого не учесть. Внимательно относитесь к процессу и всегда согласовывайте ожидаемый результат и сроки со всеми, кто вовлечен в выполнение задачи.
Подчиненные часто не могут понять, как им действовать, так как не умеют декомпозировать – разбивать задачу на подзадачи. Помогайте им это делать! И всегда согласовывайте цель, над которой работают несколько подразделений, на уровне руководителей. Каждый своей жизнью жить не должен, иначе будет как в басне про лебедя, рака и щуку. Обязательно «сверяйте часы» с сотрудниками – уточняйте, что им потребуется, получится ли справиться с задачей к нужному сроку.
Увы, в мире максимум 3–5 % людей, которые могут ставить себе цели и достигать их. Поэтому вы как руководитель действительно должны приложить немало усилий, чтобы:
1) сформулировать цель;
2) добиться того, чтобы все в компании действовали в соответствии с вашими ожиданиями.
Постарайтесь сделать цель понятной для каждого сотрудника. Это ваша управленческая задача. Например, если вы как руководитель клиники просто сообщите врачу Ивану Ивановичу, что ему надо заработать миллион рублей, он ничего не поймет. Врачи не мыслят такими категориями, поэтому доктор искренне уверен, что не знает, как ему это сделать. Что можно сказать: «Иван Иванович, смотрите, к вам в этом месяце пришли 100 человек, все они с таким-то диагнозом. Чтобы их вылечить, нужно то-то и то-то, по нашему прайсу это 30 000 рублей. Умножьте, пожалуйста, 30 000 рублей на 100 человек. Сколько вы сможете заработать?» И тут врач осознает, что миллион рублей – вовсе не недостижимая высота. Если вы обучите его общаться с пациентами так, чтобы увеличить конверсию, а за результат пообещаете премию, цель станет для него мотиватором.
Необходимо донести до каждого сотрудника важность задачи и вовлечь его в ее выполнение. Не забывайте о том, что нужно назначить ответственного за достижение каждой цели и предусмотрите для него мотивирующий фактор, например премию.
Чтобы вписать в систему мотивации сотрудника какую-то цель, учитывайте ее вид. Глобальные стратегические цели можно ставить топ-менеджерам высшего уровня, соответственно бонус за их достижение они получат по истечении года. Среднесрочные цели с горизонтом от квартала до года хороши для руководителей более низкого уровня, поэтому дробите цель на кварталы и предусматривайте квартальные премии за ее достижение. Краткосрочные цели на срок около месяца идеальны для линейных сотрудников, которые получают премию за выполнение плана по итогам месяца.
Поставьте цель, актуальную для вас, в соответствии с методикой SMART. Затем разбейте ее на задачи, чтобы получилось дерево целей. У вас должны появиться задачи для каждого сотрудника. Определите желаемый результат и закрепите ответственных. Какой вклад в цель сделает каждый член команды?
Критерии ожидаемого результата: количество, качество, сроки, ресурсы
В 99 % случаев управленцы теряют фокус на ожидаемом результате! Обязательно определяйте критерии ожидаемого результата.
Конкретизируйте цель по следующим параметрам.
• Сколько нужно сделать?
• Каким должно быть качество результата?
• К какому сроку нужно сделать?
• Какие для этого нужны ресурсы?
Часто на практике вступают в противоречие качество, количество, сроки и ресурсы. Приходится выбирать: например: сохранить хорошее качество, затратив много ресурсов, или поступиться качеством, зато управиться быстро. Задача руководителя – сесть и подумать, чем он готов пожертвовать. В идеале – найти способ достичь цели как можно быстрее, не теряя в качестве и количестве, а также не увеличивая расходы.
Целевые показатели – количественные и качественные
Целевые показатели могут быть количественные, выраженные в рублях, процентах, часах, штуках, а также качественные, определяемые по результатам экспертной оценки, отзывов, проверок тайными клиентами. Не забывайте измерять качество работы – инструменты для этого есть, а на практике почему-то делается редко. Количественные показатели задавайте людям высокого уровня: топ-менеджерам, менеджерам, управленцам, заведующим. Так, в клинике можете поставить заведующему отделением план в рублях или в каких-то процентах – для этого нужно определить требуемый процент загрузки операционной. Врачи, медсестры, администра