торы миллионами рублей не мыслят, поэтому формулируйте им цели в штуках: врачу – в операциях, медсестре – в манипуляциях, администратору – в количестве реализованных записей.
Не должно быть таких целевых показателей, которые достаются без особых усилий! Например, в ряде клиник целевой показатель загрузки врачей – 60 %. Ставьте 100 % – да, это вызов и некое напряжение, но так и должно быть! Только за 80 и 90 % результата можете премировать ответственных, поощрять более низкие показатели я не рекомендую.
Организационная структура и норма управляемости
Можно долго и красиво говорить о том, как ставить цели, но часто оказывается, что в клинике нет четкой организационной структуры. А это значит, что попросту непонятно, кто кому подчиняется. Конечно, в таком случае ваши планы по захвату мира реализованы не будут.
Чтобы выстроить организационную структуру, надо понимать, что в подчинении у человека может быть максимум 5–9 человек – это норма управляемости. И если мне говорят, что главному врачу подчиняются 25 врачей, я делаю вывод, что в клинике просто бардак. У вас больше девяти прямых подчиненных? Увы, вынуждена констатировать, что ваша система не работает. Начинайте формировать структуру, выводите лидеров на руководящие должности заведующих отделением, старших администраторов, старших кураторов лечения и т. д. Помните, что им тоже могут подчиняться не более девяти сотрудников.
Точное количество подчиненных зависит от типов задач.
• Выделяются стратегические задачи – они связаны со стратегией и предполагают взаимодействие с внешним окружением. Требуют большей вовлеченности, большего информирования, большей ответственности, тщательной проработки решений. Поэтому первым лицам компании, принимающим стратегические решения, лучше давать в подчинение не более пяти человек.
• Если сотрудник решает тактические задачи – те, которые связаны с взаимодействием внутри компании, то у него может быть больше 5–7 подчиненных.
В контексте целей и задач важно, что каждый сотрудник должен знать, кому он подчиняется и кто находится у него в подчинении. И ни в коем случае не должно быть такого, что медицинская сестра, минуя старшую медсестру, напрямую идет к главному врачу. Это нарушение. Если такое происходит, то у оргструктуры нет абсолютно никакого смысла. А она должна работать.
Пример организационной структуры:
Ответственного за каждую подцель следует назначать в соответствии с его должностью и местом в организационной структуре.
Если у вас в компании не выстроена организационная структура, нарисуйте ее с учетом нормы управляемости.
Глава 3. Планируем, чтобы двигаться к цели
После того как цель поставлена, нужно воплощать ее в жизнь. Первым делом следует наметить путь, обозначить шаги для ее достижения. То есть заняться планированием. Немало руководителей убеждены, что это бесполезно, все равно все пойдет не так. Но какой бы турбулентной ни была среда, планировать надо, иначе никакого движения к цели не будет, не будет развития и даже стабильности. В этой главе обсудим, как действовать, если что-то идет не так и ожидаемых результатов нет.
Как планировать в стандартных ситуациях
Дам четкий пошаговый алгоритм, с помощью которого вы сможете планировать в стандартной ситуации, когда имеются все ресурсы и есть понимание, куда идти.
Шаг 1. Определите цель и критерии ее достижения. Сформулируйте цель в соответствии с методом SMART.
Шаг 2. Определите исполнителя. Поговорите с ним, чтобы вовлечь его в обсуждение путей достижения цели. Обратите внимание на то, что начать следует не с решения руководителя и издания приказа. Обсудите с подчиненным, как можно достичь цели, какие альтернативные пути он видит, кого бы включил в рабочую группу. Договоритесь с исполнителем, чтобы это был и его проект тоже. Это очень важный момент.
Шаг 3. Разделите период на части и укажите, каких результатов будете ожидать в конце месяца, в конце квартала, через полгода. Это нужно, чтобы понимать, туда ли вы движетесь.
Шаг 4. Обозначьте критерии, по которым поймете, что цель достигнута. Определите способы контроля промежуточного результата. Если вы хотите заработать 10 миллионов в конце года, значит, уже в I квартале нужны 2,5 миллиона. Если речь идет о качественном показателе, то сразу решите, как будет происходить контроль качества.
Шаг 5. Пропишите, как будете достигать промежуточных целей. Допустим, вашей клинике нужно сделать 1000 записей в текущем месяце, чтобы загрузить врачей. Самостоятельно или с участниками рабочей группы, в которую входит старший администратор, сгенерируйте идеи, как достичь этого результата: записывать пациентов, которые звонят в клинику; приглашать на повторный прием тех, кто вышел от врача; предлагать запись членам семьи пациентов; продавать диспансерный прием.
Шаг 6. Предусмотрите, что может помешать достичь цели. Например, проблемой может быть низкая конверсия в запись. Ищите способы повысить ее. В данном случае может помочь обучение администраторов.
Шаг 7.Запланируйте время для каждого этапа. Не будем уходить далеко от нашего примера. Итак, вам нужно получить 1000 записей. Вы проговорили, что может быть их источником, но встретились с возражениями сотрудника: «Я физически это не успею». Подойдите к устранению этого препятствия объективно – сделайте фотографию рабочего дня администратора. Посчитайте, сколько в среднем занимает разговор по телефону и сколько длится рабочий день сотрудника. Понаблюдайте, чем он занимается. Посмотрите, где происходит потеря времени. Но тут надо понимать, что ваши работники не роботы. Если вы поставите план, при котором им нужно работать на пределе, они быстро выгорят. Коммуникации с пациентами часто истощают. Относитесь к сотрудникам по-человечески, заложите немного времени для отдыха плюсом к основным перерывам и учтите это при планировании. Нужен баланс: люди не должны просиживать штаны, но и слишком перегружать их тоже не стоит.
Расчеты, выполненные в моих клиниках, показывают, что с учетом перерывов реально сделать 1200 записей в месяц.
Шаг 8. Подумайте, какие нужны ресурсы. Если их нет, сфокусируйте на этом внимание – определите, что вам нужно будет сделать, чтобы обеспечить всех ресурсами.
Шаг 9. Укажите все действия в графике, отразив последовательное и параллельное исполнение. Люди чаще всего не умеют планировать – лучше, если за них это сделает руководитель. И сразу посмотрите, какие действия будут протекать последовательно, а какие одновременно.
Шаг 10. Оптимизируйте получившийся план. Для этого вам нужно будет ответить на следующие вопросы.
• Какие требования к результату приоритетны?
• Как достичь большего по количеству и качеству, не увеличивая сроки и расход ресурсов?
• Как достичь цели быстрее, не ухудшая результат и не увеличивая расход ресурсов?
• Как сократить необходимые ресурсы, не ухудшая результат и не увеличивая сроки?
Постоянно следует оптимизировать процесс.
Обязательно проинформируйте всех подчиненных, вовлеченных в достижение цели, о том, что конкретно, в каком виде и в какие сроки вы от них ожидаете. Убедитесь, что вас поняли верно. Картина мира у каждого своя, поэтому всегда необходимо понимать, правильно ли трактуют ваши поручения и требования.
Если возникли проблемы, ищите корневую причину
Что делать, когда что-то идет не по плану и вы сталкиваетесь с проблемой?
Шаг 1. Соберите объективную информацию, которая свидетельствует о наличии проблемы. Тут хочу обратить ваше внимание на то, что мы часто верим слухам: кто-то что-то сказал, донес и т. д. Старайтесь избегать этого, смотрите только на объективную картину, цифры, последствия. Соберите информацию, ответив на вопросы: что, когда, как и часто ли происходит? Какие у вас источники информации и настолько им можно доверять? Пример: вам сообщают, что врач-совместитель регулярно опаздывает на прием на полчаса. Источниками информации могут быть личное наблюдение, рапорт администратора, отзывы в интернете. Понаблюдайте, чтобы лично зафиксировать нарушение.
Шаг 2. Сравните целевое и текущее значения, чтобы определить масштаб проблемы. В нашем примере прием задерживается на 30 минут, а целевой показатель – 0. Это довольно серьезная ситуация. Мы знаем, что прием всегда должен начинаться вовремя. Это признак уважения к пациентам и возможность поработать с ними, поставить правильный диагноз, назначить лечение, направить к другим специалистам клиники.
Шаг 3. Оцените перспективу: к чему приведет наличие проблемы, как она повлияет на компанию, какими будут последствия. Чем обернутся постоянные опоздания врача? Во-первых, снижением доверия к врачу и клинике. Во-вторых, снизятся средний чек и возвратность. Администраторы будут постоянно в стрессе из-за того, что им придется улаживать конфликты. Появятся соответствующие отзывы о вас в интернете. Из-за негатива и отсутствия возвратности вы будете недополучать прибыль.
Шаг 4. Оцените риски. Если проблему не решить, к чему это может привести в отношении пациентов, сотрудников и партнеров? Какова вероятность риска? Какова степень риска по шкале от 0 до 10? Ответьте на эти вопросы. В нашем примере с нерадивым врачом-совместителем клиника рискует недополучить прибыль из-за выгоревших администраторов, массы плохих отзывов и испорченной репутации.
Шаг 5. Найдите корневую причину. Исследуя причины, нужно делать это в разрезе четырех важных параметров: оборудование, люди, материалы, события. Что породило существующую проблему: неисправное оборудование, необученные или перегруженные сотрудники, невозможность работать в программе, форс-мажор? В случае с опаздывающим доктором дело может быть в личности сотрудника. Сколько бы с ним ни говорили, он все равно будет опаздывать и пребывать в уверенности, что все делает правильно. Либо дело может быть в некорректно составленном расписании: возможно, проблема решится, если врача приглашать не к 16:00, а к 16:30.