Главное в исследовании любой проблемы – найти ее корневую причину. Для этого существует отличный рабочий инструмент «Пять почему». На мой взгляд, каждый руководитель должен использовать его автоматически. Суть инструмента в том, что вы, увидев некое отклонение, задаете вопрос: почему так происходит? Не останавливайтесь на ответе, который получите после первого «почему», продолжайте углубляться в причинно-следственные связи. Задайте этот вопрос еще, еще и еще раз, чтобы выйти на причины другого порядка. Допустим, ваш администратор опоздал. Почему? Добирался до работы дольше обычного. Почему? Вышел из дома позже. Почему? Не выспался. Почему? Заснул под утро. Почему? Нервничал из-за того, что не успевает выполнить план к концу недели, так как оказался в этом месяце перегружен. Не работайте на поверхности, обязательно ныряйте в глубину!
Собрав симптомы, измерив отклонение, обрисовав последствия и оценив риски, вы сможете точно понять, насколько пристального внимания с вашей стороны требует данная проблема. А определив причины, вы наметите путь решения.
Итак, если вы определили, что проблема требует решения, нужно собрать все возможные варианты и оценить их по нескольким критериям. Посмотрите на них через призму того:
• каков будет эффект от этого решения – каким будет прямой результат и какие вы получите выгоды;
• какие вы понесете издержки. Учтите все виды затрат – деньги, время, возможные негативные последствия.
Рассмотрим пример. Вы определили, что врач-совместитель задерживается с началом приема по причине того, что ему сложно работать в программе. Какие могут быть варианты решения проблемы? Первый – научить доктора работать в программе. Второй – поменять программу. Понятно, что это серьезные деньги и значительные временные затраты. Конкуренции с другими этот вариант не выдерживает. Можно придумать и третий – посадить рядом с врачом ассистента. Четвертый – провести мотивационную беседу с доктором. Пятый вариант – оштрафовать его. И наконец, можно нанять другого врача. Все, что приходит в голову, записывайте, а затем сравнивайте между собой. Обязательно прогоняйте варианты через модель «Издержки – эффект». Идеальным решением будет такое, которое принесет 100 %-ный эффект при нулевых издержках.
Принимая решение, вы должны понять, каков его ожидаемый результат. Выберите ряд важных критериев, а затем ранжируйте их по значимости, чтобы определить веса критериев. Далее проставьте баллы по каждому из них. Такой инструмент даст возможность объективизировать принятие решений.
После того как выбрано оптимальное решение (в нашем случае это четвертый вариант – именно он набрал максимальное количество баллов), сделайте следующее.
1. Определите список задач – что конкретно необходимо сделать.
2. Обозначьте, в какие сроки нужно выполнить задачу.
3. Закрепите, кто за это будет отвечать.
4. Контролируйте, как движется процесс (по результатам основных этапов).
Чтобы следить за ходом процесса, разместите в общедоступном месте таблицу и попросите сотрудников или своего ассистента маркировать задачи цветами:
• зеленым – выполненные задачи, которые не имеют отклонений по критериям результата по сроку;
• желтым – задачи, где есть отклонения и которые требуют внимания;
• красным – серьезные проблемы.
Пробежавшись глазами по такому отчету, вы сможете зафиксировать отклонения и сфокусировать внимание на красной и желтой зонах.
1. Сформулируйте проблему в своей компании.
2. Опишите симптомы проблемы, размер отклонения, последствия, риски, корневые причины.
3. Разработайте план решения проблемы.
Глава 4. Делегируем и контролируем
Делегирование – это не возможность «сбагрить» задачи подчиненному. Делегируя, вы передаете сотруднику ответственность за определенный участок работы. А это значит, что он отвечает и за результат. Однако на иерархической лестнице вы находитесь наверху, видите систему целиком, объемно смотрите на компанию и управляете тем, куда она движется. Делегировав, вы не снимаете с себя ответственности, так как по-прежнему отвечаете за реализацию плана.
Иногда руководители говорят: мол, займись этим вопросом, доложишь о результате, я даже вникать не буду. Так не получится. Вы наверху. Вы отвечаете за все деньгами и репутацией. Хороший управленец понимает, кому какую задачу поставить, представляет критерии ожидаемого результата, знает, как провести мотивационную беседу, и всегда имеет план «Б». Если сотрудник не решит задачу в соответствии с критериями ожидаемого результата, именно вы будете думать, что с этим делать, как безболезненно и эффективно выйти из положения, в какую сторону скорректировать план. Когда контроль отсутствует, руководитель узнает о проблемах с опозданием, в результате затрачиваются лишние ресурсы и уходит драгоценное время.
Делегирование и контроль идут рука об руку. Как бы вы ни доверяли своим сотрудникам, контролируйте их обязательно, даже если в сфере деятельности подчиненного ничего не понимаете. Многие сотрудники воспринимают отсутствие доверия как личную обиду и говорят, что контролировать их не надо. Я рекомендую донести до команды, что делегирование и контроль – это ваши управленческие компетенции, так как вы ставите цели, распределяете задачи и несете ответственность за результат деятельности команды. Поэтому к контролю как к части вашей работы все должны относиться с уважением.
Делегирование – инструмент развития сотрудников
Многие руководители убеждены: если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам. Это ошибка. Как я уже отметила, руководитель – тот, кто смотрит на ситуацию сверху. Вы командир, капитан на своем судне. Было бы странно, если бы капитан сам драил палубу, верно? Не забывайте о масштабе своей личности. Ваша задача – распределить задачи и назначить ответственных, но необязательно при этом самому заниматься их исполнением, иначе вы быстро выгорите и корабль будет плыть по течению. Или вовсе пойдет ко дну.
Нередко вижу таких собственников: он и продает, и за администратора работает, и прием ведет, и за выручку отвечает – и швец, и жнец, и на дуде игрец. Что получается, когда мы за кого-то выполняем их задачи? Сотрудники просто курят бамбук, не реализуют свой потенциал, развитие им становится неинтересно. Зачем им напрягаться, когда у них есть вы? Если человек имеет амбиции, то из вашей компании он просто уйдет.
Иногда бывает и так: вроде бы вы понимаете, что делегировать задачи важно, даете поручение подчиненному, а он сообщает, что не сможет его выполнить. И тогда вы говорите: «Эх, ладно, тогда я сам». Так происходит с одним, с другим, с третьим… Это порочная практика, одна из самых больших управленческих ошибок. В таких случаях лучше не нагружать себя, а поговорить с работником, спросить: почему он отказывается от задачи? Чем вы можете ему помочь? Что он может предложить в сложившихся условиях, чтобы вы приблизились к результату?
Делегирование – это инструмент развития сотрудников. Когда вы приучаете подчиненных решать те или иные задачи, постоянно их усложняя, то потихоньку выращиваете себе окружение, формируете сильную команду. Если же все делаете сами, то перегружаетесь, а команда тем временем расслабляется и разваливается.
Чтобы делегирование было инструментом развития, поручайте одну задачу одному сотруднику. Это золотое правило, нарушение которого приводит к хаосу и к тому, что работники начинают лениться. Представьте: директор клиники говорит главному врачу, что надо посмотреть, все ли расходные материалы есть в нужном количестве, а буквально через 10 минут ставит ту же задачу старшей медсестре. Что происходит? Во-первых, руководитель спускается по иерархической лестнице ниже через ступеньку, во-вторых, дублирует поручение. Понятно, что это потеря времени. Но хуже другое: оба подчиненных в такой ситуации не понимают, зачем они будут что-либо делать, если о том же самом попросили кого-то еще. Расцветает коллективная безответственность. Поэтому если вы поставили одну задачу одному сотруднику, ждите результаты именно от него.
Уровни задач
Я хочу, чтобы вы задумались о том, на каком уровне находитесь и какого рода решения должны принимать. Для этого напомню об иерархии в компании. Существует три уровня сотрудников: топ-менеджмент, среднее и низшее звено.
Вы как собственник должны найти рыночную нишу, обеспечить ресурсы, провести стратегические сессии, понять вектор развития компании, вовлечь сотрудников в общее дело. Также ваша задача – держать руку на пульсе и вовремя реагировать на все происходящее, своевременно принимать решения о замене людей и смене видов деятельности.
В выполнение стратегических задач вы вовлекаете сотрудников среднего звена, находящихся в вашем непосредственном подчинении: заведующих отделениями, старших медсестер, старших администраторов. Их контролируете непосредственно вы. А они, в свою очередь, будут работать с низшим звеном – линейным персоналом: следить за тем, как те выполняют планы продаж, соблюдают стандарты обслуживания пациентов и оказания помощи. Безусловно, топ-менеджер может мотивировать и линейных сотрудников, но на уровень их задач спускаться не нужно.
Если вы и жнец, и кузнец, и врач, и главный врач, и собственник компании, это очень сложная ситуация. На этапе стартапа такое возможно, но если вы годами сидите на нескольких стульях, компания не будет двигаться вперед, потому что вам просто некогда будет заниматься задачами своего уровня.
Не прыгайте ниже того уровня, на котором находитесь. Если вы являетесь собственником компании, ваше поле – задачи стратегического характера.
Что нельзя делегировать
В противоположность управленцу – «многорукому многоногу» на практике встречается и другая крайность. Есть такие собственники, которые рады поручать