Когда есть большое недоверие друг другу и бесконтрольность, компания становится похожей на коммунальную квартиру: каждый заходит на кухню со своей кружкой, что-то делает, а потом все разбегаются по своим углам. С одной стороны, есть опасения – вдруг что-нибудь украдут? С другой – каждый делает что хочет: один поел и крошки не убрал, другой посуду не помыл и т. д.
В условиях гиперопеки, когда каждого сотрудника постоянно контролируют, у людей возникает ощущение, что они в казарме: там – камера, здесь – тайный покупатель, постоянно происходит мониторинг и т. д. А в компаниях, где собственник всех любит как родных, у него все Машеньки и Дашеньки, рождается корпоративная культура под названием «семейка». Топ-менеджер всем доверяет, при этом ничего не контролирует.
Команда складывается, когда есть здоровый баланс между доверием и контролем. Чтобы его найти, следуйте этим советам.
1. Контроль должен быть открытым. Не приходите с аудитом внезапно – сотрудники должны знать о контрольных мероприятиях. Обсуждайте «на берегу», как вы будете контролировать исполнение задачи. Честно объясняйте, почему именно так: что это зависит от опыта сотрудника, степени важности этой задачи и т. д. Какой должна быть частота контроля, вы определяете самостоятельно. По общему правилу, чем глобальнее задачи, тем длиннее период до контрольной точки. Для годового проекта уместен контроль ежемесячный, если задача на месяц – еженедельный, для задачи с недельным сроком – ежедневный.
2. Все должны быть загружены в течение дня. Как только вы увидите, что люди начали расслабляться, это должно стать для вас сигналом: либо перераспределяйте функционал, либо сокращайте персонал.
3. Все должны быть заняты делом. Каждому должны быть понятны его функционал и зона ответственности.
4. Утвердите показатели эффективности. Человек должен понимать, насколько он хорошо или плохо работает, оценивая себя объективно с точки зрения того, есть ли необходимое количество записей, денег за смену и т. д.
5. Просите сообщать о проблемах и ошибках. Так вы сэкономите себе массу времени. Когда проблемы замалчиваются и у вас нет постоянной обратной связи, вы теряете возможность вовремя скорректировать процессы. Это чревато тем, что проблемы будут расти как снежный ком, а вы узнаете о них в самый последний момент.
6. Проводите работу над ошибками в атмосфере безопасности. Что это значит? Если вы хотите поругать кого-то, делайте это в дружелюбной обстановке, без крика. Спокойно проанализируйте ситуацию, спросите у подчиненного, чем ему помочь? Почему так случилось? Почему он сделал так? И как вести себя в следующий раз, чтобы такого не повторилось?
7. Подбирайте индивидуальную меру доверия и контроля. Понятно, что профессионала, который никогда вас не подводил, вы будете контролировать по минимуму. Если это новичок или сотрудник, который допускал ошибки, доверия к нему будет меньше.
8. Создайте возможность неформального общения. У людей должно быть место, где они смогут поделиться эмоциями, опытом. Это может быть комната отдыха, кухня, ординаторская и т. д.
9. Избавьтесь от циников и скептиков. Они способны демотивировать всю команду. Если на кухне то и дело будет звучать: «Ну вот, опять какое-то задание дали, зачем мне это надо?!» – это не даст вам развиваться. Выявляйте таких людей и увольняйте.
10. Культивируйте корпоративную культуру, в которой сотрудник сам становится инициатором своих действий. Предоставьте ему самостоятельность – возможность решать, что поможет ему достичь цели.
11. Держите руку на пульсе. Определите контрольные точки и не пропускайте их. Это важно, иначе потом будете тушить пожары. При этом вы можете запрашивать информацию и чаще, если есть такая необходимость.
Спокойный контроль – фактор мотивации и залог здоровой атмосферы в компании: человек видит, то его работа важна, на него обращают внимание. Это побуждает его работать качественно. Если вы видите, что работник отлично справляется, укрупняйте задачи или период контроля.
Виды контроля: как это выглядит на практике
В каком виде можно осуществлять контроль? Понятно, что вы не сможете стоять за спиной каждого, да это и не нужно. Разберем виды контроля.
• Отчет. Составьте бланк для фиксации информации по важным для вас показателям эффективности. Просматривая отчеты и увидев критичные отклонения, вы сможете своевременно вмешаться в процесс.
• Личная встреча. Если отмечаете серьезные отклонения в показателях конкретного сотрудника, пригласите его на личную встречу. Задавайте открытые вопросы о работе в компании, пробуйте получить максимум вводных. Затем переходите к основным вопросам и ищите корневые причины проблем. Обязательно спросите, какую цель ставит себе сотрудник. Помогите ему спланировать ее достижение. Ведь это в итоге повлияет на результат всего вашего бизнеса.
• Чек-лист. Довольно часто используется в клиниках, если есть утвержденные стандарты работы. Проконтролировать работу по чек-листу вы можете при помощи тайных покупателей или сами, понаблюдав за работой подчиненного.
• Совещание. Короткие, емкие, понятные совещания могут быть инструментом контроля. Обсудите с командой результаты прошедшего дня, актуализируйте цель на текущий день.
• Статус-отчет. Этот формат позволяет за минуту запросить у сотрудника информацию по его задачам. В отчете должно быть отражено:
• какие задачи он решил за прошлый период;
• есть ли трудности;
• какие задачи будут решены в следующем периоде.
Если есть проблемы, их необходимо сформулировать и назначить для их решения отдельные встречи или рабочие группы.
• Обход. Расскажу, как сделать обход инструментом контроля. Предварительно уведомите сотрудников о том, что, например, сегодня идете анализировать, как работает то или иное подразделение. Отправляйтесь на обход вместе с руководителем подразделения, заранее запросив у него определенные показатели. Сформулируйте цель обхода. Допустим, вы хотите поговорить с каждым сотрудником операционного блока по поводу осложнений, которые возникают у пациентов. Общайтесь, налаживайте контакт. Пусть каждый подготовит отчет о своей работе. Запрашивайте обратную связь – может, к вам есть какие-то вопросы? Ищите узкие места, вовлекайте линейных сотрудников в обсуждение и решение проблем, оперируйте цифрами. После обхода надо дать оценку происходящему – поговорите с руководителем, чей участок вы исследовали. Запросите его фидбек, узнайте, что он думает об инициативах, высказанных его подчиненными. После этого озвучьте свои наблюдения. Обсудите, что можно сделать в сложившейся ситуации. Важно никогда ничего не обещать на обходе. Возьмите время на размышление и еще раз все проанализируйте. Чтобы не получилось так, что вы на эмоциях пообещали сотрудникам, например, купить дорогостоящее оборудование, а компания не может это себе позволить.
Глава 5. Даем обратную связь
Каждый ваш сотрудник должен четко знать следующее.
1. Чего от него ожидают в компании. Недостаточно, если вы просто скажете, что требуете высокого качества услуг или профессионализма. Это абстрактные формулировки, которые каждый будет трактовать по-своему. У всех сотрудников должен быть план в цифрах, например у маркетолога – план по лидам за определенный бюджет.
2. Насколько он соответствует вашим ожиданиям: с чем он хорошо справляется, а что можно улучшить.
3. Как его личный вклад конвертируется в признание и вознаграждение. Все должны знать, что если план будет выполнен, то они получат премию, бонус, грамоту и др.
Чтобы человек понимал, насколько он соответствует вашим ожиданиям, предоставляйте обратную связь.
Обратная связь – это информация о действиях другого человека, которую сообщают, чтобы повлиять на него – скорректировать или закрепить определенное поведение. Это инструмент развития сотрудников.
Людям нужно внимание. Вплоть до того, что из-за отсутствия обратной связи они увольняются. В свое время осознание этого изменило распорядок моего рабочего дня, я стала выделять время для личных бесед с сотрудниками. Когда руководитель обращает внимание на работника, тот ощущает свою значимость, становится более лояльным.
Нередко мы высказываем сотруднику свое мнение в грубоватой форме, в сущности, только чтобы выразить свои эмоции, а не для того чтобы подвигнуть человека на тот или иной поступок. Конечно же, это ошибка. Помимо того что обратную связь лучше давать спокойно и деликатно, многие руководители теряют фокус на том, что цель всего этого – побуждение сотрудника к действию для лучшего результата.
Довольно часто, когда руководитель хочет скорректировать какие-то действия, он дает только негативную обратную связь. Однако топливом для продуктивной работы является именно положительное подкрепление. Другая проблема – дисбаланс в сторону похвалы, если в компании есть звезда – работник, которого управленец нахваливает и никогда не ругает, опасаясь, что тот обидится и уйдет хлопнув дверью. Между тем в иерархии вы находитесь над этим сотрудником и диктуете правила. Делать это можно по-разному, вовсе не обязательно бить кулаком по столу. Выберите другой стиль, давайте обратную связь в дружеской обстановке. Если человек позволяет себе опоздания, вежливо спросите: «Иван Иванович, как вам помочь приходить на работу вовремя?»
Виды обратной связи
Понятно, что обратная связь – это не всегда негатив. Фидбек может быть нескольких видов.
• Поддерживающая обратная связь. Самая ценная для вашей команды. Такую обратную связь лучше давать часто, практически постоянно. Она помогает сотруднику осознать и закрепить действия, которые приводят к успеху. Пример: «Ольга Степановна, все хорошо, вы делаете все правильно, продолжайте». К слову, позитивно отреагировать можно и такими простыми действиями, как кивок, улыбка, жест, взгляд, похлопывание по плечу. Не пренебрегайте этими возможностями, даже если вы суровый человек, пробуйте сформировать у себя привычку невербально поддерживать команду.