• Корректирующая обратная связь. Она позволяет изменить поведение сотрудников и требует от вас больше внимания. Если вы хотите сохранить работника как часть команды, помогите ему разобраться, что идет не так, и спланировать дальнейшие действия. Такую обратную связь давайте по мере необходимости, притом как можно ближе к моменту обнаружения недочетов.
• Развивающая обратная связь. Иногда необходимо помочь коллеге получить новые знания и навыки – для этого следует инструктировать его, рассказывать и показывать, как работать. Советую делать это раз в месяц. Это позволит сформировать корпоративную культуру, одна из главных ценностей которой – достижение общих целей. Формы развивающей обратной связи могут быть разными: устраивайте собрания, обходы, обучение, аттестацию. По итогам аттестации выявите слабые места сотрудника и подготовьте персональный лист развития.
Не забывайте о своем статусе руководителя. Не прогибайтесь под сотрудников, диктуйте свои условия – добродушно, но прагматично. Вы знаете, как работать, поскольку отвечаете за компанию и ведете ее вперед.
Какие ошибки вы нашли у себя? Если вы вообще не даете обратную связь, поставьте себе задачу уже завтра дать фидбек 10 сотрудникам. Начинайте прокачивать этот навык!
11 правил эффективного фидбека
Чтобы обратная связь была эффективным инструментом формирования корпоративной культуры, следуйте этим советам.
1. Тренируйте системное мышление и наблюдайте за сотрудниками сверху. Поведение людей сверяйте со своей картиной мира, своими ценностями, правилами клиники. Если вы доведете этот навык до автоматизма, это поможет решать, кому и какую обратную связь предоставить, как подготовиться к конструктивному разговору.
2. Не тратьте свое и чужое время зря – определите, чего вы хотите добиться обратной связью, для чего зовете сотрудника в кабинет. Будете хвалить? Или хотите, чтобы он откорректировал свои действия? А может, будете давать развивающую обратную связь – читать лекцию о том, как стоит проводить совещания? Поставьте цель на встречу.
3. Разбирайте на одной встрече одну проблему, помните о цели. Не должно быть такого, что раз в полгода руководитель клиники вызывает врача в кабинет и начинает вспоминать историю, как 3 месяца назад у его пациента было осложнение после операции, 2 недели назад он опоздал, позавчера нахамил кому-то в чате… А потом еще сообщает обо всех мероприятиях до конца года. Не нужно сваливать все в кучу. В таком случае вы не добьетесь нужного эффекта и психологической отдачи от сотрудника, в голове у него будет каша.
4. Давайте обратную связь как можно ближе к событию – не в конце месяца, не через полгода, а максимум через сутки после случившегося. Если происходит что-то неприемлемое – например, один сотрудник начинает хамить другому в общем чате, напишите: «Иван Иванович, у нас не приняты оскорбления, давайте обсудим эту ситуацию с глазу на глаз». Пусть все видят, что руководитель работает, следит, не допускает нарушения правил.
5. Учитывайте вклад работника, не фокусируйтесь только на результате. Представьте, вы поставили амбициозную цель, ваш сотрудник не спал ночами, выложился на 120 %, а вы говорите: «План продаж-то не выполнили». У человека появляется ощущение, что его недооценивают.
6. Ни в коем случае не давайте оценок личности сотрудника. Старайтесь говорить о действиях, конструктивно и с опорой на факты. Можно сказать: «Вы поступили непрофессионально», но не «Вы непрофессиональны». Уважайте каждого вне зависимости от поступков. Не надо никого обижать, потому что это забирает энергию – как вашу, так и того, кого вы оскорбляете. В такой атмосфере движение к целям невозможно.
7. Обращайте внимание на обстоятельства и уместность разговора. Рабочий день заканчивается и сотруднику надо бежать? Не стоит затевать серьезную беседу, лучше перенесите ее на утро.
8. Дайте сотруднику высказаться. Не превращайте обратную связь в монолог и чтение нотаций. Стройте разговор, вытягивайте информацию, анализируйте сказанное. Плавно подводите человека к той цели, которую ставите. Если вы просто расскажете сотруднику, как ему надо жить, это будет неэффективно. Уточняйте: «Почему получилось так?», «Что поменяется в твоей жизни после нашей сегодняшней встречи?», «Что ты будешь использовать?» Эти и другие открытые вопросы всегда должны быть в арсенале руководителя.
9. Поддерживайте баланс позитива. Постоянно ругать или перехваливать работника не нужно – это вредно для корпоративной культуры. Помните о коэффициенте 5:1 – на пять позитивных реакций может быть одна негативная. Когда в отношениях внутри вашего бизнеса 80 % позитива – это индикатор здоровья организации. Если негатива больше, компания угасает: в ней нет драйва, руководитель вечно недоволен, люди уходят, финансовые результаты нестабильны.
10. Не забывайте о закреплении договоренностей. Приготовьте распоряжение, оформите приказ, измените расписание и т. д.
11. Не перекладывайте на сотрудников всю ответственность за результат компании, помните о своей роли руководителя. Если что-то идет не так, например не выполняется план продаж, ваша управленческая задача состоит в том, чтобы проанализировать ситуацию и подумать, что поможет команде работать лучше. За выполнение плана продаж в первую очередь отвечаете вы как руководитель. Если просто в очередной раз высказать менеджерам, что они все испортили, ничего хорошего из этого не выйдет. Лучше начните хвалить сотрудников за их хорошие поступки, чтобы у них была эмоциональная связь с вами и компанией. Выстраивайте здоровые отношения, при которых негативной обратной связи не более 20 %.
Проанализируйте ситуацию: насколько у вас соблюдается соотношение позитива и негатива 5: 1? Можно ли назвать вашу компанию здоровой, энергичной, готовой идти к реализации своих целей?
Модели обратной связи «Бутерброд», BOFF, SOR
В повседневной практике руководителям рекомендуется использовать различные модели обратной связи. Их много, но мы рассмотрим самые применимые.
Ее отличительная особенность – многослойность. Начать следует с похвалы. Далее высказывайте негатив или пожелания по улучшению. Закончите позитивом.
Пример: «Петр Петрович, вы большой молодец, уверенными шагами идете к выполнению плана. При этом обращаю ваше внимание на то, что вы сегодня опоздали на 15 минут. Петр Петрович, вы всегда ответственно относитесь к работе, поэтому уверен, что этого не повторится больше. Как считаете?»
Не забывайте, что вы ведете диалог, – запросите у сотрудника обратную связь.
Это аббревиатура, составленная из английских слов Behavior – поведение, Outcome – результат, Feelings – чувства, Future – будущее.
Шаг 1. Сперва вы обсуждаете с сотрудником ситуацию, которая привела к началу разговора. Пример: «Петр Петрович, я обратил внимание, что вы уже третий раз опаздываете на смену».
Шаг 2. Далее акцентируете внимание человека на том, к чему может привести такое поведение. Пример: «Ваши опоздания – неуважение к пациенту и потеря репутации клиники. Пациент в ожидании вас нервничает. Как доктор вы можете понять, что стресс – это выброс гормонов. На фоне него думать о своем здоровье получается гораздо хуже. Ваше опоздание – это уменьшение среднего чека, снижение возвратности, негативные отзывы в Интернете».
Шаг 3. Затем вы выражаете свои чувства по отношению к этой ситуации. Пример: «Да, Петр Петрович, понимаю, что вы торопитесь, добираясь с другого конца города. Но я понимаю и чувства того пациента, который ждет вас и нервничает, готовится написать негативный отзыв».
Шаг 4. И наконец, вы говорите о будущем – показываете, как выйти из этой ситуации. Пример: «Петр Петрович, может быть, мы изменим ваше расписание? Будете начинать на час позже и все успевать. Что думаете по этому поводу?»
Обязательно задайте вопрос и выдержите паузу, чтобы сотрудник мог высказаться и предложить варианты решения проблемы.
Модель применяется в компаниях, которые уже работают с использованием стандартов и регламентов, имеют понятную корпоративную культуру.
Это тоже аббревиатура, где Standard – стандарт, Observation – наблюдение, Result – результат.
Шаг 1. Сперва вы апеллируете к стандарту – проговариваете, какие правила нарушил подчиненный. Пример: «Петр Петрович, у нас есть стандарт работы врача, согласно которому прием всегда должен начинаться вовремя».
Шаг 2. Объясняете, почему завели этот разговор. Пример: «Я заметил, что уже третий раз вы это правило нарушили».
Шаг 3. Описываете последствия такого поведения.
После того как вы озвучите проблему и предложите решение, я рекомендую из монолога выйти в диалог, задав коучинговый вопрос: «А что вы, Петр Петрович, думаете по этому поводу? Как будем решать эту проблему?» Попробуйте понять, готов ли вообще сотрудник смотреть с вами в одну сторону и выполнять правила компании, или это уже не ваш человек и пора с ним расстаться.
Учитывайте реакцию сотрудника на вашу обратную связь. Может быть несколько вариантов.
1. Вы видите, что подчиненный вас понял. Не разводите демагогию: не затягивая, переходите к заключительным действиям: если договорились с врачом об изменении расписания – идите и меняйте его.
2. Сотрудник начинает задавать уточняющие вопросы, чтобы понять, что он сделал не так. В этом случае наберитесь терпения и еще раз все ему объясните – спокойно, методично, технично. Выслушайте его аргументы. Если же коллега начинает оправдываться и снимать с себя ответственность, сразу остановите это. Дайте подчиненному понять, что вы как руководитель общаетесь исключительно в деловом поле: вы его уважаете, не обвиняете его, а пригласили, чтобы найти варианты решения проблемы.