3. Человек демонстрирует, что категорически с вами не согласен. Еще раз спокойно объясните свою точку зрения, используя модель BOFF или SOR. Затем скажите: «Я буду вам очень благодарен, если вы еще раз обдумаете то, что произошло, а завтра мы с вами встретимся. Уверен, вам придут новые идеи, как сделать так, чтобы и вам было комфортно, и клиника не теряла пациентов».
Проанализируйте, как вы привыкли давать обратную связь. Запишите, какие ошибки совершали. Составьте план исправления ситуации. Возьмите за основу модели, которые мы разобрали ранее.
Глава 6. Принимаем кадровые решения: нанимаем, исправляем, удерживаем, увольняем
Нередко, когда нам на стол кладут заявление об увольнении, мы испытываем грусть и разочарование. Почему классный сотрудник от вас уходит, несмотря на то что вы в него столько сил вложили? Еще и ваши попытки его удержать напоминают какую-то бессмысленную суету. Как вышло, что вы в очередной раз ошиблись, нанимая человека? Казалось бы, прекрасный специалист, а потом выяснилось, что в команду он совсем не вписывается.
Расставшись с человеком по той или иной причине, руководители еще долго живут с горьким послевкусием. В этой главе предлагаю обсудить, как нанимать, удерживать и увольнять людей. Важно делать это правильно, а еще – своевременно. Инструменты, которые рассмотрим, позволят вам предупредить такие неприятные ситуации и состояния.
Ошибки при кадровых решениях
Принимать решение о найме лучше медленно, а об увольнении – быстро. Но на практике, к сожалению, происходит наоборот: управленцы берут сотрудника второпях, а с увольнением тянут, даже если давно все понятно. Не хочется искать кого-то другого, вы миритесь с нерадивым сотрудником, пытаетесь присмотреться к нему и найти в нем хорошее… Но в этой ситуации и он в полную силу не работает, и вы им недовольны, и его место не занимает более достойный человек.
Перечислю другие часто возникающие ошибки управленцев, чтобы вы смогли диагностировать ситуацию в своей клинике. Конечно, это только самые распространенные ошибки. В действительности их гораздо больше.
• Нет двух пар глаз, руководитель принимает кадровые решения единолично. Да, мы обсуждали, что кадровые вопросы делегировать другим нельзя, но помните о второй паре глаз. Что это значит? Решение о найме должны принимать два руководителя – как минимум генеральный директор и тот, кто берет к себе сотрудника в непосредственное подчинение. Когда встает судьбоносный вопрос – например, вы думаете, переместить человека в другое отделение, удержать его или уволить, этого тоже лучше не делать в одиночку. Советуйтесь с близким окружением, чтобы ваше мнение разделил еще кто-то. Возможно, вам подскажут какое-то иное решение, более полезное делу.
• Отсутствие кадровой политики. Как это проявляется: собственник то соседа привел, то подружку, то решил нанять профессионала-звезду. Следствие отсутствия политики по кадровому вопросу – непонимание, откуда брать специалистов: нанимать с улицы, перемещать из других подразделений, бросать клич сотрудникам, чтобы приглашали своих друзей и рекомендовали вас как работодателя? Например, в клинику потребовался старший администратор. Что делать? Искать нового для компании человека? Кого-то повысить, даже если он не дотягивает? Пока вы мечетесь, не зная, как поступить, теряете время и деньги. Наем людей важно хорошо продумать. А еще – «подружить» его с позиционированием компании: допустим, если вы работаете в зоне экспертности на VIP-сегмент, тогда вам нужны сотрудники 35+ с багажом опыта и компетенций, а для более молодой аудитории можно нанимать молодежь.
• Наем или увольнение на эмоциях. Думаю, вы со мной согласитесь: на собеседовании все прекрасные и профессиональные – так красиво говорят, что заслушаешься. «Идеальный сотрудник, берем!» – думаете вы. Но не спешите. Во-первых, опирайтесь на регламент. Во-вторых, принимайте на работу в три этапа. Проконтактируйте с соискателем не менее трех раз: сперва посмотрите друг на друга, узнайте о компетенциях, потом дайте человеку разобрать какой-то кейс, а затем подготовьте еще одно практическое задание. Смотрите, как он себя ведет, делайте выводы. Не забывайте про две пары глаз: приглашайте непосредственного руководителя или HR-специалиста, чтобы они помогли вам оценить кандидата. Когда вы принимаете решение об увольнении, этого тоже не стоит делать во время эмоционального порыва. Пусть страсти улягутся, а затем подумайте: может быть, все же можно этого человека перевоспитать?
• Отсутствие профиля должности. Мы сами подчас не знаем, кого хотим видеть в качестве сотрудника. Есть разве что аморфный идеальный образ. Например, нужен не администратор, а диснеевская принцесса: красивая, умная, чуткая, богатая, неприхотливая… Однако понятно, что очереди таких кандидатов перед нашей дверью нет. Важно детализировать требования. Для этого проработайте карты компетенций для каждой единицы персонала. Укажите, что должен уметь кандидат, какими качествами обладать и какими ценностями руководствоваться. Сразу же можно определить критерии эффективности – KPI.
Чтобы создать профиль компетенций сотрудника, возьмите за эталон лучшего и наиболее эффективного из команды. Привлеките к работе руководителей подразделений – практика показывает, что у всех картина мира разная: вы можете видеть идеального коллегу таким, а его руководитель – совершенно иным. Например, вам важно, чтобы человек любил людей и был сервис-ориентированным, а непосредственный руководитель голосует за профессионализм, даже если профи не любит людей. Если вы обнаружите, что есть противоречия, нужно прояснить ситуацию и обязательно договориться, кого берете.
Сумбур в компании чаще всего возникает, когда руководитель поддается своим эмоциям и нанимает кого попало. Безусловно, он сам отвечает за качество своей команды, но ему стоит советоваться с окружением. Помните о необходимости иметь вторую пару глаз. Опирайтесь не на эмоции, а на регламенты и стандарты. Увольняйте быстро, нанимайте медленно.
Какие из перечисленных ошибок вы совершали? Составьте план исправления ситуации.
Что важно помнить при найме сотрудников
Считаю необходимым детально разобрать тему найма и проведения входного интервью.
Мы с вами уже говорили, что наем делегировать другим нельзя. Даже если заведующий отделением берет себе врача, проведите собеседование сами. Завотделением тоже обязательно пригласите, чтобы соблюсти правило двух пар глаз.
Если, например, HR-специалисту нравится сотрудник, а вам нет, не надо поддаваться соблазну переложить судьбоносное решение по формированию своей команды на стороннего человека. Ваше решение будет иметь максимальный вес.
Часто интервью проводится второпях. Однако лучше отвести на него не менее часа. Беседа пролетит незаметно и будет продуктивной, если вы будете задавать правильные вопросы и протестируете соискателя, предложив ему выполнить практические задания.
Этап 1. Начните с вопросов, которые помогут больше узнать о карьере соискателя. Спросите, почему человек решил поменять место работы, что он делал раньше, каким бюджетом управлял. Как правило, на собеседованиях в компаниях этим все и ограничивается, но лучше уделить подобным вопросам не более 10 минут.
Этап 2. Перейдите к вопросам, которые помогут оценить действия кандидата в конкретных ситуациях в прошлом. Советую обратить внимание на метод интервью STAR. В аббревиатуре зашифрована последовательность: Situation – ситуация, Task – задача, Action – действия, Results – результаты. Сначала попросите вспомнить ситуацию, проблему, которую решил кандидат. Затем спросите, какую цель он преследовал. Далее попросите рассказать о действиях, которые он совершил, чтобы получить результат. И наконец, попросите описать, чего ему удалось достичь. Разберите по методу STAR не менее двух кейсов, на что может уйти до 20 минут. По ответам вы сможете предвидеть, каким будет поведение этого человека в будущем. Если соискатель рассказывает четко и уверенно, вспоминает конкретные ситуации, не перекладывает на других ответственность за решение вопроса, вам понятна и близка логика его действий – это хорошо. Если же он не может привести конкретный пример, уходит в общие рассуждения, путается в показаниях, не берет на себя ответственность, то сразу можно сделать вывод: вероятно, вам не по пути.
Этап 3. Попросите соискателя выполнить практические задания. Приведите примеры из жизни компании, обрисуйте конкретные ситуации, которые могут возникнуть. Это даст вам возможность понять, совпадаете ли вы по ценностям, ваш ли это человек. На этот блок отводится 30 минут.
Инициатива в разговоре должна принадлежать вам от начала и до конца – будьте активны, задавайте вопросы. Если соискатель попросит рассказать о вашей компании, конечно, это нужно сделать. Но долго на этой теме не задерживайтесь – презентуйте компанию и вакансию около 2 минут. Подготовьте визитку, которая позволит человеку сделать вывод о том, что ваша компания – лучшая. Стоит оставить это на окончание разговора.
Исправлять? Удерживать? Увольнять?
Исправление, удержание, увольнение – это кадровые решения, которые находятся в шаге друг от друга. Давайте посмотрим, как руководителю действовать в разных ситуациях.
• Если ваш сотрудник кладет на стол заявление, обязательно выясняйте реальную причину. Важно докопаться до сути. Например, человек говорит, что уходит, потому что ему мало платят. Уточните, останется ли он в компании, если вы увеличите ему зарплату. Тогда он может сказать: «Нет, все равно не останусь, мой непосредственный руководитель меня как начальник не устраивает». Так вскроется реальная причина, будет пища для размышлений.
•