Начинайте работать на удержание в тот момент, когда зафиксируете недовольство человека. Пробуйте удовлетворить потребности сотрудника. Например, в ходе встречи выяснится, что работник недоволен, потому что не решаются какие-то вопросы. Или ему стало тесно в рамках вашей компании. Причины могут быть разными. Выявляйте их. Важно: удерживайте только тех, кого сложно заменить. Соответственно легко заменяемых людей отпускайте. Иначе сотрудники начнут вами манипулировать: подавать заявление об уходе, выбивая себе таким образом повышение зарплаты, изменение графика и т. д.
• Если вы замечаете, что сотрудник какое-то время работает с низкой эффективностью, критикуетвсе вокруг, сбегает с работы, это говорит о том, что он в шаге от написания заявления об уходе. Учитесь видеть симптомы, которые сигнализируют о внутреннем увольнении. Вызовите такого человека на беседу и попробуйте выяснить, что его не устраивает. Может быть, ему пора поискать новое место работы, чем вы можете помочь? Опять же ищите реальную причину такого состояния сотрудника. Чаще всего внутреннее увольнение случается из-за невостребованности, потери смысла работы либо эмоционального выгорания.
• Если кто-то раздражает вас своими низкими результатами, это не повод увольнять его одним днем. Перед увольнением всегда давайте обратную связь и время на исправление. Например, работник не выполняет экономические показатели. В первый раз поговорите с ним и дайте понять, что следующей такой беседы не будет. Подготовьтесь к переговорам – соберите факты: где сотрудник поступил не так, что сделал неверно. Кредит доверия вы можете выдать ему один раз, максимум – два. Если человек никак не реагирует, тогда нужно расставаться. При этом всегда предупреждайте, чем закончится сценарий, при котором его поведение не изменится.
За что сотрудника точно стоит уволить?
1. Систематически нарушает трудовую дисциплину: опаздывает, приходит пьяным на работу и т. п. Такой человек развалит вам бизнес. Компания начинается с трудовой дисциплины. Все должны знать правила трудового распорядка и придерживаться их.
2. Нарушает исполнительскую дисциплину. Если вы как руководитель издали приказ, обозначили цель сотруднику, дали инструкции, то саботаж не допускается. Сотрудник не слушается, вы для него не авторитет? Избавляйтесь от такого работника.
3. Нарушает корпоративные правила. В вашей компании принято уважительно общаться друг с другом, вы закрепили это в корпоративном кодексе, а врач повышает голос на администратора? Можете вынести предупреждение, что в вашей компании так не принято. Но если это неоднократно повторяется, расставайтесь с человеком, не поддерживайте неправильную поведенческую модель.
Удержание, исправление, увольнение сотрудника – это переговоры. Выделите в своем графике достаточно времени на беседу – не менее часа. Вам как руководителю важно быть спокойным и убедительным.
Может, с кем-то из ваших сотрудников требуется провести встречу по исправлению или удержанию? Запланируйте время для беседы.
Глава 7. Определяем потенциал и развиваем сотрудников
Любое кадровое решение, будь то наем, удержание, перемещение или увольнение сотрудника, должно сопровождаться оценкой его потенциала. В бизнесе люди – это ценный ресурс, и задача управленца – обеспечивать достойный вклад этого ресурса в общее дело. Для чего важно, во-первых, помнить, что вы как руководитель ответственны за свою компанию, во-вторых, прогнозировать, какой вклад по силам тому или иному члену команды.
Чтобы понять, насколько сотрудник эффективен в должности, необходимо оценить, достиг ли он целей за некий период: год, квартал, месяц. А как оценить потенциал? Очень просто: посмотрите, насколько масштабные задачи стояли перед сотрудником, с какими наиболее крупными и долгосрочными проектами он успешно справился. Если он вышел из зоны комфорта и показал блестящий результат в ситуации, которая была для него вызовом, отметьте это. Для вас это не что иное, как знак, что перед ним можно ставить более глобальные задачи, его потенциал гораздо выше, а в компании вы это не используете.
Если вам предстоит оценить руководителя подразделения, посмотрите на результат работы его команды. Хороший руководитель – это коммуникатор и интегратор, который может мыслить системно, принимать решения, правильно ставить задачи своим подчиненным и, естественно, получать результат.
Аттестация сотрудников
Аттестация – хороший инструмент оценки потенциала членов команды. Рекомендую обязательно использовать его, причем для сотрудников всех категорий – от управленцев до санитарки.
Во многих компаниях вообще нет такого понятия, как аттестация сотрудников. Конечно, это неправильно. Такие мероприятия должны проводиться. В каком именно формате вы будете аттестовать работников, не столь важно. Самое главное – делать это регулярно.
Если у вас большая компания, аттестацию в подразделениях может проводить непосредственный начальник, но вам, как вышестоящему руководителю, я тоже рекомендую присутствовать на этих встречах. Это необходимо, чтобы, с одной стороны, понимать, как ведется работа с подчиненными, с другой – знать, что происходит в компании, кто в ней работает. Вполне вероятно, получится выявить какие-то негативные моменты, заметить недовольство сотрудников или же отметить чей-то нереализованный потенциал.
Как я рекомендую проводить аттестацию.
• Начните с экзаменационной части. Это может быть тест или устное общение, в ходе которого человек тянет билет и разбирает некий кейс. Допустим, вы хотите проверить коммуникативные навыки сотрудников. Опишите несколько ситуаций. Пусть работник расскажет, как он будет действовать, что станет говорить.
• Проведите разбор полетов. После экзаменационной части поговорите с человеком об итогах его работы за период. Попробуйте выяснить, сделал ли он все от него зависящее, чтобы достичь целевого показателя. Не бойтесь выносить суждение о работе людей и иметь дело с последствиями этого. Ведите открытый диалог.
Прежде чем идти на аттестацию, соберите цифры, проанализируйте достигнутые результаты – сравните их с целями, которые вы поставили перед сотрудником. Например, в плане администратора клиники 500 записей на прием к врачам, а по итогу месяца вы видите цифру 300. Спросите, почему так получилось. Слушайте ответ и делайте выводы, способен ли человек прилагать дополнительные усилия к тому, чтобы быть ценным кадром для вашей компании. Если да, то ставьте ему жирный плюсик – на него вы можете положиться. А если вдруг подчиненный начинает перекладывать ответственность на Иванова, Петрова, Сидорова и магнитные бури, берите его на заметку. Возможно, стоит расстаться с лентяем и найти более инициативного работника, потратить время на его обучение.
• Запросите фидбек о компании. Спросите сотрудника, что можно улучшить, чтобы ему работалось комфортнее.
Таким образом, пообщавшись со всеми, вы поймете, что делать с каждым: оставить на нынешнем месте, взять в развитие, дать возможность карьерного перемещения, уволить. Однако, как вы помните из предыдущей главы, резко увольнять работника не стоит. Но если вы видите, что человек не старается быть частью команды, во время аттестации скажите ему об этом откровенно: «Ольга, посмотрите, пожалуйста, в течение трех месяцев у вас не выполняется план, причем ваши коллеги с этой задачей справляются, а вы постоянно в хвосте. Скажите, пожалуйста, с чем это связано?» Выслушайте ответ и задайте следующий вопрос: «Сколько времени вам нужно, чтобы вы начали выполнять план?» Затем сообщите, что будете наблюдать в течение месяца, и если изменений не будет, последует увольнение. Сотрудник после этого либо приложит максимум усилий для раскрытия своего потенциала, либо сам решит искать для себя другое место.
Аттестация – трудоемкая работа и важный инструмент нематериальной мотивации работников. Проводите такие встречи не реже раза в год. Благодаря такой практике вы будете понимать, где каждый сотрудник будет полезен и какого масштаба задачи ему можно доверять.
Как точно не стоит проводить аттестацию – звать свой кабинет и спрашивать: «Иван Иванович, сегодня у нас аттестация, расскажите-ка, почему вы план не выполняете?». Процедура должна быть понятной, а критерии оценки – прозрачными. Заранее, хотя бы за месяц, расскажите людям, что будете спрашивать и что оценивать.
Если в компании много сотрудников интеллектуального труда, независимых и уверенных в себе, важно правильно позиционировать предстоящее мероприятие. Когда я в первый раз проводила в своей клинике процедуру аттестации врачей, каждый из которых себя считает звездой, я подчеркивала, что мы не будем их экзаменовать – просто хотим оценить их коммуникативные навыки. Для этого у них будут тесты, и чтобы их хорошо пройти, им нужно вспомнить все, о чем я говорю на своем курсе по мотивационной консультации, – стоит еще раз его пересмотреть. Кто справился с тестом плохо, те посмотрели курс и отправились на пересдачу. Задача, естественно, была не в том, чтобы врач решил тест без ошибок, а чтобы он запомнил: коммуницировать с пациентом надо по определенному алгоритму. Для этого мы и встряхивали докторов. Также во время аттестации людей спрашивали, реализуют ли они, на их взгляд, свой потенциал, чем им можно помочь, что можно улучшить в компании. Сотрудники вышли счастливыми, одухотворенными, потому что смогли поработать с руководством, внести какие-то предложения.
Операторов контактного центра, администраторов, кураторов лечения мы оцениваем в клиниках раз в полгода. Все они прекрасно знают, что им предстоит мини-экзамен: нужно будет вытянуть билет и проработать кейс, описать преимущества какого-то продукта клиники или презентовать врача. Безусловно, после мы запрашиваем обратную связь от сотрудников – уточняем, что улучшить, чтобы они могли достигать цели свободнее, спокойнее, с удовольствием. Ну и, конечно, проводим разбор полетов по цифрам: почему не выполняется план, чем можно помочь и т. д.