Переговоры с участием конфликтующих сторон являются довольно эффективным средством их конструктивного разрешения (достижение обоюдовыгодного решения или хотя бы компромисса). Альтернативой переговорам (особенно в деловых отношениях, в бизнесе) является обращение в суд или арбитраж, чтобы с их помощью попытаться разрешить конфликт. Однако практика, сложившаяся в развитых странах, показывает, что вопросы легче и быстрее решаются не через судебные инстанции, а в досудебном порядке – путем переговоров и посредничества. В США таким образом регулируется 90–95 % всех гражданских исков. И лишь когда переговорные возможности исчерпаны, стороны обращаются в суд.
Обращение в суд нежелательно по нескольким причинам: 1) необходимо оплачивать судебные издержки; 2) уходит слишком много времени; 3) возможна «потеря лица» фирмой; 4) решение суда может не устроить истца.
Лучше все же попытаться самим найти решение, которое в большей степени, чем судебное, удовлетворит каждую из сторон. Иными словами, переговоры и посредничество – более гибкие механизмы разрешения конфликтов.
Однако переговоры и посредничество при полном антагонизме (предметном, а зачастую и личностном) его участников сопряжены с преодолением специфических трудностей.
О способах преодоления типичных трудностей в переговорах, об организации переговорного процесса между конфликтующими, его тонкостях и приемах, о психологических аспектах пойдет речь далее в этом разделе. О посредничестве – в следующем разделе.
«Сохранение лица»
Переговоры обычно начинают в ситуации, которая характеризуется соперничеством и противостоянием. Стороны обмениваются мнениями, стремясь получить уступки от другой стороны. Это не самая продуктивная форма переговоров. Совместное разрешение проблем с целью нахождения их интегративного решения, которое мы рассмотрели в разделе 11.5, является более эффективным путем к согласию. Но, как отметил Д. Пруйт, препятствием на пути к сотрудничеству часто стоит обеспокоенность возможностью неких потерь, и прежде всего «потери лица». Даже предложение о встрече, не говоря уже о компромиссе, может быть воспринято оппонентом как проявление слабости. Одна сторона беспокоится, что покажется другой слишком заинтересованной в урегулировании, и это будет расценено другой стороной как признак слабости [396].
Рассмотрим достаточно поучительный пример из мира шахмат. В начале 70-х годов Бобби Фишер (США) и Борис Спасский (СССР) сошлись в Рейкьявике в матче за звание чемпиона мира по шахматам. Когда одна из первых партий матча дошла до эндшпиля, стало ясно, что ни Фишер, ни Спасский не имеют ни малейшего шанса выиграть. У каждого осталось по королю и пешке, и у каждого позиция не позволяла пешке пройти в ферзи. Однако, несмотря на неизбежность ничьей, ни один не собирался уступать. Оба великих шахматиста упрямо делали вид, что не замечают друг друга, находясь на расстоянии вытянутой руки. По выражению комментаторов, они продолжали играть «лоб в лоб», ни разу не взглянув друг на друга.
Делались все новые ходы, и судья все с большим нетерпением поглядывал на двух игроков, находившихся в явно ничейной позиции. Почему в такой ситуации ни один не предлагал компромисс другому? Потому что поступить так значило выказать меньшую уверенность в себе, чем была у противника, и таким образом ослабить свою психологическую позицию в матче.
И как же в этом случае была достигнута ничья? Фишер и Спасский прекратили игру «лоб в лоб» в точности одновременно, подняли глаза друг на друга, улыбнулись, синхронно кивнули и таким путем согласились на ничью, не проронив ни слова!
Объявление ничьей в этой игре (достижение компромисса) можно рассматривать как кратчайшую форму переговоров, которые явились результатом осознания того, что ни одна из сторон не могла выиграть. Более общее значение этого примера состоит в том, что стороны превосходят сами себя в стремлении избежать малейших проявлений заинтересованности в компромиссе. Проявить такой интерес – значит подорвать свою репутацию сильного и непримиримого противника, которого ни к чему нельзя склонить без его на то воли. В таком случае одной стороне куда лучше дождаться подходящего случая, чем, по мнению другой стороны и тех, кто наблюдает за конфликтом, «потерять лицо».
Однако из состояния конфликтного тупика надо как-то выходить. Соответствующую инициативу безопаснее всего отдать на откуп некоему посреднику или с его помощью постараться организовать неформальную встречу сторон.
Прямые контакты конфликтующих
Прямые контакты между противниками и то общение, которое часто сопровождает такие контакты, могут иметь несколько полезных эффектов. Во-первых, помогают разъяснить действия и предложения, которые, будучи непонятыми, могли бы спровоцировать эскалацию конфликта. Во-вторых, они помогают сторонам составить представление о позициях, мотивах, чувствительных точках другой стороны, и тогда уменьшаются опасения в связи с возможностью потерять собственное лицо и становится легче действовать так, чтобы не нервировать понапрасну противника. В-третьих, контакты и общение делают возможным решение проблем как по существу, так и по выработке процедуры. Без таких обсуждений поиски решения могут вестись лишь методом проб и ошибок, что сопряжено с опасностью чувствительных потерь. Самый верный путь к интегративному решению лежит через обсуждение потребностей и приоритетов. Наконец, контакты и общение могут привести к преодолению личных антипатий. Исследования [350; 383; 284; 421] показывают, что контакты гораздо чаще вызывают симпатию, чем антагонизм. Чаще, но далеко не всегда. Более того, когда одна сторона находится с другой «на ножах», общение может быть взрывоопасным, сопровождающимся взаимными обвинениями и оскорблениями. Этот эффект наблюдался у супружеских пар, не видящих выхода из своих мучительных отношений [366], и в экспериментальном лагере для мальчиков, который организовали М. Шериф и С. Шериф [417; 414; 413]. В этом эксперименте мальчиков распределяли по палаткам и подначивали дразнить друг друга, вызывая сильный антагонизм. После этого обитатели разных палаток при прямых контактах тут же начинали ссориться и обзывать друг друга, что приводило только к усугублению конфликта.
Таким образом, прямые контакты конфликтующих с целью разрешения конфликта будут продуктивными, если они соответствующим образом подготовлены и организованы.
После экспериментирования со множеством безуспешных подходов к разрешению конфликтов в экспериментальном лагере, в том числе с предоставлением возможностей для общения, М. Шериф и С. Шериф [417] нашли метод, с помощью которого удалось сломить антагонизм между обитателями разных лагерных палаток. Мальчики вовлекались в сотрудничество по вопросам, которые не имели отношения к существовавшим между ними противоречиям. Например, была подстроена авария в системе водоснабжения лагеря. Ребятам пришлось вместе разбирать водонапорную установку и грузить ее на автомашину, которая должна была отвезти установку в город для ремонта. Выполнение этих задач остановило прежнюю эскалацию конфликта и привело к тому, что между группами образовались связи.
М. Шериф и С. Шериф назвали это методом высших целей, поскольку он требует постановки задачи, которая является общей для обеих сторон конфликта и не может быть достигнута каждой из них по отдельности. Наверное, самые эффективно действующие высшие цели возникают при появлении общего врага. Это можно видеть на примере США и Англии во время Второй мировой войны, когда перед лицом общего врага – нацистской Германии – их негативное отношение к СССР изменилось на позитивное.
Высшие цели могут возникать не только в связи с общим врагом, но и как способ разрешения конфликтов. Дж. Рубин и К. Рубин проанализировали некоторые такие случаи. Например, некоторые постоянно ссорящиеся молодожены решают завести ребенка ради общего объединяющего дела. В таком аспекте эта идея редко оказывается удачной, потому что дети создают дополнительную нагрузку на взаимоотношения супругов и оказываются невинными жертвами, если этот маневр не срабатывает. Но тем не менее он часто рекомендуется в качестве «лекарства» от семейных неурядиц [409].
Ведение переговоров на основе интересов
Во время переговоров интересы сторон должны быть определены прежде, чем предлагаются какие-то решения. После того как интересы определены, участники переговоров совместно занимаются поиском различных альтернатив, которые могли бы удовлетворить все интересы, вместо того чтобы вести спор вокруг какой-то одной позиции. Стороны выбирают решение из числа этих совместно выработанных вариантов.
Принципы переговоров на основе интересов.
1. Интересы – это то, благодаря чему каждая из сторон понимает проблему так, а не иначе, и благодаря чему она хочет именно того, о чем заявляет.
2. Для достижения соглашения должны быть учтены интересы всех участников.
3. Внимание концентрируется на интересах, а не на позициях.
4. Стороны стремятся найти объективные и справедливые принципы, с которыми все могут согласиться.
5. Побуждения участников переговоров исходя из уверенности, что существуют решения, удовлетворяющие разные интересы. Их и нужно найти.
6. Участники переговоров – не противники, а люди, которые совместно решают проблему.
7. Оппоненты и спорные вопросы – это не одно и то же. Отстаивайте свои интересы, но уважайте людей.
8. Ищите решение «выигрыш – выигрыш».
9. Ведение переговоров предполагает активность обеих сторон. Пассивность обычно говорит о плохой проработке позиции, ее слабости либо нежелании вести переговоры. Но не надо впадать в другую крайность – заставлять партнера обсуждать только вашу позицию, ваши идеи. Переговоры – это прежде всего диалог равноправных участников, это дорога с двусторонним движением.
Тонкости переговорного процесса
Как в конфликте в целом, так и в переговорах в частности многое зависит от общего настроя человека, преобладания пессимистических или оптимистических установок. В зависимости от общей установки человек будет воспринимать и интерпретировать ситуацию, а соответственно, и настраивать себя на ответную реакцию.
Оптимистический настрой способствует успеху в преодолении трудностей, облегчает утраты при поражениях, которые также возможны в процессе решения сложных, неоднозначных проблем в общении с трудными людьми. Здесь хочется напомнить историю о двух людях, которым дали полстакана воды. Один сказал: «Он наполовину полон, и я благодарен за это». Другой сказал: «Он наполовину пуст, и я чувствую себя обманутым».
Разница между этими двумя людьми заключается не в том, что они имеют, а в их отношении к тому, что они имеют. Люди, владеющие искусством быть благодарными за то, что имеют, физически и эмоционально более благополучны, чем те «обманутые люди, чьи стаканы всегда наполовину пусты».
Помимо конкретных текущих интересов, которые заставили индивида вступить в переговорный процесс, есть и более общие потребности, интересы, имеющие постоянное значение. К ним относятся стремления человека к признанию, уважению, значимости, индивидуальной свободе. Удовлетворение данных потребностей, интересов в процессе общения, переговоров является условием, способствующим их успеху.
Опыт трудных переговоров свидетельствует, что от их участников требуется устойчивость к обычным человеческим соблазнам, то есть целесообразны поступки, по сути противоположные естественным побуждениям. Следует сдержаться, когда очень хочется нанести ответный удар; выслушать, когда есть желание сказать; отклонить предложенную позицию, чтобы утвердить свою собственную, и т. д. Пытаясь сломить сопротивление оппонента, вы будете только озлоблять его. Суть заключается не в сломе сопротивления, а в налаживании конструктивного диалога, в обсуждении, в стремлении сделать из оппонента партнера по переговорам и поиску взаимоприемлемых решений.
Два подхода к переговорам
Первый из них отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы, а участники переговоров выступают в качестве бойцов, призванных отстоять ранее занятые позиции. Характер таких переговоров можно выразить как «кто кого», или «перетягивание каната». Степень противостояния может изменяться в широких пределах: от скромного желания добиться небольших уступок до стремления к максимально возможному.
Такой подход связан со многими негативными моментами. Партнеры по переговорам могут почувствовать себя ущемленными, и дальнейшее сотрудничество окажется под вопросом. Проигрыш на одном этапе может повлечь за собой стремление партнера взять реванш на других.
Другой подход основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемых решений. Участники переговоров совместно анализируют ситуацию, ищут такие решения, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон. Такой подход может быть назван партнерским.
Сказанное вовсе не означает, что в поведении партнеров присутствуют элементы альтруизма. В философском плане партнерский подход основан на теории «разумного эгоизма». Эта теория развивает идеи сознательного подчинения своих интересов общему делу, с тем чтобы общий «выигрыш» позволил реализовать и личные интересы.
В основу данного подхода, получившего также название совместного анализа проблемы, положены два принципа теории «разумного эгоизма»:
1) тщательный анализ интересов;
2) собственные интересы реализуются полнее, если и партнер достигает реализации своих.
Такой подход продуктивен, но предполагает достаточно высокий уровень доверия между партнерами. Только «открыв карты», можно глубоко проанализировать ситуацию. Доверительные отношения, однако, не исключают необходимости сохранять коммерческую тайну.
Чем полнее и глубже будут проанализированы проблемы, приведшие к конфликту, тем больше шансов найти разрешение имеющихся противоречий. Поэтому любые действия, направленные на изучение разногласий, играют положительную роль. В большинстве случаев начинать целесообразно с выявления общих интересов, определения приемлемой для сторон зоны решений. Наиболее эффективно внесение таких предложений, которые заведомо приемлемы для партнера – и по сути, и по формулировке.
Совместный анализ предполагает обмен возражениями. Однако их смысл принципиально отличен от разногласий в условиях торга. Там возражения – один из инструментов манипулирования партнером, здесь – инструмент анализа проблемы.
Несмотря на то что стороны, вступившие в переговоры, находятся в состоянии конфликта, не стоит на начальном этапе переговоров сосредоточиваться исключительно на противоречиях. Указание их с первых минут переговоров может усугубить разногласия, ухудшить общую атмосферу встречи. Важна и форма изложения возражений. Они должны быть хорошо аргументированы и ориентированы не на отстаивание своей позиции, а на поиск взаимоприемлемого решения.
Продуктивной тактикой ведения переговоров может быть постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов, поскольку найденное решение простейших из них оказывает положительное психологическое воздействие на участников, видящих возможность достижения договоренности в целом.
В ходе переговоров бывает полезным разделить проблему на составляющие и не пытаться сразу решить все: достижение договоренностей по отдельным позициям проще. Некоторые разногласия иногда целесообразно до поры до времени не рассматривать вовсе: наличие частичного соглашения – всегда значительный шаг вперед по сравнению с отсутствием какой бы то ни было договоренности.
В целом мир все больше ориентируется на партнерский подход к переговорам. На практике трудно встретить варианты описанных выше подходов в чистом виде. Чаще всего присутствуют элементы и того и другого – все зависит от пропорции. Но все же можно почувствовать преимущественную ориентацию участников переговоров на один из них.
Как ускорить ход переговоров
Рекомендации сводятся к следующему.
1. Стремитесь к достижению договоренности, а не вставайте в позу, какой бы эффектной эта позиция ни казалась.
2. Подготовьте несколько вариантов соглашения. Чем их больше, тем больше вероятность нахождения взаимоприемлемого решения.
3. В случае необходимости обратитесь к помощи постороннего арбитра или консультанта (о посредничестве – следующий раздел).
4. Постарайтесь найти похожий случай в деловой практике.
5. Не избегайте критики и советов.
Если приемлемый для всех вариант не получается, попробуйте изменить подход к проблеме:
• посмотрите на проблему глазами различных специалистов;
• попытайтесь сузить рамки вопроса, оставив самое главное;
• попытайтесь, напротив, расширить рамки вопроса (рассмотренное выше «правило пирога»);
• выявите главное препятствие: это может быть недоверие партнера, неблагоприятный прогноз, сомнение в достоверности некоторых данных и т. п.
Используйте психологические факторы. В переговорах они играют немаловажную роль. Что тут нужно помнить?
Отказаться от действия, которое еще не начато, обычно легче, чем от начатого.
Отказать тому, к кому не испытываешь враждебности, труднее, чем согласиться с ним. И наоборот, приятно говорить врагу «нет», когда он надеется на «да». (Последнее обстоятельство используют для провокаций: вам дают возможность ликующе крикнуть «Нет!!!» во вред себе.)
Грубая угроза порождает отпор и провоцирует другую сторону на агрессивные действия.
Если возникла тупиковая ситуация в переговорах, то рекомендации таковы:
• Оставьте спорный вопрос, чтобы вернуться к нему позже. Резюмируйте успехи, области согласия: «Итак, мы выяснили, что…», «Нам обоим будет невыгодно, если…»
• Изложите вопрос снова и подождите, не изменится ли позиция оппонента.
• Пересмотрите «комплект» своих требований.
• Поищите новые возможности взаимной выгоды. Предложите уступки при выполнении партнером некоторых условий.
• Иногда достаточно просто сделать перерыв, чтобы партнер принял взвешенное решение.
• Устройте с оппонентом неформальную встречу (без протокола).
• Смените место переговоров или своего представителя (ведь тупиковая ситуация может возникнуть из-за конфликта личностей).
Коварные тактики
Коварные тактики могут быть использованы в переговорах конфликтующими сторонами. Это чревато срывом переговоров и обострением конфликта. Знание таких тактик поможет противостоять им.
Коварные тактики бывают трех видов:
1) тактика отказа от каких бы то ни было уступок;
2) тактика нажима, рассчитанная на устранение, введение в замешательство и принятие требования оппонента;
3) тактика получения уступок обманным путем.
Для эффективного противостояния подобным приемам прежде всего необходимо их своевременное распознавание. Древняя мифология утверждает, что стоит назвать злой дух по имени, и его чары полностью исчезают. Поэтому, определив недоброжелательную тактику, можно выбрать и эффективное ей противодействие, соответствующий метод перевода переговоров с деструктивного характера на конструктивный.
Как нейтрализовать уловки партнера
Виды уловок многообразны. Укажем наиболее распространенные из них.
Сознательное завышение начальных требований: в ходе переговоров один из партнеров стремится как можно дольше оставаться на позиции, дающей ему односторонние преимущества. Нередко предлагает включить такие пункты в соглашение, от которых впоследствии может безболезненно отказаться, и выдает свой отказ за свою уступку, ожидая аналогичных шагов от партнера.
Этот прием часто приводит к нежелательным последствиям, поскольку между партнерами возникает недоверие. Предварительное изучение потенциала партнеров по переговорам позволяет нейтрализовать эту уловку.
Другой прием, близкий к описанному, – расстановка ложных акцентов в своей позиции.
Например, демонстрируется крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для данного участника переговоров. Вариант – внесение явно неприемлемых для партнера предложений.
В этом же ряду – выдвижение требований в последнюю минуту, или попросту вымогательство.
Если применение первых двух наиболее характерно для начала переговоров, то вымогательство обычно «припасают» к моменту подписания договоренностей. Одна из сторон вдруг выдвигает новые требования, рассчитывая застигнуть партнера врасплох. Нередко выдвижение требований идет по возрастающей. Как только партнер соглашается с одним внесенным предложением, тут же выдвигается другое, и так вплоть до достижения желаемого результата.
Прием «салями» состоит в том, что информацию о своих интересах и позиции выдают очень маленькими порциями – по принципу нарезания колбасы. Смысл в том, чтобы заставить партнера первым раскрыть свои карты. Подобная уловка оборачивается затягиванием переговоров.
Есть целый ряд приемов, исходящих из концепции силового давления на партнера. Например, один из участников переговоров пытается поставить противоположную сторону в безвыходное положение. Еще вариант – выдвижение требований в ультимативной форме: «Либо вы соглашаетесь, либо мы уходим с переговоров». Нередки и банальные угрозы, звучащие по любому поводу. Наконец, сообщение заведомо ложной информации, или блеф (этот прием небезопасен и для использующего его: при современных средствах связи любая информация может быть быстро перепроверена).
В целом же позитивный результат использования силовых стратегий, как правило, перекрывается негативными последствиями. Помимо риска срыва переговоров высока вероятность ухудшения отношений и ответных конфликтных действий.
Примеров здесь – сколько угодно.
Посредническая фирма сдает внаем квартиры. Работники этой фирмы, заинтересованные сдавать их подороже, берут на вооружение следующий прием: клиенту, осмотревшему квартиру и желающему ее снять, в последний момент сообщают, что хозяин неожиданно изменил свои требования, и поэтому цена несколько повысилась.
Многие клиенты вынуждены соглашаться. Однако впоследствии это оборачивается убытками для фирмы: клиенты, заселившись, сразу начинают искать другое жилье или, считая, что с ними поступили нечестно, совершают конфликтные действия (оставляют неоплаченными счета, неаккуратно обращаются с мебелью и т. п.). Поскольку убытки превысили полученную выгоду, фирма вынуждена была отказаться от практики вымогательства.
Как быть, если партнер использует различные грязные уловки и недозволенные приемы? Одно из основных правил – не отвечать тем же, второе – проанализировать причины его поведения. В зависимости от результатов анализа определить и свою линию поведения. При этом не стоит резко прерывать переговоры: это отрезает пути к продолжению диалога. Лучше сделать перерыв, чтобы дать время оппонентам одуматься.
Наиболее разумный в условиях конфликта подход – попытаться изменить игру, показав, что в интересах обеих сторон отказаться от концепции торга и направить усилия на совместный поиск взаимовыгодного решения проблемы. Делать это необходимо без излишних демонстраций, рационально и аргументированно.
Известны и другие уловки, применяемые на переговорах.
«Хороший парень – плохой парень»: представитель другой стороны груб и требует невозможного; вы в отчаянии, но не сдаетесь; другая сторона заменяет «грубияна» на деликатного человека, вы клюете на его манеры и на радостях уступаете.
«Вырывание по частям»: когда вы с трудом пошли на уступки и соглашение почти уже готово, другая сторона выдвигает дополнительные требования, пустив в ход один из нескольких приемов, таких как:
1) раскол в стане оппонентов на группировки;
2) взятка или угроза;
3) блеф, то есть преувеличение своих возможностей;
4) фиктивное принятие на себя обязательств, которые не собирается выполнять;
5) ложные факты;
6) сокрытие части фактов;
7) психическая атака, подталкивание к незаконным и компрометирующим действиям (обидное высказывание, высокомерное поведение и пр.);
8) затягивание переговоров, чтобы взять оппонента измором;
9) отказ от переговоров.
Как делать уступки
Их не всегда удается избежать. Чтобы уступки приносили пользу, следует выполнять следующие правила.
• Требовать ответных уступок.
• Делать вид, что требования партнеров вас шокируют.
• Уступки возможны только при выполнении ваших встречных условий (пусть даже выставленных для видимости, для «сохранения лица»).
• Уступать надо в малом, в неглавном для вас.
• Каждая последующая уступка должна быть меньше предыдущей.
• Уступать прежде всего в том, что имеет цену для партнера.
• Не сдаваться до конца.
• Задать вопрос: «Единственное ли это расхождение между нами? Если мы уступим, уступите ли и вы?»
При этом нельзя слишком долго говорить, приводить свои доводы в порядке убывания их силы. Не делайте слишком много встречных предложений. Не стоит акцентировать внимание на расхождениях в позициях. Не спорьте, не острите, не умничайте излишне. Не угрожайте партнеру и не используйте выражения типа: «Честно говоря…» (подобные слова воспринимаются как признание того, что до этого вы были неискренни) и т. п.
Эффективные приемы ведения переговоров
В результате многочисленных исследований установлена степень влияния различных приемов ведения переговоров на их результат. Определились и группы позитивных и негативных факторов.
К числу позитивных приемов относятся следующие:
1) задавание вопросов;
2) активное слушание; оно предполагает проверку правильности понимания высказывания партнера и подведение промежуточных итогов по этапам беседы;
3) эмоциональные комментарии, несущие информацию о внутреннем состоянии во время переговоров;
4) поведенческие метки согласия, свидетельствующие о позитивном восприятии слов говорящего: легко читаемые собеседником вербальные или невербальные сигналы слушателя (например, кивание во время слушания или поддакивание – всем понятные метки положительного отношения к услышанному).
Все указанные приемы облегчают взаимопонимание и способствуют продвижению переговоров к разрешению конфликта.
Установлено, что участники переговоров, добивающиеся наилучших результатов, как раз и используют указанные приемы (табл. 11.2).
Таким образом, лучшие участники в деловых контактах более чем в два раза превосходят «середняков» и по каждому из позитивных элементов психологической борьбы. Более половины времени переговоров их действия позитивны. Соответственно «середняки» пользуются позитивными элементами только четверть времени деловых бесед.
Например, опытные специалисты по переговорам обрушивают на партнеров множество заготовленных вопросов. Проанализировав в перерывах между встречами полученные ответы, формулируют и задают затем все новые и новые вопросы.
Таблица 11.2. Доля (%) времени переговоров, использованного на позитивные приемы
Автор был свидетелем, как на переговорах с японской делегацией все члены ее тщательно записывали все, что говорилось нашей стороной, помечая невербальные проявления наших участников, включая их телодвижения в то время, когда они выслушивали вопросы японской стороны. В результате они узнали о нас все, в том числе и то, что мы хотели скрыть. Наша же сторона о них – почти ничего. Само собой понятно, что подписанный контракт полностью отвечал интересам японской стороны.
Негативные приемы – преграда успеху переговоров. Из их числа можно выделить:
1) использование раздражителей, то есть слов, действий, мимики, телодвижений и т. п., раздражающих собеседника;
2) контрпредложения – встречные предложения, вносимые либо без учета интересов собеседника, либо «в пику» ему;
3) движение по спирали «защита – нападение», то есть периодический переход в контратаку. Такое поведение приводит к нарастанию давления друг на друга. Причина тому – закон эскалации конфликтогенов. Нападение – это конфликтоген. В соответствии с законом эскалации на конфликтоген в наш адрес мы стремимся ответить более сильным конфликтогеном. По такой схеме, как уже отмечалось в разделе 3.2, возникает 80 % всех конфликтов;
4) расплывчатые аргументы;
5) поведенческие метки несогласия (например, отрицательные покачивания головой, усмешки, гримасы, жесты превосходства, откидывание корпуса назад, попытки перебивать и т. д.).
Таблица 11.3 свидетельствует, что лучшие переговорщики употребляют значительно меньше приемов, работающих против них.
Таблица 11.3. Использование негативных приемов на переговорах
Правила подготовки и ведения переговоров
Опыт проведения переговоров при разрешении конфликтов, изложенный в нашей книге [287], показал полезность общих правил подготовки и проведения деловых бесед. Представим здесь эти правила применительно к переговорам как самих конфликтующих, так и с участием посредника.
Если очередной раунд переговоров проигран (то есть сторона не достигла намеченной цели), то у оппонента сложится мнение о слабости позиций этой стороны.
Отсюда следует вывод о необходимости конфликтующим серьезно готовиться к переговорам. Приведем соответствующие правила. Они могут быть полезными как для прямых переговоров между конфликтующими, так и для переговоров с посредником.
Правило 1. Сформулируйте конкретные цели переговоров
Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах. В частности, обозначенная цель поможет в выборе наиболее рациональной тактики беседы (об этом – правило 6).
Поскольку первостепенную роль в управлении конфликтами играет установление и устранение их первопричин, то цель встречи зависит от того, установил ли ее инициатор первопричину рассматриваемого конфликта.
Если нет, то цель встречи – получить как можно больше информации от собеседника: сущность разногласий и его претензий, наиболее значимые и болезненные для этой стороны обстоятельства, факты и их оценка, желаемые пути выхода из конфликта и т. д.
Если представляется, что первопричины раскрыты, то цель может состоять в том, чтобы: 1) выяснить, согласна ли противоположная сторона с этим выводом, и 2) если да – обсудить вытекающие из этого меры; если нет – быть готовым к необходимости убеждать.
Правило 2. Составьте план переговоров
Для достаточно трудных переговоров составить план «в уме» не удается. (Не зря говорится, что «самые бледные чернила ярче самой хорошей памяти», а также и то, что «не записанное на бумаге – это пустые мечтания».) Записывая план, мы:
• оттачиваем формулировки, находим убедительные слова и доводы;
• выстраиваем очередность аргументов в более убедительную последовательность в соответствии с правилом Гомера (см. раздел 11.4);
• продумываем аргументы, приводя их в систему;
• подбираем необходимые документы, материалы;
• определяем состав участников.
В отношении числа участников переговоров следует заметить, что каждый новый их участник, особенно задействованный в конфликте, может привнести элемент неопределенности. Поэтому для облегчения управления процессом переговоров следует стремиться к минимальному числу участников.
Легче всего переговоры вести с глазу на глаз, вдвоем, без посторонних свидетелей. Наличие свидетелей создает «эффект театра», когда мы говорим, имея в виду не только того, к кому обращаемся, но и других слушателей; нам небезразлично, что присутствующие подумают, что расскажут другим. Но это небезразлично и нашему оппоненту, поэтому его восприятие и реакция в присутствии других лиц также будут менее предсказуемыми.
Правило 3. Выберите время: а) удобное и вам, и вашему оппоненту; б) достаточное для разговора
Если, к примеру, начать переговоры в конце рабочего дня, а оппонент не имеет возможности задержаться после работы, то, естественно, он более всего будет озабочен тем, как бы переговоры не затянулись, и это станет серьезной помехой к достижению взаимопонимания.
Рискованно начинать встречу (она ведь из числа тех, которые могут затянуться надолго), не имея в запасе и собственного времени.
Не рекомендуется включаться в переговоры вскоре после события, вызвавшего душевное волнение, нервное потрясение, гнев (в частности, после только что полученной «нахлобучки» от руководства) кого-либо из участников. Уместно здесь вспомнить высказывание Льва Толстого: «То, что начинается в гневе, заканчивается в стыде».
Правило 4. Найдите подходящее место
Оно должно удовлетворять также двум условиям:
а) чтобы ничто не мешало, не отвлекало;
б) чтобы максимально способствовало целям разговора.
Мешают обычно посторонние, телефонные звонки, телевизор. Планируя переговоры, следует продумать, где расположиться, чтобы эти и другие помехи не мешали участникам.
Не для всякого разговора наилучшим местом является кабинет руководителя. Например, для доверительного разговора руководителя с подчиненным – участником конфликта – больше подойдет рабочее место подчиненного, где он чувствует себя более уверенно и непринужденно, где и «стены помогают». Подходящим местом может быть и нейтральная территория – какое-то свободное в данный момент помещение.
Не секрет, что многие договоренности легче достигаются в неформальной обстановке: за дружеской трапезой, во время коллективного выезда на природу, в сауне и т. д.
Впрочем, и в рабочей комнате можно создать различные зоны общения: официального, полуофициального и (если позволяют размеры комнаты) неофициального общения. При официальном общении инициатор находится на своем обычном месте – за столом. Для полуофициального общения он располагается с собеседником за приставным столиком или за столом заседаний, как бы приравнивая этим свой статус к статусу приглашенного. Зона неофициального общения представляет собой два-три кресла (желательно удобных, располагающих к расслаблению) и журнальный столик.
Задачам «внешних сношений» эти зоны обычно вполне удовлетворяют. Но для подчиненного, выработавшего за годы работы рефлекс быть начеку в кабинете начальника, эти меры обычно оказываются недостаточными. В этом кабинете труднее склонить к разговору по душам, нежели на рабочем месте подчиненного или в нейтральном помещении.
Правило 5. Задача первой части переговоров – создание атмосферы взаимного доверия
Атмосфера взаимного доверия совершенно необходима для позитивного исхода переговоров. Недружелюбно настроенный оппонент будет отвергать даже разумные предложения.
Способствуют непринужденной, доброжелательной атмосфере переговоров всевозможные проявления доброжелательного отношения («нам давно пора обменяться мнениями…», «надеюсь, наша встреча будет полезной» и т. п.).
Для этого крайне важно внимательно слушать друг друга. Это не так просто, потому что большинство из нас – плохие слушатели. Мы больше любим говорить, чем слушать.
А как же добиться неподдельного внимания оппонента? Если говорить только о своих проблемах, не затрагивая интересов оппонента, на успех рассчитывать трудно.
Несравненно продуктивнее начинать разговор с того, что интересует его.
Правило 6. Подчиняйте свою тактику цели переговоров
Направление переговоров можно регулировать с помощью задаваемых вопросов. Вопросы можно поделить на так называемые открытые и закрытые. Открытым называется такой вопрос, на который нельзя ответить односложно (да, нет, не знаю), необходимо дать развернутый ответ. Например: «Расскажите, пожалуйста…», «Что вам известно о…», «А почему?», «Каково ваше мнение?», «Ваши предложения?», «Чем вы это объясните?».
Открытые вопросы – когда целью является получение информации, в данном случае – об интересах и мотивах оппонента.
Противоположностью открытым вопросам являются вопросы закрытые, то есть такие, на которые достаточно ответить «да – нет». Такие вопросы эффективно использовать для достижения следующих целей: убедить, получить согласие, подвести к отказу от чего-либо, преодолеть сопротивление.
Логика последовательно задаваемых вопросов должна быть такой, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится в некотором смысле пленником уже обозначенного им выбора. Демонстрацией этого тезиса является, в частности, беседа отца студента с ректором, приведенная в разделе 11.4.
Правило 7. Старайтесь, чтобы говорил в основном ваш собеседник
Из двух беседующих людей психологическое преимущество имеет не тот, кто много говорит, а тот, кто задает вопросы. Убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки логически выверенных вопросов.
Инициатору переговоров легче говорить самому, но тут уж приходится выбирать: или результат, или удовольствие высказаться. Конфликтующим возможность выговориться позволяет снять накопившееся у них напряжение.
Предоставив оппоненту преимущественное право говорить, стимулируя и направляя его рассказ вопросами, инициатор добивается следующего:
• делает шаг к сближению с оппонентом (люди так любят, когда их выслушивают!);
• получает наиболее полную информацию об имеющихся разногласиях, о самом оппоненте, об его отношении к себе и к окружающим.
В результате инициатору будет легче убедить оппонента. Все это способствует достижению позитивного результата переговоров.
Правило 8. Будьте на высоте положения в части критики
Если конфликт «горизонтальный», то это правило запрещает оппонентам критиковать друг друга. При «вертикальном» конфликте, если без критики не обойтись, то критиковать следует по правилам, которые приведены в разделе 11.1.
Правило 9. Фиксируйте полученную информацию
Мельчайшие детали информации, получаемые во время переговоров, стремительно улетучиваются из памяти. Поэтому рекомендуется делать пометки по ходу разговора, а по окончании его записать по возможности подробности, ведь нюансы в позициях конфликтующих имеют важное значение при поиске путей разрешения конфликта. Записи во время беседы с конфликтующими выполняют, кроме того, еще две функции:
1) когда собеседник видит, что озвучиваемая им информация записывается, он более взвешенно начинает относиться к тому, что говорит, «градус высказываний снижается»;
2) записывание услышанного воспринимается как уважительное отношение к говорящему, а это нужно подчеркивать неустанно и любыми доступными средствами, и особенно при переговорах с участниками конфликта.
Правило 10. Прекращайте беседу сразу после достижения намеченной цели
Человек лучше запоминает то, что услышал в начале беседы, а делает то, о чем говорили в конце.
Наилучшим результатом разговора (если вы побуждали конфликтующего к действию) будет то, что он приступит к исполнению договоренности сразу по окончании беседы. Кроме своевременности здесь можно ожидать и большую точность исполнения, поскольку наиболее свежи в памяти все детали достигнутого соглашения.
Если же, завершая беседу, вы решите дружески поболтать о чем-то, то этим вы снизите эффект своих предыдущих усилий. Ведь в памяти собеседника сотрется многое из того, что может оказаться важным.
Непринужденный обмен мнениями «за жизнь» (например, в случае беседы посредника с участником конфликта) лучше провести в начале разговора – для создания благожелательной атмосферы (в соответствии с задачей первой части беседы – правило 5).