56. Планирование профессионального состава рабочих (окончание)
Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылка применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров – организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а как следствие – изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности.
При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов . В основе этого метода лежат оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частности соответствующих переходов.
При использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.
Большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, так как увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы.
При проведении плановых расчетов необходимой численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе руководителей самих подразделений.
57. Управление профессиональной ориентацией: сущность, цели, формы
Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мер, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.
Цели профориентации : оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов, психофизиологических особенностей, а также складывающейся конъюнктуры рынка труда. Задачи профориентации:
1) информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;
2) создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;
3) определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств профессиональным требованиям избранного вида трудовой деятельности.
Формы профориентационной работы:
1) профессиональное просвещение – это начальная профессиональная подготовка школьников, проводится на уроках труда, в кружках, специальных уроках по основам различной профессиональной деятельности;
2) профессиональная информация – система мер ознакомления учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям и т. д.;
3) профессиональная консультация – оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы с помощью изучения личности обратившегося за консультацией человека.
Управление профориентацией строится с помощью системы органов управления различного уровня. Общую координацию профориентационной работы осуществляют Министерство просвещения РФ, Государственный комитет РФ по высшему образованию, Федеральная служба по труду и занятости. На региональном и местном уровнях профориентационную работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации.
58. Японская модель управления
Модель управления – это совокупность идей, лежащих в основе системы управления организацией; модель менеджмента формируется под влиянием политических, географических, религиозных факторов. Управленческие школы США и Японии, в настоящее время ведущие в мире, рассматриваются как эталон развития менеджмента.
В основе японской модели управления лежит коллективизм. Этика бизнеса имеет исключительно важное значение. Основная причина успехов Японии после Второй мировой войны – применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. Это управление людьми, при котором принимают во внимание интересы не работника, а группы людей. На первом плане стоят: социальные потребности; место и роль в группе; признание, уважение окружающих. Вознаграждение за труд воспринимается через призму социальных потребностей.
Особенности японского управления: принятие решений – коллективное, единогласное; коллективная ответственность; гибкий подход к построению структуры управления; неформальные процедуры контроля, групповой контроль, работа «кружков качества»; медленная оценка и продвижение; достижение гармонии в группе и групповые достижения; неформальные отношения руководителей с подчиненными; продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы; оплата труда в зависимости от стажа работы, показателей работы в группе; практика пожизненного найма (в нем занято около 30 % всех работников. С конца 1980-х гг. применяется система повторного найма, где заняты в основном люди пенсионного возраста); долгосрочная занятость.
Принципы управления персоналом в японском менеджменте. 1. Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием на рабочем месте, а потребностью компании в этом сотруднике.
2. Тот, кто умеет управлять подчиненными, – руководитель наполовину, а настоящий руководитель – тот, кто умеет управлять вышестоящими по должности. 3. Ориентация на перспективу – залог успешной деятельности компании; глава компании должен ориентироваться на 10 лет вперед, руководитель высшего звена – на 5, руководитель отдела – на 3, подразделения – на год.
59. Японский опыт стратегии управления персоналом
Стратегия управления персоналом в Японии содержит несколько постулатов.
Система пожизненного найма : служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2–3 лет не задерживается.
Увольнение с предприятия – очень суровое наказание (устроиться на другое предприятие можно, но на очень низкую зарплату и без перспектив продвижения по службе). Такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов.
Новые формы найма рабочей силы , которые постепенно дополняют пожизненный найм, можно разделить на обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.
Обычный наем новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры, не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянную работу на одном предприятии вплоть до выхода на пенсию. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Сюда относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и наем на короткий период времени на подсобные работы (студентов, пенсионеров). (На эти категории работников распространяются не все положения японского трудового законодательства.)
Повторный, или вторичный, наем на новых условиях ранее уволенных работников.
Система обязательного набора : рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий.
Групповой пожизненный найм . Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом.
Таким образом, система пожизненного найма дополняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.
60. Западная модель управления: английский и немецкий менеджмент
В основе западной модели управления лежат принципиальные постулаты: индивидуальная ответственность, самоутверждение руководителей отдельных подразделений; основные участники данной модели менеджмента – владельцы, акционеры, управляющие, правительственные организации, биржи, консалтинговые фирмы.
Для западной модели в целом характерны: отсутствие у сотрудников преданности работе; единоначалие руководителя в принятии решений; разграничение деловых и личных отношений.
Основные черты английского менеджмента: стремление к постоянному сокращению издержек производства; разработка новых наукоемких изделий, научно-исследовательские и опытные разработки; гибкость в технологических процессах.
Основные черты немецкого менеджмента: дальновидность; высокая дисциплина; длительность процесса внедрения новшеств и модернизации производства; руководство компанией посредством двух структур – правления и наблюдательного совета.
В целом используемая на предприятии модель менеджмента : 1) обусловливает механизмы принятия управленческих решений, организационные структуры управления, приоритеты в планировании; 2) изменяет способы реализации всех функций и методы управления; 3) приводит к соответствующему уровню экономической эффективности деятельности организации.