Вот тут-то мы и понимаем, насколько важна привязка цели к ключевым результатам. Амбициозная цель требует, чтобы и показатели успеха были амбициозными (подробнее об этом в следующей главе).
Обычно я рекомендую, чтобы почти все, а то и все ваши OKR были амбициозными. Постарайтесь, чтобы со временем в эту категорию попадали по меньшей мере три-четыре из пяти поставленных целей.
Цели должны давать всем сотрудникам установку на рост, но в то же время ясно показывать, в каких направлениях, согласно вашим ожиданиям, должна расти команда.
Если вы стремитесь выйти на IPO, работа по достижению этой цели должна стать не только объектом контроля, но и объединяющим фактором. Она обеспечивает контекст, необходимый каждому отделу, чтобы понимать свой вклад в достижение цели и свою связь с работой других отделов. Это не просто повседневная работа. Это работа на амбициозную цель, побуждающая команду мыслить нестандартно.
Скорее всего, вы захотите охватить с помощью трех–пяти поставленных целей сразу несколько областей. Такой подход делает работу более сбалансированной, не фокусируя все усилия на какой-то одной сфере деятельности организации или команды. Чаще всего цели высшего уровня организации затрагивают следующие четыре области:
1. Рост бизнеса. Эта первая категория целей касается финансовых показателей, таких как рост и прибыльность. С этой категории лучше всего начинать, так как она зачастую подстегивает рост в других областях.
2. Клиент. Вторая категория ориентирована на клиентов. Сюда может входить удовлетворение, удержание, привлечение покупателей, расширение базы или принятие продукта потребителем. Намерение здесь важнее, чем цифровой показатель. Что важнее всего для вашей организации в работе с клиентами?
3. Товар или услуга. Эта третья категория связана с вашим торговым предложением. В нее входят требования к товарам, будь то бухгалтерские программы или одежда для йоги, и услугам, например налоговое сопровождение или занятия фитнесом. Цели, касающиеся товаров и услуг, как правило, включают в себя инновации, повышение качества, эффективности или скорости.
4. Сотрудники. Четвертая категория – персонал. Коллектив – один из ваших самых ценных (и дорогостоящих) активов, поэтому используйте эту категорию для постановки целей, связанных с наймом, удержанием, вовлеченностью сотрудников или укреплением корпоративной культуры. Все эти категории помещают работу, которую необходимо выполнить, в контекст миссии всей организации.
Рассмотрим цели из двух разных OKR. Одна прописана правильно, другая – неправильно.
● Правильно. Подготовить компанию к выходу на IPO к следующему году.
● Неправильно. Продолжать процесс передачи данных о продажах и успехах в работе с клиентом, чтобы сохранить качество обслуживания клиентов.
Теперь попробуем понять, почему хороша первая формулировка и плоха вторая.
Поначалу правильная постановка целей может показаться непростой задачей, но с практикой она становится легче. Составление OKR, которые оказали бы воздействие на каждого сотрудника организации, – возможно, самая главная часть всей вашей работы по планированию.
Мы подробнее остановимся на этих темах в следующих двух главах, где расскажем о ключевых результатах и инициативах, но в конце части II вы найдете еще много примеров, которые вдохновят вас на собственные формулировки целей для компании и отделов.
Глава 6Определение ключевых результатов
Определив цель, вы переходите к уточнению ожидаемых от нее результатов. Чем будет измеряться успех?
Ключевыми результатами: именно они служат мерилом успеха в достижении цели. Ключевой результат нужен, чтобы всем было ясно, как мы узнаем, что добились желаемого.
Ключевые результаты очень важны для того, чтобы сместить акцент с действий на влияние. Они не только вносят ясность и позволяют сосредоточиться на конечной цели – они также дают возможность отслеживать успехи через регулярные промежутки времени, чтобы проверять, на правильном ли вы пути, и предпринимать необходимые корректирующие действия, пока не стало слишком поздно. Наконец, ключевые результаты используются для подведения итогов в конце квартального или годового цикла OKR – они дают объективную возможность оценивать и извлекать уроки.
Для каждой цели вам необходимо иметь три–пять ключевых результатов, складывающихся в успешное достижение этой цели. Три–пять ключевых результатов – оптимальное число: так коллектив четче поймет цель. Если у вас ключевых результатов меньше, вы вряд ли учли все необходимые аспекты успеха. Когда их намного больше, размывается ясность и исчезает фокус.
В целом ключевые результаты представляют собой количественные, объективно измеримые итоги влияния на достижение цели.
Если, к примеру, вы ставите цель «заслужить любовь и доверие клиентов», одним из ключевых результатов может быть «увеличить NPS (индекс потребительской лояльности) на пять пунктов».
Он четко отражает влияние на достижение цели, а NPS можно объективно измерять в течение квартала или года с помощью опросов клиентов и других инструментов.
Я постоянно сталкиваюсь с одной и той же ошибкой: руководители понимают под ключевыми результатами приложенные коллективом усилия, а не полученный бизнес-результат. Ключевые результаты, понимаемые как объем работы, определяются заданиями и, по сути, отражают действия, которые должны быть выполнены, а не их предполагаемое влияние.
Цели, ориентированные на получение бизнес-ценности, начинаются с мысли о завершении, а не о начале. Если вы начнете с прилагаемых усилий, то будете понимать, что куда-то двигаетесь, но не будете знать куда. Если вы начнете с отдачи или влияния, то сможете, отталкиваясь от них и постепенно двигаясь к началу, разработать нужные проекты и ключевые инициативы.
Этот, казалось бы, простой сдвиг в критериях оценки успехов в достижении цели служит одним из главных преимуществ OKR: он позволяет переключить внимание команды с выполняемых действий на то, как она воздействует на достижение целей как самой команды, так и организации.
Рассмотрим два разных ключевых результата. Один сформулирован правильно, другой нет. Цель при этом поставлена такая: «Радовать пользователей и повышать их вовлеченность».
● Правильно: увеличить MAU (число активных пользователей в месяц) с 50 000 до 85 000.
●Неправильно: добавить новые интеграции на страницы товара и улучшить навигацию, чтобы повысить конверсию посетителей.
Теперь посмотрим, чем хороша первая формулировка и чем плоха вторая.
Умение формулировать правильные ключевые результаты, как и цели, приходит с практикой. Составление OKR, которые оказали бы воздействие на каждого сотрудника организации, – едва ли не главная часть всего планирования.
Не всегда влияние, которое окажет на бизнес достижение поставленной цели, можно измерить в течение того же квартала или года. Я часто наблюдаю это при разработке продукта, когда отдачей за определенный период работы служит создание чего-то нового, – но влияние этого нового станет измеримым лишь по прошествии времени. В таких случаях на этапах планирования, подготовки и реализации могут быть полезны опережающие показатели – ключевые результаты, подтверждающие, что вы движетесь в правильном направлении. При этом в следующих кварталах у вас уже будут OKR, измеряющие влияние проделанной ранее работы. Лучше всего распределять работу таким образом, чтобы результат был виден в том же квартале или году, но, если это невозможно, целесообразно ввести опережающие показатели.
Как и цели, ключевые результаты могут быть обязательными либо амбициозными. Обычно ключевые результаты достижения обязательной цели предполагают, что она будет достигнута на 100 %.
Амбициозный ключевой результат либо превышает прежние стандарты, либо выходит за рамки обязательств, которые ответственный за него сотрудник взял бы на себя в обычном случае. Хорошим результатом считается достижение поставленной цели на 70–80 %.
Сочетать обязательные ключевые результаты с амбициозными вполне допустимо. Тип ключевых результатов определяется тем, считаете ли вы обязательной или амбициозной саму цель.
Вот пример того, как ключевые результаты определяются на практике.
Знакомьтесь, это Сьюзен. Сьюзен – генеральный директор компании по разработке программного обеспечения. Сьюзен и ее команда поставили цель на уровне всей организации:
«Добиться рекордного роста выручки».
Прежде чем вдаваться в подробности, Сьюзен и ее команда останавливаются, чтобы обдумать эту задачу в самом общем виде. Что означает «рекордный рост выручки»? Если в прошлом году ее рост составил 25 % и организация получила доход $100 млн, возможно, в этом году можно замахнуться на 30 %-ный рост. Тогда ключевой результат может быть следующим:
Ключевой результат: довести рост выручки до 30 %.
С другой стороны, Сьюзен и ее команда могли бы выразиться конкретнее, обозначив рост в долларах, чтобы команда была сосредоточена на целевом показателе:
Ключевой результат: повысить выручку до $130 млн.
У некоторых организаций может быть несколько видов поступлений: постоянный доход, выручка по счетам-фактурам и даже соотношение дохода от товаров и услуг. Для внесения ясности можно добавить и эту конкретику – а можно оставить ее на усмотрение отделов, чтобы вопрос решался на более низком уровне. Если просто добавить этот контекст в ключевой результат, последний будет выглядеть примерно так: