Ключевой результат: $130 млн выручки по счетам-фактурам.
Такой ключевой результат вносит ясность в вопрос, что значит добиться рекордного роста выручки. Он позволяет организации видеть прогресс с течением времени и при необходимости вносить коррективы. Однако в нем не хватает сбалансированности. Захочет ли организация добиться рекордного роста любой ценой? Если мы предполагаем, что ответ отрицательный, не мешает добавить ключевой результат, который и прояснил бы этот вопрос, и обеспечил защитные механизмы для организации. Допустим, команда Сьюзен также хочет повысить прибыль – с 13 % в прошлом году до 15 % в этом. Тогда они добавят для поставленной цели еще один ключевой результат:
Ключевой результат: повысить прибыль до 15 %.
Это также объективно измеримый результат. Показатели выручки и прибыльности, скорее всего, отслеживаются в финансовых системах или электронных таблицах финансового отдела. Программные решения OKR можно подключать к системам финансовой или бизнес-аналитики для автоматического обновления ключевых результатов, чтобы можно было видеть, как идет выполнение OKR.
Возможно, Сьюзен и ее команда пожелают также сфокусироваться на долгосрочной перспективе, чтобы целевой показатель дохода стал еще более сбалансированным. Стремясь достичь цели по увеличению дохода, компания настраивает себя на успех в будущем – успех, которого она сможет добиться, если будет работать с правильными клиентами. Получится примерно следующее:
Ключевой результат: 60 % новых клиентов приходят из основного корпоративного сегмента.
Итак, вот к чему пришли Сьюзен и ее команда, определив эти три ключевых результата:
Цель: добиться рекордного роста прибыли.
● Ключевой результат 1. Довести выручку по счетам-фактурам до $130 млн.
● Ключевой результат 2. Увеличить прибыль до 15 %.
● Ключевой результат 3. 60 % новых клиентов приходят из основного корпоративного сегмента.
Разработав от трех до пяти соответствующих ключевых результатов, которые помогут им достичь каждой цели, Сьюзен и ее команда смогут оценить влияние, которое их работа оказывает на высшие бизнес-приоритеты компании.
Определив цель и ее ключевые результаты, проведите так называемую проверку необходимости и достаточности.
Посмотрите на свою цель и ее ключевые результаты и спросите себя: «Все ли эти ключевые результаты необходимы для достижения нашей цели?»
Если ответ утвердительный, значит, проверка на необходимость пройдена. Если отрицательный – не пожалейте времени на корректировку ключевых результатов: сделайте их более релевантными и измеримыми, чтобы быть уверенными, что у вас есть план действий для достижения цели.
Повторите упражнение, но на сей раз спросите: «Достигну ли я цели, если приду ко всем этим ключевым результатам?»
Если ответ утвердительный, проверка на достаточность пройдена. Если отрицательный, обдумайте и сформулируйте более значимые ключевые результаты.
Глава 7Определение ключевых инициатив
Не забывайте, что OKR должны высвечивать основные приоритеты вашей компании, а не распыляться на все виды ее деятельности. Это касается и целей, которые вы ставите, и показателей, которые вы отслеживаете, и работы, которую ваша команда выполняет для достижения поставленных целей.
Важно отличать повседневные процессы, необходимые для того, чтобы работа не останавливалась, от ключевых инициатив и проектов, которые будут способствовать достижению основных целей.
Что вообще такое ключевая инициатива? Это работа, которую необходимо проделать для достижения какой-либо цели. Здесь также потребуется проверка необходимости и достаточности, которую только что прошли наши ключевые результаты. Ключевые инициативы будут существовать бок о бок с ключевыми результатами, необходимыми и достаточными для достижения поставленных целей.
Ключевой инициативой может стать любой проект на уровне организации или команды. Она также может быть делегирована конкретному отделу или рабочей группе: такая инициатива становится целью для этой команды, с собственными ключевыми результатами и инициативами.
Разрабатывая ключевые инициативы, необходимо учитывать четыре характеристики:
1. Обеспеченность ресурсами. OKR ограничены сроками, поэтому работа, проводимая для их достижения, должна быть по силам вашей команде. Установите реалистичные и амбициозные (но достижимые) сроки для ключевых инициатив, взятых на себя вами и вашей командой, и убедитесь, что у вас есть необходимые ресурсы, инвестиции заинтересованных сторон, время и деньги.
2. Фокусировка. Большая ошибка, которую многие допускают при планировании работы, заключается в чрезмерной амбициозности. Притом что у каждой цели может быть множество ключевых инициатив, лучше всего, как правило, выбирать лишь несколько на квартал и реализовать их с максимальным качеством. Критически оценивайте свою способность и способность вашей команды удерживать инициативу в фокусе и постоянно задавайтесь вопросом, не слишком ли вы разбрасываетесь. OKR нужны, чтобы сохранять фокусировку, но, когда вы начинаете планировать работу, которую будете выполнять для достижения цели, эта фокусировка зачастую теряется.
3. Отслеживаемость. Ключевая инициатива должна быть отслеживаемой, чтобы вы знали, по-прежнему ли вы на пути к цели. Ее привязка к ключевым результатам должна быть очевидна.
4. Ясность. Ключевая инициатива – это не один из тысячи проектов на вашем графике. Это основной приоритет организации. Она должна быть четко прописанной, чтобы в ней мог быстро разобраться любой руководитель высшего звена или сотрудник, желающий понять, почему именно это является приоритетом.
Вернемся к Сьюзен, генеральному директору нашей вымышленной компании по разработке ПО, и ее цели.
Цель. Добиться рекордного роста выручки.
● Ключевой результат 1. Довести выручку по счетам-фактурам до $130 млн.
● Ключевой результат 2. Увеличить рентабельность до 15 %.
● Ключевой результат 3. 60 % новых клиентов приходят из основного корпоративного сегмента.
Чтобы получить выручку по счетам-фактурам в размере $130 млн, компания могла бы использовать следующую стратегию: добавить $25 млн в виде дохода от новых клиентов и увеличить доход от существующих клиентов с $100 млн до $105 млн.
Чтобы воплотить эту стратегию в жизнь, потребовались бы следующие ключевые инициативы:
● Ключевая инициатива 1. Получить $25 млн дохода от новых клиентов.
Эта ключевая инициатива может быть спущена в отдел продаж, чтобы стать для него целью.
● Ключевая инициатива 2. Разработать новые предложения и повысить уровень обслуживания существующих клиентов.
Это могло бы быть инициативой в масштабах всей компании: над ней бы сообща трудились отделы продукта, продаж и работы с клиентами.
Смысл согласования ключевых инициатив с целями состоит в том, чтобы отметить самые большие камни, которые вам нужно сдвинуть в течение квартала, а не в охвате всех-всех задач, которые вы возьмете на себя в данный период. Мелкие задачи можно отследить в привычных подробных планах проекта и в обобщенном виде внести в OKR для большей ясности и согласованности.
Вообще-то почти весь этот процесс может быть автоматизирован с помощью интегрированных SaaS-продуктов. Подключить управление проектами (либо непосредственно, либо подключившись к программному обеспечению для управления проектами) к OKR не такой уж тяжкий труд, зато это сделает бизнес понятнее для всех заинтересованных лиц, от разработчиков стратегии до исполнителей.
Традиционно работа в компаниях планируется на основе текущих потребностей и оптимизаций и редко связана с большими ставками. По мере того как вы ставите перед собой все более амбициозные цели, работа должна им соответствовать. Не пренебрегайте планированием проекта в контексте цикла OKR.
В успешную программу OKR входят ключевые инициативы, проекты и задачи, необходимые для достижения цели. Как вы воплощаете в жизнь миссию, перспективу, ценности и цели компании? Конечно же, с помощью проектов, кампаний и выполняемых задач. Но, как вы заметили, я говорю о ключевых инициативах. OKR не предназначены для управления рядовыми задачами. Помните: речь о том, чтобы сфокусировать внимание на самых крупных ставках, а не отслеживать каждую мелочь.
Глава 8Согласование и каскадирование OKR
Из этой главы вы узнаете, как каскадировать OKR, установленные на уровне руководства, по всем отделам и командам. Этот процесс может оказаться непростым – не забывайте сохранять гибкость. Отделы организованы по-разному, и не каждый из них аккуратно впишется в схему. Для полноценной реализации процесса потребуется коллективная работа и несколько итераций.
Есть несколько способов распространить OKR по всей компании. В конечном счете вы выберете структуру, которая лучше всего соответствует вашим целям и подходит достигающим их людям.
Как правило, начинать стоит с планирования целей высшего уровня (целей компании), дающих направление всем подразделениям. Отделы и команды должны планировать свои цели с учетом этих ключевых бизнес-потребностей, соотнося их с OKR компании.
О процессе планирования и посвященных ему совещаниях я подробнее расскажу в частях III и IV, но в общих чертах дело обстоит так: после того как определены OKR высшего уровня для всей компании, остальные OKR для отделов, команд и сотрудников должны либо строиться в соответствии с OKR уровня компании, либо, если какому-то отделу необходимо достичь важной отдачи, которая не вписывается в общую картину, стоять особняком. Моя команда рек