Ник выбирает повышение показателя удовлетворенности клиентов (CSAT). Чтобы повысить удовлетворенность клиентов, Ник решает сосредоточиться на внедрении. Таким образом, его цель – «повышение удовлетворенности клиентов внедрением», а ключевым результатом становится CSAT >4,5 из 5. Часть работы, которую выполняют Ник и его команда, также посвящается ключевой инициативе, отраженной в OKR Джейн, и направлена на создание консультативного совета по работе с клиентами (CAB).
Цель Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): повысить удовлетворенность клиентов внедрением.
Ключевая инициатива Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): разработать новый процесс адаптации и внедрения.
Ключевой результат Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): внедрить новое сообщество клиентов с уровнем вовлеченности 65 %.
Ключевой результат Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): сделать тренинги для клиентов в рабочее время доступными четыре раза в неделю.
Ключевая инициатива Ника (директора по работе с корпоративными клиентами): определить список целевых клиентов CAB и связаться с потенциальными клиентами.
В этом примере и Джейн, и Ник создают актуальные и поддающиеся измерению ключевые результаты, с помощью которых будут определять, достигли ли они своих целей, а также ключевые инициативы – способы достижения этих результатов.
Цели и работа слишком часто существуют отдельно друг от друга. Это происходит потому, что стратегия разрабатывается сверху вниз, а работа планируется снизу вверх – и при этом отсутствует процесс, который соединял бы их воедино и устранял пробелы, разрывающие звенья цепочки.
Но как с этим бороться? Как привести работу каждого сотрудника в соответствие с главными целями компании? Как выстроить работу одновременно снизу вверх и сверху вниз?
Все сводится к одному из самых принципиальных аспектов OKR – согласованию (синхронизации).
В плане инициатив, проектов и заданий существует три важнейшие области согласования:
● Согласование с OKR.
● Согласование внутри команды или отдела.
● Согласование между отделами и командами (кросс-функциональное).
В этом разделе мы рассмотрим эти формы согласования внутри компании и то, как они укрепляют программу OKR.
В рамках одного отдела или команды согласование работы должно входить в цикл планирования.
Начните с целей отдела, согласованных с целями компании. Исходя из этих целей, определите ключевые результаты и ключевые инициативы. В свою очередь, ключевые результаты и ключевые инициативы сориентируют вашу команду на проекты, выполняемые, чтобы достичь установленных вами OKR. При планировании следует учитывать ресурсы, необходимые для выполнения задачи, время и сроки, а также зависимости. Таким образом вы получаете подробный план работы, которую необходимо выполнить, и представление о том, какую работу вы выполнить по определению не можете. Вооружившись этим знанием, вы меняете курс так, чтобы ключевые результаты и цели сотрудников, равно как и ключевые результаты и цели отдела, оставались в нужных фокусных точках и, что не менее важно, оказывались достижимыми.
Согласования между отделами достичь труднее, чем внутри отдела. У команд с разными OKR существуют взаимозависимости и дублирование работы, разные фокусные точки и отвлекающие факторы, которых вы можете даже не замечать.
Для кросс-функционального планирования я рекомендую матричный подход, повторяемый в каждом отделе, чтобы устранить несоответствия, дублирование и зависимость, как показано в следующем примере.
В этом примере отдел маркетинга должен обращаться к производственному отделу по каждому из своих OKR и по всем видам связанной с ними работы, чтобы понять, присутствует ли в плане дублирование или зависимость. То же проделывает производственный отдел по отношению к отделу маркетинга – и либо разговор заканчивается согласованием, либо обе стороны признают, что в их работе чего-то не хватает.
Одна из самых больших проблем, которую я вижу при планировании реальной работы, – это разнобой. Команды не делятся с другими отделами планом исполнения – только стратегией высшего уровня; это ведет к лишней работе и упущенным возможностям.
Конечно, на то, чтобы проделать это с каждым отделом, потребуется время, но зато в результате ваш отдел будет иметь все необходимое для успеха.
Взгляд эксперта. Рик Кло: «Как Google ставит цели»
Возможно, вы, как и еще миллион с лишним зрителей, смотрели на YouTube видео Рика Кло «Как Google ставит цели: OKR». Если нет, немного предыстории: Рик проработал в Google более 13 лет, последнее время – в качестве старшего операционного партнера Google Ventures. До этого он был вице-президентом по издательским сервисам компании FeedBurner, приобретенной Google. В настоящее время он директор по технологическим инновациям в штате Калифорния.
Здесь он делится своим экспертным мнением о том, что нужно знать об OKR, прежде чем начинать с ними работать.
1. Не берите на себя слишком много обязательств – но ставьте сверхамбициозные цели. Благодаря этому подходу OKR сыграли ключевую роль в успехе Google.
2. Поддержка руководства – необходимое условие. В первую очередь нужно заставить руководство понять, что такое OKR и почему они важны, и донести это понимание до всей организации.
3. Работайте над OKR с установкой на рост. Не надейтесь, что идеально освоите методику с первого раза. Наверное, лучшее, что может сделать генеральный директор, – это дать понять команде, что никто не получит позорного клейма за то, что заработал 0 баллов по OKR. Никому не влетит. Все мы чему-то научимся. На этом новом знании будет основываться следующий набор прогнозируемой бизнес-ценности. А может быть, мы увидим препятствия, о которых раньше не имели понятия.
4. Не заморачивайтесь индивидуальными OKR (на первых порах). После бесед с сотнями основателей стартапов и руководящих команд я понял: не стоит беспокоиться об индивидуальных OKR. Сосредоточьтесь на постановке нескольких целей на уровне компании – чем меньше, тем лучше. Компании всегда говорят мне, что им нужно четыре, пять или шесть OKR. Я отвечаю, что хватит с них и трех, а еще лучше двух и достаточно перевести эти OKR с уровня компании на уровень команд. На первых порах не заходите дальше.
5. Овладев навыками работы с OKR, займитесь индивидуальными OKR. Работа с OKR напоминает изучение языка. Когда команды научатся свободно общаться друг с другом на темы о том, что именно вы делаете и чего договорились не делать, можно вводить индивидуальные OKR.
6. Встраивание OKR в вашу культуру обеспечивает ясность и скорость. Я был членом команды, создавшей то, что стало потом Google+. Сергей в течение нескольких месяцев посещал почти все наши важные стратегические совещания. В какой-то момент его фокус внимания сместился и он перестал так часто ходить на эти встречи, но, поскольку OKR уже глубоко укоренились в рабочем процессе организации, все мы знали, как Ларри и Сергей относятся к принятию решений. Когда нам нужно было принимать решения, мы как бы мысленно приглашали в кабинет Ларри и Сергея и говорили: «Так, будь они здесь, вот что они сказали бы. Вы тоже будете приходить к определенному согласию, потому что у вас уже есть структура, которой вы пользовались в прошлом и позапрошлом кварталах, чтобы понять, что было для вас важнее всего и как измерить степень достижения желаемой отдачи.
7. Самая ценная часть OKR – это то, чего в них нет. Истинная ценность OKR состоит в том, что вы позволяете себе сказать «нет», не занимаясь политическими играми и не выбирая любимчиков. Нет более быстрого способа задушить порывы и инициативы, чем лишить сотрудников стимулов к творчеству. Если у вас нет чего-то вроде OKR – того, что позволяет говорить «нет» легко, спокойно и без оглядки на политику, – люди начинают разочаровываться, поскольку не понимают, как принимаются решения.
Глава 9Составление OKR: интерактивная командная сессия
Если вы впервые составляете OKR вместе с командой, процесс может показаться немного пугающим. С чего начать? Как организовать работу?
В этой главе содержится структура интерактивной сессии, которая призвана помочь вам устранить распространенные проблемы и ошибки при написании OKR в команде. Она предоставляет пошаговые инструкции по разработке значимых и действенных целей и ключевых результатов, которые будут способствовать успеху этих целей в количественном измерении.
ПОДСКАЗКА. Составление OKR требует двунаправленного подхода: начинать следует с целей высшего уровня – целей компании (или целей команды, вычлененных из приоритетов компании), а затем распространять их на остальную часть организации. Далее каждый сотрудник работает с вами как со своим менеджером, внося предложения по своим индивидуальным OKR.
● Назначьте OKR-чемпиона. Необходимо первым делом определить, кто будет ответственным за эту инициативу в вашей команде, – подобно тому как назначается скрам-мастер или владелец продукта в аджайл. Если команда небольшая, это можете быть вы сами. OKR-чемпион будет наставлять и тренировать членов команды, обеспечивая всеобщую вовлеченность и участие в работе. Он также отвечает за наличие системы отслеживания и измерения OKR команды. Подробнее о роли OKR-чемпиона я расскажу в главе 22.
● Вдохновите команду. Перед началом сессии попросите команду подготовиться к обмену соображениями о том, на каких целях и соответствующих ключевых результатах следует, по их мнению, сосредоточиться команде в ближайшие месяцы. Если OKR компании уже известны, команда должна определять свои приоритеты на их основе.