Завершение квартальных или годовых OKR – самое время задуматься о следующем:
● Каких целей я успешно достиг и почему?
● С какими проблемами столкнулись моя команда и лично я?
● Не слишком ли на многое я замахнулся? Не следует ли сузить масштаб и фокус?
● Или, может быть, я недооценил себя и поставил недостаточно высокие цели?
● Извлекли ли мы уроки, которые можно применить в следующем периоде? Какие конкретно?
● Что мы хотим начать, прекратить или продолжить делать в следующем периоде?
● Какие OKR можно переписать, чтобы в следующем квартале они были эффективнее?
● Какие технологические интеграции могут быть добавлены для оптимизации нашего процесса?
● Какие отчеты и информационные панели можно создать, чтобы легко отслеживать прогресс?
● Какое дополнительное обучение необходимо руководителям и сотрудникам?
С каждым разом подводить итоги OKR будет легче. Причин этому две. Во-первых, за квартал или год вы привыкаете работать с OKR, поэтому возникает меньше неожиданностей и больше возможностей менять курс посреди периода так, чтобы ваши ключевые инициативы и проекты по-прежнему вели к выполнению OKR, а при необходимости могли быть скорректированы.
Во-вторых, сам рабочий ритм – «закрываем старые OKR, открываем новые» – становится привычной и весьма ценной частью вашего распорядка: появляется пауза, дающая вам время подумать о том, что пошло по плану, что отклонилось от плана и как вам обратить полученные уроки на пользу организации и себе лично. Это часть «развития» мышления, ориентированного на развитие. Вы перестаете принимать потери или неудачи близко к сердцу, воспринимая их как механизмы обучения, которые в ближайшем будущем – в следующем цикле OKR – вы включите в свои намеренные действия.
Программа OKR не будет успешной без стремления сделать OKR центральной частью бизнес-процесса для всех сотрудников организации, а ретроспективную обратную связь – центральным элементом всего процесса OKR. Это не происходит в одночасье – в главе 23 я познакомлю вас с поэтапным подходом, который всячески рекомендую, – но, когда наконец произойдет, скорость, с которой вы сможете учиться на ошибках, праздновать победы и осуществлять итерации, станет расти в геометрической прогрессии.
Вообще петля обратной связи – идея не новая. Консультант по менеджменту Эдвардс Деминг создал эту базовую модель, ныне известную как «цикл Деминга», еще в 1950-е гг. Она состоит из четырех этапов: планирование, выполнение, проверка и корректировка.
OKR привносят в каждую фазу этой модели возможность проактивного и органичного участия руководства, отделов, команд и отдельных сотрудников, так что постановка целей, отслеживание, измерение и повторение (итерации) становятся ключевыми элементами работы всей организации.
На этапе планирования с помощью OKR вы составляете план – определяете ключевые инициативы, всегда неразрывно связанные с целями и ключевыми результатами компании.
На этапе выполнения с помощью OKR вы переходите в режим исполнения, но с постоянной оглядкой на свои OKR. На практике это может выглядеть как включение мини-обзора OKR в каждое рабочее совещание команды и/или каждую личную встречу сотрудника с руководителем, автоматизация проверок прогресса с помощью программного обеспечения OKR плюс проводимые руководством общие собрания, сфокусированные на OKR. Вы даете обратную связь и вносите изменения по ходу дела, в отличие от принципа «подписано, так с плеч долой», который, как известно, не работает.
На этапе проверки с помощью OKR вы осуществляете формализованные проверки прогресса по каждому намеченному периоду времени, будь то квартал или год. Это дает вам «вынужденную» (но желанную!) точку входа в продвижение вашей работы и возможность при необходимости сменить направление.
И наконец вы доходите до этапа корректировки: окончательно дорабатываете результаты за взятый период, ретроспективно оцениваете их и принимаете практические решения, как поступать дальше исходя из полученной новой информации.
Используя OKR как часть непрерывного цикла обратной связи, вы увидите все элементы пирамиды, о которых я рассказывал в начале главы 1, как под микроскопом.
Например, почему моя маркетинговая кампания не достигла ключевых результатов? Потому что мои цели были сильно завышены – или же сама кампания не соответствовала миссии и стратегическим приоритетам нашей организации, а следовательно, не нашла отклика у аудитории?
Можно задать и другой вопрос: что пошло не так при установлении целевых показателей для ключевых результатов? Может быть, они основывались на ошибочных данных? Когда эти ключевые результаты согласовывались с командой и/или руководством, все ли понимали, что речь идет о завышенных целях, или, напротив, было сочтено, что эти цели полностью достижимы?
В отличие от старого способа ведения дел, когда стратегия спускалась каскадом вниз, так что в конечном счете и руководство, и большинство сотрудников теряли понимание ее сути, современный процесс OKR предполагает целостный взгляд на предприятие как сверху вниз, так и снизу вверх. OKR в XXI в. поощряют и, на мой взгляд, требуют активной вовлеченности всех сотрудников во все аспекты цикла: планирование, выполнение, проверку и корректировку– вплоть до планирования следующего.
Чтобы создать циклы обратной связи для команд и отделов, необходимо соблюдать три основных правила:
1. Установите ритмы обратной связи.
Этот процесс не наладится сам по себе. Обратная связь и ретроспективные обзоры должны проводиться регулярно и последовательно, в каждый период. Убедитесь, что у вас есть документальное подтверждение обратной связи. Исследование Forbes показало, что 75 % сотрудников желают честной обратной связи[17], но в реальности ее не получает и каждый третий. Обратная связь важна не только для карьерного роста сотрудника, но также для развития команд и программ, которыми вы руководите, и для прогресса в достижении целей.
2. Устраните предвзятость.
Циклы обратной связи должны основываться на данных. Попытки с помощью этого процесса подтвердить свои убеждения или предубеждения – непродуктивная трата времени. Наоборот, суть в том, чтобы отбросить все убеждения и предубеждения. Иначе вы так и будете действовать предвзято, как если бы цикла обратной связи вовсе не существовало.
3. Фиксируйте обратную связь.
Старайтесь документировать свой прогресс и обратную связь. Это важнейший компонент прозрачности, который повысит эффективность будущих проверок.
Глава 13OKR компании
Теперь, зная, как создавать и структурировать OKR, вы можете начать их разрабатывать и каскадировать по всему отделу. Вы почти готовы перейти к части III этой книги, где подробнее рассказывается о выработке ритмов и процессов, позволяющих OKR продвигать ваш бизнес вперед.
Но вначале я приведу примеры OKR, с которыми сталкивалась моя команда. Десятки OKR из этого раздела вдохновят вас на составление собственных. Начнем с уровня компании, а потом перейдем к OKR конкретных подразделений, их достоинствам, проблемам и примерам.
Составляя OKR компании, очень полезно ставить в их центр инициативы, связанные с такими аспектами бизнеса, как:
● Наем и развитие персонала.
● Управление маркетингом и воронкой продаж.
● Маркетинг, например ребрендинг, мероприятия или дизайн.
● Целевые показатели выручки от продаж и расширение рынка.
● Продукт, например новые версии, обновления или функции.
● Обслуживание, например показатели запросов в службу поддержки, время обработки или повышение эффективности.
Цель. Выйти на рынок Латинской Америки.
Ключевые результаты:
● Отобрать у конкурентов 15 % доли латиноамериканского рынка.
● Нанять и обучить четырех двуязычных менеджеров по продажам к 10 февраля.
● Запустить испаноязычную версию минимально жизнеспособного продукта с пятью наиболее востребованными функциями.
Ключевая инициатива:
● Кампания, нацеленная на ключевых игроков рынка Латинской Америки.
Цель. Достичь рекордного дохода при сохранении рентабельности.
Ключевые результаты:
● Увеличить продажи новым клиентам корпоративного уровня с $31 млн до $50 млн.
● Увеличить доход от дополнительных услуг существующим клиентам с $12 млн до $22 млн.
● Поддерживать рентабельность на уровне 10–11 %.
Ключевые инициативы:
● Аудит затрат на программное обеспечение.
● Публичный запуск новой линейки продуктов.
Цель. Провести в сентябре виртуальное мероприятие в прямом эфире для 1000 клиентов, чтобы расширить возможности экспансии.
Ключевые результаты:
● Получить 1000 зарегистрированных на мероприятие пользователей к концу II квартала.
● Назначить 100 демонстрационных встреч в реальном времени.
● Получить до конца года дополнительный доход, связанный с мероприятием, в размере $25 млн.
Ключевые инициативы:
● Запуск нового продукта на основной сессии.
● Приватный ужин с ключевыми клиентами.
Цель. Сделать наш продукт незаменимым.
Ключевые результаты:
● Увеличить число пользователей с 2000 до 5000.
● Довести число вовлеченных пользователей до 4500.
● Довести MAU (число активных пользователей в месяц) до 90 % пользовательской базы.
Ключевая инициатива:
● Создание совета по работе с клиентами для информирования о решениях по новым продуктам.