Цель. Достичь ARR (годовой возобновляемой выручки) в $100 млн.
Ключевые результаты:
● Довести выручку от новых заказов до $25 млн.
● Довести выручку от дополнительных заказов до $25 млн.
● Удержать 95 % клиентов относительно предыдущего квартала.
Ключевые инициативы:
● Кампания для ключевых клиентов в важнейшей вертикали.
● Инициатива по допродаже внутри продукта.
Цель. Увеличить компанию в два раза.
Ключевые результаты:
● Расширить компанию с 250 до 500 сотрудников.
● Сохранить 100 % сотрудников относительно предыдущего квартала.
Ключевая инициатива:
● Мероприятие для всей компании.
Глава 14OKR для отдельных подразделений
Каждый отдел в вашей компании играет определенную роль.
При согласованной работе и сотрудничестве между собой все отделы вносят большой вклад в достижение главных целей компании. Но зачастую они работают изолированно друг от друга, что приводит к хаосу и препятствует успеху организации.
Без согласованности и ясности команды не в состоянии продуктивно работать на достижение основных целей компании и в конечном итоге создают собственные критерии успеха, которые могут сильно отличаться друг от друга. Мы уже выяснили роль, которую играют в решении этой проблемы OKR. Они обеспечивают согласованность во всей организации, и, если применять свободный подход, о котором мы говорим на протяжении всей этой книги, разнобой в работе отделов становится не столько проблемой, которую надо решить, сколько стихией, которую надо укротить.
Из этой главы вы узнаете о некоторых нюансах деятельности каждого подразделения и преимуществах, которые OKR привносят в выполнение их конкретных функций; кроме того, я подробно расскажу о ряде трудностей, с которыми могут столкнуться отделы и их руководители, участвуя в практике OKR.
Если вы руководитель отдела, надеюсь, что чтение этого раздела придаст вам уверенность при решении конкретных проблем, подстерегающих вас и вашу команду на следующем этапе пути к OKR.
Отдел стратегии и операций зачастую по умолчанию отвечает за практику OKR в компании. Эта команда и ее руководитель управляют ритмом бизнеса, процессами и системами, а также задают стратегическое направление развития компании. OKR помогают руководителям отделов стратегии и операций вовлечь в этот процесс другие подразделения компании и следить за тем, чтобы информация и задания не искажались, циркулируя между отделами и инструментами.
Что дают OKR отделам управления стратегией и операционной деятельностью
Цель программы OKR у отделов стратегии и операций будет той же, что у всей компании, тем более что эти отделы несут особую ответственность за реализацию всей методологии. Но существуют особые практические преимущества, которые руководители стратегией и операциями могут извлечь из этой системы для своих отделов.
1. Согласование действий между подразделениями для своевременного принятия решений. Перед отделом бизнес-операций часто стоит задача сплотить разрозненные команды для составления и выполнения плана, который соответствовал бы основным потребностям организации. OKR предоставляют структуру для согласования работы между разными подразделениями и обеспечивают прозрачность и ориентиры для всех участников, добавляя привязанные к срокам цели, контрольные точки (рубежи) и показатели к планам, которые без этого были бы несовместимыми.
2. Стандартизация процесса. Чаще всего операционные директора и другие руководители из этой сферы бизнеса жалуются на то, что процессы компании не стандартизированы. Команда разработчиков применяет аджайл-спринты и DevOps или Jira. Отдел продаж использует квартальные квоты и Microsoft Dynamics или Salesforce. Маркетологи мыслят полугодиями и работают с целой кучей программных решений. Свести все это воедино далеко не просто. Смысл OKR не в том, чтобы создать единую систему для каждого участка работы и каждого бита информации. Их назначение – организовать работу вокруг самой важной цели для всей компании и высветить ключевую информацию, необходимую для продвижения бизнеса вперед.
Проблемы и как их решать
Поскольку отдел стратегии и операций отвечает за согласование работы прочих подразделений, он сталкивается с особыми трудностями, которых нет у других команд. В этом разделе я расскажу о самых распространенных проблемах такого рода и о том, как их решать.
Проблема. Настроить команды на кросс-функциональное сотрудничество и достижение результатов, важных для бизнеса, – непростая задача. Не всегда возможно объединить разные процессы, подходы и методы сотрудничества в одно целое, но прийти к общему пониманию можно всегда.
Решение. Операционный отдел служит объединяющим звеном для всех подразделений, поэтому его сотрудникам зачастую приходится метаться от одного отдела к другому, чтобы обеспечить выполнение работы. OKR помогают им четко уяснить себе собственные задачи и передать эту ясность другим отделам, чтобы сориентировать их на более широкие цели и побудить к кросс-функциональному сотрудничеству.
Проблема. Создавать с нуля и распространять материалы OKR и утрясать весь процесс OKR с разными отделами трудно: это отнимает много времени и сил, приводит к появлению узких мест и к дополнительной нагрузке на команду.
Решение. Программное обеспечение OKR помогает справиться со всеми аспектами этой проблемы, от создания и распространения OKR до обновлений и напоминаний. Если дополнительная работа мешает прозрачности и сотрудничеству, я настоятельно рекомендую не поскупиться на программное обеспечение.
Проблема. Нередко операционным отделам приходится составлять отчеты о результатах OKR и создавать информационные панели для других команд, которые ждут от них данных и рекомендаций по новым ключевым процессам или инициативам. Эти данные быстро устаревают и часто требуют обновления.
Решение. Автоматизируйте процесс. У одного инвестора, с которым я работал, было любимое выражение: «Если вам нужно сделать что-то более одного раза, создайте систему, которая будет делать это за вас». Программное обеспечение OKR подключится к вашим данным, станет напоминать командам о необходимости проверок прогресса и автоматизирует весь процесс, насколько это возможно.
Как приспособить OKR к ритмам и инструментам операционного отдела
О том, как специалисты по стратегии и операциям успешно становятся клеем, связывающим компанию воедино, я попросил рассказать человека, который много лет руководит отделом операций.
Бизнес-операции (BizOps): команда-стержень
Атул Сахаи, руководитель отдела стратегии и операций
Команды управления бизнес-операциями – основа любого налаженного предприятия. Задача этих команд – объединять все прочие подразделения и спрашивать: точно ли ваша работа адекватна целям компании? Я расскажу о проблемах, с которыми сталкиваются команды бизнес-операций, и о том, как OKR помогают им в успешном целеполагании.
Проблемы отделов бизнес-операций
На мой взгляд, две самые сложные задачи, с которыми сталкиваются команды BizOps, – это создание правильного контекста и достаточное структурирование компании.
По мере роста компании, особенно если она растет быстро, возникает проблема: как сохранить эту соединительную ткань? Как добиться согласованности целей всех команд? Вот тут-то и пригодятся OKR. Дело не в управлении и контроле. С помощью OKR вы задаете контекст – и в идеале сотрудники сразу же уясняют его и выстраивают работу соответственно.
Формирование правильного контекста – ключ к успеху. Зачастую разные коллективы и сотрудники компании говорят одно и то же, но вкладывают в свои слова разный смысл. Создание правильного контекста и общее понимание этого контекста можно рассматривать двояко: как величайшую проблему и величайшую возможность для бизнеса.
Структурирование OKR
Что касается структурирования, особенно в быстрорастущей компании, то да, мы пытаемся привнести в этот хаос некую структуру. Другой вопрос, сколько ее нужно бизнесу. Если компания достаточно устойчива и работает в четко заданном ритме, наличие структуры имеет смысл. Но в нашем случае количество сотрудников увеличивается на 25–30 % ежеквартально. Этих сотрудников нужно как-то организовать – но при этом должно существовать некоторое равновесие между строгостью структуры и красотой хаоса. Слишком жесткая структура тормозит рост и творческий потенциал.
Масштабирование без закрепления
Если вы не закрепите концепцию или ритм своих принципов ведения бизнеса и попытаетесь масштабироваться слишком быстро, это не сработает. Например, подход к OKR как к жестким предписаниям, спускаемым сверху, обычно терпит неудачу.
В моей работе бывали случаи, когда от меня требовалось составить OKR и немедленно распространить структуру на каждого отдельного сотрудника. К счастью, мы этого не делали. Начинать нужно с основы – дать ей окрепнуть, а потом уже наращивать на нее дополнительные элементы.
Отсутствие развития системы по мере развития компании
Если мы думаем, что операции при 20 сотрудниках и доходе в $1 млн идентичны операциям при доходе $100 млн, то прямым ходом идем к катастрофе.
Команды BizOps должны постоянно развиваться и эволюционировать. Помню, за два или три года работы в одной и той же компании мы успели сменить три разные методики целеполагания для ведения бизнес-операций. Вы просто перерастаете некоторые из них и в какой-то момент понимаете, что они перестали работать. Если вы пытаетесь ввести строго бюрократичную процедуру, особенно на ранних стадиях, у вас больше времени станет уходить на бумажки, чем на управление рабочим процессом. В этом нет ничего хорошего – однако по мере развития вам будет требоваться все более четкое структурирование.