● Ключевые результаты:
● Завершать все запланированные совещания на 15 минут раньше срока.
● Автоматизировать пять ручных бизнес-процессов к концу квартала.
● Увеличить показатель достижения целей с 68 до 90 %.
● Ключевая инициатива:
● Установить новый порядок проведения совещаний по всей компании.
OKR для руководителей отдела операций
● Цель. Снизить расход денежных средств по сравнению с предыдущим кварталом, чтобы сохранить финансовую стабильность компании.
● Ключевые результаты:
● Консолидировать внутренние рабочие инструменты, чтобы сократить ежемесячные расходы с $12 000 до $8 000.
● Увеличить число сотрудников, работающих полный рабочий день удаленно, с 20 до 50 % от общей численности.
● Снизить ежемесячный расход денежных средств с $1,5 млн до $1,2 млн в месяц.
● Ключевые инициативы:
● Провести аудит внутренних подписок SaaS.
● Провести встречи со всеми руководителями отделов, чтобы оценить необходимость плана найма.
● Цель. Ускорить рост бизнеса посредством стратегии и аналитики.
● Ключевые результаты:
● Набрать 500 активных пользователей на нашей платформе бизнес-данных версии 1.
● Свести количество источников для визуализации и использования ключевой бизнес-аналитики с пяти к двум.
● Сократить время на подготовку ежеквартальной презентации консультативного совета с пяти до двух дней.
● Ключевая инициатива:
● Процесс оценки потребностей отдела.
● Цель. Эффективно масштабировать операции компании для удобства клиентов и сотрудников.
● Ключевые результаты:
● Удвоить пропускную способность цепочки поставок при сохранении высокого уровня операционной эффективности.
● Достигнуть 16 %-ной нормы прибыли за счет повышения эффективности производства.
● Увеличить численность персонала отдела операций на 10 %.
● Ключевая инициатива:
● Внедрить новый производственный процесс, исключающий ненужные этапы.
Команды разработчиков продукта и их руководители отвечают за клиентский опыт: прислушиваются к отзывам клиентов, постоянно внедряют инновации и совершенствуют все функции, которые создают вместе с инженерными или производственными группами. Методика OKR имеет решающее значение для команд продукта, поскольку позволяет планировать и формулировать направление развития продукта таким образом, чтобы оно не теряло связи с более масштабными целями предприятия и четко показывало, в чем состоит эта связь.
Преимущества OKR для продуктовых команд
Поскольку OKR родились и выросли в технологических компаниях Intel и Google, нет ничего удивительного в том, что они приносят множество преимуществ командам разработчиков продукта. OKR по самой своей природе служат созданию общего языка во всей компании: это необходимая функция в любой быстроразвивающейся и постоянно меняющейся отрасли, от которой ожидаются как разработка новых продуктов, так и очередные версии уже существующих. В этом разделе я расскажу о некоторых преимуществах, которые мы увидели в ходе работы с тысячами компаний. Но, несомненно, вы откроете для себя еще больше плюсов, когда создадите собственную программу.
1. Целенаправленность продукта
Команды разработчиков планируют OKR исходя из желаемой отдачи от продукта, но при этом в основе такого планирования лежат самые важные цели предприятия. Без организующей структуры дорожные карты продуктов могут превратиться в набор разрозненных планов для удовлетворения отдельных нужд независимо от того, порождены ли эти нужды запросами клиентов, спонтанными реакциями на их мнения и практику использования или интуицией и бессистемными идеями. При продуманном применении система OKR становится связующей нитью, проходящей через всю дорожную карту и требующей анализа и валидации планов, которыми иначе могли бы пренебречь.
2. Четкое информирование об успехах
Используя OKR, руководители продуктовых команд могут четко сформулировать влияние, достигаемое в любой момент времени. Благодаря правильно установленным критериям для разрабатываемых продуктов, контрольным точкам и согласованию планов проекта работа четко соответствует цели, упрощается благодаря обобщению на высшем уровне и легко разбивается на фрагменты для нижнего уровня.
3. Соответствие целям компании
Привязка продукта к таким целям, как сумма выручки или удержание клиентов, может показаться сложной задачей. Ведь существует множество других факторов, влияющих на цели компании столь высокого уровня. В этом и состоит магическое действие OKR. Достижение целевых показателей по доходам и потребителям, особенно если оно требует от вашей команды нетривиальных усилий, возможно лишь при согласованной работе, а такая работа осуществима только тогда, когда сконцентрирована вокруг продукта.
4. Заблаговременное выявление рисков и препятствий
Если вы когда-либо планировали дорожную карту продукта, вам, вероятно, приходилось и корректировать ее из-за непредвиденных проблем, задержек и срочных запросов от клиентов или отдела продаж. От таких рисков никто не застрахован. Процесс OKR, если он проходит в рамках привычного делового ритма с частыми проверками прогресса, поможет вам избежать этих рисков и препятствий. Если отдел продаж отстает в достижении новой цели по увеличению прибыли, вам, возможно, придется проявить творческий подход, чтобы помочь им заключить сделку. И наоборот, если ошибка задерживает выпуск продукта, вы быстро это поймете и сможете вместе с коллегами оценить, как проблема повлияет на OKR в других областях бизнеса.
5. Выявление зависимостей и возможностей сотрудничества между отделами
Команды по продукту всегда находятся в центре событий и тесно сотрудничают со всеми прочими отделами. OKR и процесс их создания на уровне компании позволят вам выявить и устранить кросс-функциональные зависимости. Какие цели отдела продаж зависят от готовности продукта? Какие планы по маркетингу или по обслуживанию клиентов следует изменить на основе вашей дорожной карты? Ответы на эти вопросы вы получите благодаря итеративному подходу к написанию OKR на уровне компании.
Проблемы и как их решать
Любые перемены порождают проблемы. При внедрении практики OKR вы, скорее всего, столкнетесь с проблемами, свойственными отделам разработки.
Проблема. Многие продуктовые команды, как выясняется, не в состоянии поддерживать текущий статус проекта так, чтобы он был важен не только для их команды. Это мешает увидеть прогресс в достижении нужного результата как заинтересованным сторонам, которым прозрачность необходима, чтобы успешно выполнять свои функции, так и самой команде.
Решение. Как я заметил, команды разработчиков добиваются большего успеха, если руководители поощряют регулярные проверки прогресса и включают OKR в приоритеты повестки дня командных совещаний. Это позволяет сосредоточиться на бизнес-результате, а не на каждой отдельной задаче или карточке в рамках спринта. Отслеживайте OKR и рабочий процесс с помощью интегрированных друг с другом систем, чтобы прогресс в достижении целей отдела и продвижение в повседневной работе сопрягались друг с другом легко и, в идеале, автоматически.
Проблема. Трудно начать мыслить измеримыми ключевыми результатами, если команда привыкла к спринтам и срокам исполнения. При бинарном подходе («да/нет») использовать OKR сложнее. Невозможно отслеживать и оценивать прогресс, если основной показатель – «сделано» или «не сделано».
Решение. Переработайте основные инициативы, над которыми трудится команда, в планы проектов, сводимые к OKR, чтобы прогресс в достижении ключевых результатов можно было отслеживать по ретроспективному графику работы. Ключевые рубежи в этом графике и будут показателями, которыми вы сможете измерять достигнутое.
Как приспособить OKR к ритмам и инструментам продуктовой команды
В главе 10 я уже писал о том, как OKR сочетается с методами аджайл. Это важно для многих команд, применяющих принципы аджайл при цикличной разработке продукции. Чтобы восполнить этот пробел, я попросил руководителя продуктового отдела, с которым сотрудничал много лет, поделиться опытом.
Как сочетать «что» и «зачем»
Баладжи Ситараман, руководитель отдела управления продуктом
Нас часто спрашивают: «Наша инженерная команда считает, что OKR им ни к чему: им достаточно аджайл и таких инструментов, как Azure DevOps или Jira. Что нам делать?»
Упомянутые инструменты предназначены для планирования и управления задачами. OKR же напоминают, «зачем» выполняется работа, и обеспечивают ее связь с важнейшими целями компании.
В командах, которыми я руководил, путь к OKR состоял из трех стадий.
Стадия 1. Мы используем DevOps преимущественно как инструмент планирования спринтов и списков задач. Но в нем никак не отражено, «зачем» мы выполняем эту работу и что за ней стоит. Поэтому я задался вопросом: что нужно сделать, чтобы работа мотивировала мои команды? Ответ в том, что мотивация во многом обусловлена увязкой повседневных задач с более масштабными перспективами и целями. Поэтому мы поставили перед собой такие цели, как «делать X, добиваясь высокого качества» или «делать X с высокой предсказуемостью», и сосредоточились на новаторстве без отрыва от повседневной работы. Вроде бы это подействовало, но наша деятельность как отдела продукта все еще была изолирована от остальной части компании.
Стадия 2. Мы выработали ключевые инициативы на уровне команды, куда каждый внес свой вклад на уровне рабочих показателей. Таким образом, у нас имелись OKR высшего уровня, к которым были привязаны проекты на уровне команды, но ничего промежуточного. Это внесло в нашу работу согласованность, но по-прежнему не увязывало работу с целями на всех уровнях.