Стадия 3. Сейчас мы находимся на стадии 3, и именно на этой стадии извлекаем наибольшую пользу из OKR. Мы составили OKR на уровне команды; обычно у нас запаздывающие показатели, и о том, были ли они достигнуты, мы узнаем только в конце цикла. Но на этот раз мы определили также опережающие показатели, помогающие регулярно оценивать, насколько выполняемая нами работа приближает нас к достижению целей. Вот почему каждую неделю наши команды разработчиков обновляют статус проектов и OKR и анализируют, что они сделали на предыдущей неделе, что запланировано на следующую и что мы предпринимаем, чтобы приблизиться к опережающим показателям, даже если не достигли запаздывающих.
Это также дает возможность каждому сотруднику видеть связь своей работы с миссией не только отдела, но и компании в целом. Мы спрашиваем себя: выполняем ли мы нужный набор задач в каждом аджайл-спринте? Если фиксировать все только в DevOps или Jira, этот контекст будет недоступным.
Привязав цели к повседневной работе, мы сами стали лучше ориентироваться в том, как разрабатываем функции, как сотрудничаем и как, выполняя проекты, держим в фокусе результаты. Мы вошли в ритм, предусматривающий еженедельный анализ OKR и регулярное увязывание работы с целями, и наш подход к работе всерьез изменился.
Образцы OKR для продуктовой команды
Примеры OKR для руководителей продуктовых команд
● Цель. Создать «незаменимый» продукт, который будет радовать клиентов и расширять нашу базу пользователей.
● Ключевые результаты:
● Повысить индекс NPS с 40 до 50.
● Увеличить число ежедневных активных пользователей (DAU) с 1200 до 1500.
● Достичь 1000 загрузок.
● Ключевая инициатива:
● Запустить мобильное приложение для клиентской базы и рынка.
● Цель. Запустить версию продукта 2.0, чтобы исправить ошибки, усовершенствовать пользовательский интерфейс и повысить вовлеченность пользователей.
● Ключевые результаты:
● Сократить число обращений в службу поддержки со 120 до 30 в месяц.
● Сократить количество шагов в процессе оформления заказа с 9 до 6.
● Увеличить время, проводимое пользователем на сайте, с 2 мин 37 с до 3 мин 45 с за сеанс.
● Ключевая инициатива:
● Добавить в приложение функцию гида.
Примеры OKR для продакт-менеджеров
● Цель. Повысить индекс NPS, чтобы сохранить лучших клиентов и привлечь новых.
● Ключевые результаты:
● Повысить NPS с 84 до 91.
● Довести коэффициент удержания клиентов до 98 %.
● Привлечь 1000 новых потенциальных клиентов с помощью функций продукта.
● Ключевая инициатива:
● Отслеживать все опросы с NPS ниже 84, чтобы выявить возможности для роста.
HR-руководитель – важнейший участник внедрения и распространения программы OKR: у него своя уникальная точка зрения на факторы, которые делают эту методику успешной. Хотя отдел кадров напрямую не отвечает за выручку или разработку продукта, он кровно заинтересован в успехе каждого сотрудника, каждой команды и бизнеса в целом.
Преимущества OKR для HR-отдела
Отдел кадров отвечает за программы управления производительностью и вовлеченность сотрудников в целом, при этом программы OKR зачастую внедряются на уровне отдела или руководства. Это не означает, что отдел кадров должен быть выключен из цикла. Он остается важной заинтересованной стороной и едва ли не главным гарантом вовлечения сотрудников и разработки оптимального процесса и баланса. Вот некоторые преимущества, которые OKR, как правило, дают отделам кадров:
1. Вовлеченность. Как уже было сказано, OKR создают культуру, в которой мотивация сотрудников обусловлена их участием в процессе. Это важнейший показатель для многих HR-команд. Вовлекаясь в обсуждения, непосредственно не касающиеся их конкретной роли, сотрудники ощущают более тесную связь с предприятием и коллегами, что уменьшает текучесть кадров и повышает производительность.
2. Управление изменениями. Предприятия часто переживают периоды перемен. Рыночные сдвиги, изменения в организационной структуре, смена руководящих кадров и разработка новых продуктов – вот лишь несколько факторов, которые могут повлиять на ведение бизнеса и заставить сотрудников по-новому взглянуть на свою работу. OKR вносят ясность, которая становится решающим инструментом при любых переменах.
3. Сфокусированность. Хотя отделы кадров не несут ответственности за работу и область приложения сил каждого сотрудника, им часто приходится выступать в роли психолога в случаях, когда сотрудники разочарованы своей работой. OKR помогают каждому сотруднику сосредоточиться на самой важной работе, которую он может выполнять, а HR-команде – понять, что это за работа, и исходя из этого давать более четкие рекомендации и поддержку.
4. Адаптация. OKR упрощают онбординг, предлагая структуру, с помощью которой новый сотрудник может ознакомиться с приоритетами и устремлениями организации, а затем глубже изучить этот вопрос и понять, как каждый отдел и команда способствуют достижению главных целей. Эта структура рисует четкую картину и дает контекст для обсуждений, которые в рамках адаптации сотрудник будет вести с коллегами.
5. Карьерный рост. OKR не должны быть связаны с оплатой труда. Многим HR-руководителям, возможно, будет непросто соблюсти этот принцип. Но, как я упоминал ранее, OKR могут использоваться как важные данные при обсуждении эффективности, поскольку концентрируются на отдаче и влиянии и, следовательно, добавляют контекст тому влиянию, которое тот или иной сотрудник оказал. Так разговор не будет ограничен сухими цифрами KPI, определяющих его вознаграждение. Производительность должна превышать минимальную планку, установленную для сотрудника в данном квартале, а фокус внимания – перемещаться на профессиональный рост и удовлетворенность собственной работой.
Проблемы и как их решать
Любые перемены порождают проблемы. При внедрении практики OKR вы, скорее всего, столкнетесь с проблемами, свойственными отделам кадров.
Проблема. Вовлекать сотрудников первой линии и тех, чья работа связана с региональной спецификой, бывает трудно. Нелегко также доводить до них информацию о целях компании, о том, как их работа способствует достижению этих целей и каковы их успехи на этом пути. Но делать все это необходимо.
Решение. Сделайте OKR темой обсуждений во время визитов на места, чтобы помочь сотрудникам получить четкое представление о целях компании и о том, как их повседневная работа приближает достижение этих целей. В эпоху смартфонов даже сотрудники, которые не сидят в офисе от звонка до звонка, могут поддерживать нужный фокус на целях, если у них есть для этого необходимые условия. Побуждайте сотрудников использовать мобильную версию вашего инструмента OKR, чтобы они могли оставаться в курсе дела и понимать, как их работа связана с общими целями. Это повысит их ответственность и заинтересованность в своем вкладе, а также поможет оставаться на связи с коллегами, чтобы лучше видеть, насколько осмысленна их работа.
Проблема. В гибридном мире адаптация претерпела ряд серьезных изменений: нового сотрудника не всегда можно провести по офису, чтобы он познакомился с коллегами, оценил ресурсы и получил представление о том, что от него ожидается.
Решение. Предоставьте новым сотрудникам доступ к старым и текущим OKR и попросите их кратко изложить информацию, которую они оттуда вынесли. Это поможет сотрудникам понять цели компании и планируемые пути их достижения. Как я убедился, существует и другая эффективная тактика: включение годовых, полугодовых и квартальных отчетов OKR в справочное руководство по деятельности компании, чтобы новые сотрудники поняли, в каком направлении они будут двигаться.
Проблема. Корпоративная культура – это нечто большее, чем программа управления персоналом, но HR-руководители зачастую понимают ее именно так. Создать высокую культуру организации сейчас труднее, чем когда-либо прежде. Гибридная и удаленная работа свела на нет многие офисные традиции и ритуалы, и во многих случаях сотрудники чувствуют оторванность от всех коллег, в том числе от своего прямого начальства.
Решение. Внедрение OKR, в основе которых лежит вовлечение сотрудников и развитие карьеры, конечно, едва ли восстановит прежнюю культуру во всех ее органических аспектах, но сама направленность на создание культуры окажет на восприятие компании сотрудниками немалое влияние. Я также рекомендую включить непрерывное управление эффективностью в ритмы и ритуалы вашей компании. Оценки за год дают прекрасный повод для серьезных обсуждений, но многие аспекты подобных обсуждений стоит затрагивать и в течение года.
Проблема. Попытки должным образом уравновесить OKR и управление эффективностью могут сбить с толку сотрудников и создать трудности с отношением к программе OKR, если не использовать правильный контекст и подход.
Решение. Подавите стремление привязать OKR к оплате труда; вместо этого используйте их как повод к открытым обсуждениям, побуждающим сотрудников к размышлениям и постоянному повышению производительности. Понимание, что ценятся не только результаты, но и усилия, укрепит их моральный дух и даст установку на рост. Это принесет пользу как самим сотрудникам, так и организации в целом.
Как приспособить OKR к ритмам и инструментам отдела HR
В сегодняшних условиях одной из главных трудностей, с которой сталкиваются HR-команды, стало эмоциональное выгорание сотрудников. Это серьезная проблема, которая влияет на производительность, удержание персонала и возможность прогнозирования. Бороться с ней, при вдумчивом отношении к состоянию сотрудников, помогут OKR. Я попросил руководителя отдела кадров, с которым сотрудничал, обсудить эту тему с несколькими экспертами.