Снижаем выгорание посредством ясности
Ребекка Клементс, руководитель отдела по управлению персоналом
Эмоциональное выгорание сотрудников происходит не одномоментно. Это кульминация долгого накопления физического или эмоционального напряжения, в результате которой сотрудники становятся равнодушными, отстраненными, циничными и непродуктивными (и это далеко не все неприятности). К сожалению, события последних двух лет привели на данный момент к беспрецедентно высокому уровню выгорания. По данным компании Asana, в 2021 г. эмоциональное выгорание испытывал 71 % работников, а 42 % оценивают свой уровень стресса как «высокий» или «очень высокий»[18].
Тем не менее целых 85 % сотрудников считают, что их компании уделяют недостаточное внимание решению этой проблемы.
Недавно я пригласила несколько руководителей, работающих с персоналом, чтобы обсудить меры, которые их организации принимают для борьбы с выгоранием. Встречайте:
● Дерек Шликер – финансовый директор, Quantivate.
● Мелисса Исаза – директор по персоналу и культуре, Unbounce.
● Меган Полак – директор по персоналу и культуре, Apeel Sciences.
● Стейси Кэрролл – директор по кадрам, TKK.
1. Подают ли руководители пример, как избавить сотрудников от выгорания?
За день начальник отдела кадров может успеть провести лишь несколько встреч. Увеличьте свое влияние на ситуацию, максимально эффективно используя время, проводимое с руководителями.
«Дайте возможность менеджерам и руководителям отдела кадров вести искренние беседы с сотрудниками, позволяйте людям быть человечными», – говорит Меган Полак, директор по персоналу и культуре Apeel Sciences.
Напомните им, чтобы они начинали встречи с простого «Как поживаете?» вместо того, чтобы сразу переходить к делу. Кроме того, побуждайте руководителей подавать пример того поведения, которое они хотели бы видеть по всей организации.
Хотите, чтобы сотрудники брали оплачиваемый отпуск? Тогда попросите руководителей время от времени выключаться из работы, подавая пример. Хотите, чтобы сотрудники честно говорили о своем психическом здоровье? Так дайте руководителям инструменты и рекомендации, как заводить такие разговоры с командами.
2. Найдите общий язык, чтобы говорить об эмоциях.
Не закрывайте глаза на очевидное: эмоции могут и всегда будут воздействовать на развитие корпоративной культуры, принятие решений сотрудниками и повышение производительности труда. Лучше придумайте, как оставить место эмоциям и чувствам внутри организации. «Перестаньте стыдиться, думая: "Это только у меня [эмоциональное выгорание], все остальные уже с этим разобрались"», – говорит Стейси Кэрролл, директор по кадрам TKK.
Мелисса Исаза, директор по персоналу и культуре Unbounce, рекомендует компаниям «найти общий язык, на котором все могли бы говорить об эмоциях, чтобы не чувствовать одиночества».
В ее компании Unbounce найден этот общий язык, на котором сотрудники могут рассказать, чувствуют ли они себя выше или ниже «черты»; ощущение, будто они находятся ниже, часто служит показателем выгорания. Эта практика позволяет сотрудникам честно говорить о том, с какими чувствами они сегодня пришли на работу, без необходимости разглашать или уточнять личные переживания.
Наконец, весьма эффективным может оказаться простое напоминание сотрудникам о том, что эмоциональное выгорание не делает их неудачниками. Это естественное следствие длительной и напряженной деятельности, в результате которой даже самый выдающийся, «звездный» работник получил бы стресс и в конечном счете перегорел бы.
3. Сотрудники должны знать, чего от них ожидают.
По данным клиники Мэйо, одна из основных причин эмоционального выгорания сотрудников связана с неясными ожиданиями от работы. Это вполне естественно: если вы не понимаете, как ваша работа связана с целями организации, или даже недостаточно ясно представляете, чего от вас ожидают, то в конце концов ощутите разочарование, неудовлетворенность и нехватку сил для продуктивной работы (все это классические признаки выгорания).
В 2021 г. 29 % работников, опрошенных для обзора Asana «Анатомия труда», назвали главным фактором, который привел их к выгоранию, неясность задач и ролей. Как это исправить? 34 % заявили, что, если они будут знать, как их работа способствует общей миссии компании, это станет для них лучшей мотивацией к работе в полную силу.
Этим и хороши цели и ключевые результаты (OKR). Если цели организации четко сформулированы и распределены по отделам и командам, сотрудники точно знают, что, как и в какой срок они должны сделать. Это стимулирует каждого ответственно подходить к своему участку приложения сил и усердно трудиться, отчетливо понимая, как его работа связана с миссией компании.
4. Измените политику оплачиваемых отпусков, чтобы уменьшить выгорание.
Поощряйте своих сотрудников к заслуженному отдыху. Мелисса предлагает переименовать оплачиваемое свободное время (PTO, сюда входят больничные, отпуска, декрет и др.), чтобы люди не стеснялись при необходимости брать выходной по психологическим причинам, официально разрешенный во многих компаниях. Вместо того чтобы разграничивать «больничный» и «дни психического здоровья», объедините их под названием «оздоровительные дни», чтобы сотрудники были свободны использовать это время для заботы о своем физическом и психическом благополучии. Чтобы они действительно могли пользоваться преимуществами отпуска и по-настоящему отключаться от работы, Дерек Шликер, финансовый директор Quantivate, предлагает оказывать им замещающую поддержку, чтобы их работа выполнялась и без них:
«Не можете полностью изменить политику PTO? Начните с малого! Я предлагаю использовать праздники, объединяющие вашу распределенную рабочую силу. В моей нынешней компании мы отмечаем два Дня труда – индийский и американский, – и они признаны выходными для обеих команд».
Совет профессионала. Если оплачиваемое свободное время в вашей компании не ограничено, установите ожидаемый минимум, чтобы сотрудникам не приходилось гадать и переживать по поводу того, какую продолжительность отпуска считать «нормальной». Просто назовите ее!
5. Расставляйте приоритеты (но по-настоящему).
Согласно тому же опросу Asana, 46 % работников назвали главной причиной своего выгорания переутомление. Руководители должны активно стремиться к тому, чтобы избавить организацию от непосильной рабочей нагрузки, которая приводит к выгоранию сотрудников. Но как это сделать?
Стейси Кэрролл призывает своих менеджеров начинать совещания с мозгового штурма, в ходе которого они должны решить, чего не нужно делать: «Вы сможете решить первоочередные задачи только тогда, когда поймете, какую работу нужно прекратить выполнять».
Команда Мелиссы Исазы использует «жонглирование» – подход писательницы Норы Робертс. Когда ту спросили, как она совмещает работу над книгами с воспитанием детей, она поделилась своей главной мудростью: «Секрет жонглирования в том, чтобы не забывать: среди шариков, которые вы подбрасываете в воздух, есть пластмассовые, а есть и стеклянные».
Поскольку некоторые из шариков неизбежно упадут, убедитесь, что ваши сотрудники знают, какие шарики запрыгают по полу, а какие разобьются, чтобы соответствующим образом расставить приоритеты.
6. Сначала люди, потом дела.
Стейси обращает наше внимание на цитату из интервью, взятого SHRM (Обществом управления персоналом) у профессора маркетинга и миллиардера Скотта Гэллоуэя. Тот утверждает, что «мы еще далеки от создания технического эквивалента личного общения и, вероятно, никогда не сможем воспроизвести атмосферу повседневного общения на работе, порождающую столько неожиданных озарений»[19].
Он, наверное, прав, но пользу разговоров возле кулера для развития компании все же можно попытаться воссоздать.
Начинайте каждое совещание с общения, а не с повестки дня: спрашивайте коллег, как у них дела. Может быть, есть люди, с которыми вы давно не общались, хотя раньше сталкивались в холле или вместе пили кофе? Отправьте им сообщение.
Меган Полак полагает, что нужно стараться выходить за пределы своей команды и общаться с коллегами из других подразделений, с которыми вы давно не виделись. Эти простые действия, поддерживающие человеческие связи внутри компании, могут значительно снизить степень выгорания сотрудников.
7. Блокируйте время.
Избегайте усталости от Zoom: отмените ненужные совещания и верните сотрудникам время для целенаправленной работы. Сегодня многие организации специально «блокируют» в календаре всей компании время, когда нельзя назначать собрания.
Apeel настолько привержена этой идее, что поставила перед собой общекорпоративную цель: сократить время, затрачиваемое на совещания. Сотрудники могут использовать «блоки производительности», чтобы, исключив отвлекающие факторы, сделать все, что им нужно. В одни дни это работа, в другие – поход за продуктами. Мы поступаем так и в своей компании: освобождаем несколько дней в неделю, чтобы сотрудники могли наконец выключить камеры, прийти в себя и сосредоточиться на задачах, которые помогут им достичь ключевых результатов.
8. Записывайте совещания.
Записывайте совещания, чтобы сотрудники могли прослушивать их задним числом. Это может очень выручить родителей, которым приходится отключаться в середине дня, чтобы забрать детей из школы, или у которых малыш решил закатить истерику за две минуты до важного созвона. Эта простая тактика будет полезна каждому сотруднику в ситуациях, когда реальная жизнь вторгается в его жизнь в Zoom.
9. Боритесь с выгоранием посредством гибкости и творческого подхода.
Одни из самых эффективных способов снизить выгорание сотрудников – гибкие графики. Стейси Кэрролл напоминает нам о самом главном: каждый сотрудник – это личность, и что хорошо для одного, не годится для другого.