Ключевая инициатива:
● Составить график регулярных совещаний с отделами продаж и работы с клиентами, чтобы выявить основные потребности.
● Цель. Усовершенствовать программу вовлеченности клиентов.
● Ключевые результаты:
● Повысить вовлеченность клиентов посредством электронных писем и сообщений в приложении с 20 до 30 %.
● Создать академию самообслуживания клиентов с 12 модулями, полными видеороликов и документов.
● Сократить число обращений в службу поддержки уровня 1 со 100 до 50 за счет продвижения новой академии самообслуживания.
● Ключевая инициатива:
● Создать платформу сообщества клиентов.
Примеры OKR по повышению узнаваемости бренда
● Цель. Повысить узнаваемость бренда компании и вовлеченность пользователей, что в конечном итоге приведет к увеличению числа пробных регистраций.
● Ключевые результаты:
● Увеличить число пробных регистраций на 25 %.
● Увеличить число размещений в СМИ по сравнению с предыдущим кварталом с 5 до 10.
● Оптимизировать блог по пяти конкретным поисковым запросам, чтобы увеличить органический трафик на 25 % за квартал.
● Ключевая инициатива:
● Запустить кампанию по интеллектуальному лидерству.
Команда поддержки клиентов отвечает за удовлетворенность вашими товарами или услугами. Кроме того, этот отдел, как правило, принимает запросы в службу поддержки и служит первой линией защиты от разочарования и потенциального оттока клиентов. Решающее значение в работе команды поддержки клиентов имеет внимание к деталям, а способность ее руководителя понимать, как команда справляется с поставленными целями, может быть главным показателем благополучия клиента.
Преимущества OKR для команды поддержки клиентов
OKR могут принести команде следующие преимущества:
1. Непрерывное совершенствование. OKR предлагают систему отслеживания прогресса по периодам на командном уровне, которая позволяет как всей группе, так и каждому сотруднику в отдельности масштабировать и совершенствовать процесс принятия и внедрения для каждого клиента.
2. Центр внимания. Часто показатели успеха клиентов игнорируются руководством, в центре внимания которого находятся новые бизнес-показатели. Чтобы бизнес был устойчивым, удовлетворенность и удержание клиентов и расширение базы должны быть в центре внимания всей организации, поскольку все это может повлиять на производственные решения, маркетинговые планы, прогнозирование, стратегию продаж и направление развития бизнеса в целом. Платформа OKR объединяет эти основные показатели в самые серьезные обсуждения, происходящие на уровне организации.
Как приспособить OKR к ритмам и инструментам отдела поддержки клиентов
Чтобы успешно выполнять свою основную функцию, команды поддержки клиентов должны согласовывать свою работу с каждым подразделением организации. Уникальность этого отдела также состоит в том, что он отвечает за самый ценный актив организации: удовлетворенность ее клиентов. Функции отдела могут быть разнонаправленными и иногда даже противоречить друг другу. Чтобы понять, как ставить единые цели в сфере клиентского опыта, я обратился к бывшему партнеру, много лет руководившему отделом поддержки клиентов.
Почему единство целей в сфере клиентского опыта – наше будущее (и как их ставить)
Дженни Линдстейн, руководитель отдела поддержки корпоративных клиентов
Где бы вы ни работали – в сфере программного обеспечения или розничной торговли, – сегодня все цели и задачи вращаются вокруг клиента: именно так ваши коллеги по отрасли определяют простые ключевые стратегические инициативы, которые может исполнять и поддерживать каждая команда.
Вот примеры единых целей, направленных на улучшение впечатлений потребителя: «Предоставлять исключительный клиентский опыт в наших магазинах» или «Обеспечить доставку всех онлайн-заказов на следующий день». Эти цели также могут включать в себя повышение лояльности клиентов (NPS), среднего размера заказа (AOV) или пожизненной ценности клиента (LTV), которые остаются ключевыми направлениями деятельности компании из квартала в квартал и из года в год.
В отличие от разрозненных показателей отделов и целей, связанных с доходом, эти цели, поставленные на высшем уровне, ориентированные на клиента и служащие улучшению клиентского опыта, объединяют команды вокруг коллективной миссии.
Примеры целей, ориентированных на клиентский опыт
Рассмотрим для примера клиентоориентированную цель «Увеличить AOV клиентов на 10 % в текущем году». Как правило, над этой стратегической инициативой уже работает небольшая команда, которая борется за ресурсы и внимание других команд, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, – часто безуспешно.
Но если эта ориентированная на клиента цель будет поставлена на самом высоком уровне для всех подразделений по работе с клиентами, каждое из них может сосредоточить усилия своих команд на общей миссии – и, что еще важнее, понять, какой вклад их повседневная работа внесет в этот императив уровня компании.
● Для команд по разработке бренда это может означать переход от стратегии продвижения одного товара по разным каналам к концентрации на контенте, объединяющем сразу множество различных продуктов: например, полный ансамбль одежды вместо одной пары обуви. Или, как вариант, сдвиг фокуса с линеек низкого уровня на товары премиум-класса с высокими ценниками.
● Для отделов электронной коммерции это может быть оптимизация сайта компании: представление рекомендуемых и сопутствующих товаров на каждой странице продукта для увеличения среднего размера корзины либо объединение товаров на сайте в комплексное предложение, призванное стимулировать одновременную покупку большего количества товаров со скидкой. В этом случае команда, ориентируясь на цели клиента, могла бы переключить внимание с новых запланированных сетевых проектов на простое улучшение и оптимизацию уже готовых страниц.
● Службы поддержки клиентов могли бы повысить среднее время обработки обращений на несколько процентных пунктов, но за счет этого больше времени общаться по телефону с VIP-клиентами, обсуждая с ними новинки, которые тем наверняка понравятся, учитывая историю их покупок у бренда. Чтобы поддержать клиентоориентированную цель, эта команда может также расширить сферу внимания, не просто реагируя на запросы по поводу обслуживания, но и став активным стратегическим подразделением компании по допродажам.
В вышеописанных случаях, если цели по улучшению клиентского опыта согласуются с проблемой клиента, которую вы пытаетесь решить, но не с показателями, относящимися к конкретному отделу, то все команды, работающие с клиентами, могут изменить стратегии своих отделов, чтобы напрямую повлиять на цели организации.
Здесь необходимо понимать, что, распространяя клиентоориентированность по всем командам, вы зачастую снижаете приоритетность чего-то другого – и это нормально! Ритейлеры, которые из квартала в квартал фокусируются на нескольких ключевых инициативах для клиентов, в конечном итоге обеспечивают своим покупателям высококлассный сервис, так что те удовлетворены и, что самое главное, возвращаются за новыми покупками.
Вот выборка OKR по работе с клиентами, успешно действующих в нескольких крупных организациях розничной торговли.
Внедрение системы целей, связанных с клиентским опытом
Для ритейлеров, стремящихся сплотить все команды по работе с клиентами вокруг важнейших приоритетов компании, система OKR (цели и ключевые результаты) уже стала проверенным подходом.
Шаг 1. Согласуйте работу команд по работе с клиентами
Соберитесь вместе в виртуальном или реальном пространстве. Дайте ответ на вопрос «зачем?», стоящий за разработкой единых целей, связанных с клиентским опытом: это необходимо, чтобы согласовать ключевые показатели качества работы с клиентами и двигаться в едином ритме. Действуя на благо клиентов, каждый отдел придет к достижению собственных целей благодаря сосредоточенности на общей цели.
● Откажитесь от составления разрозненных командных планов. Добейтесь, чтобы все объединились вокруг общих целей, связанных с клиентским опытом.
● Если все будут ориентироваться на общий результат – удовлетворенность и лояльность клиентов, – выиграет и каждая отдельная команда.
● Откажитесь от тактического отслеживания результатов на уровне отдела; сосредоточьтесь на ключевых клиентских показателях, способствующих развитию бизнеса.
Шаг 2. Сплотитесь вокруг OKR
С помощью системы объективных ключевых результатов объедините усилия всех руководителей команд. Помните, что ваша цель – это сверхзадача, с которой должно быть согласовано все в компании. Пример: «Стать № 1 на североамериканском рынке». Ключевые результаты – это конкретные, поддающиеся измерению шаги, которые должны предпринять для достижения этой цели все команды. Если каждая функциональная группа по работе с клиентским опытом донесет клиентоориентированные цели до всех членов своих команд, каждый сотрудник будет отвечать за отдачу на небольшом участке клиентского опыта, а в совокупности это приведет к колоссальному выигрышу для всей команды.
Шаг 3. Озаботьтесь прозрачностью коммуникации, отслеживания и обновлений
Постановка целей ни к чему не приведет, если не следить за прогрессом в их достижении. Проводите командные собрания и встречи в формате 1:1, темой которых будет достижение целей, а не общее положение дел. Так вы получите единый поток информации, позволяющий отслеживать продвижение к целям, и всегда будете видеть, где вы на верном пути, а где отстаете.
Пора отказаться от отслеживания целей вручную. Контроль улучшения пути клиента не должен становиться постоянной лишней нагрузкой. Если использование системы OKR требует сотен вспомогательных сотрудников, которые вовсе не жаждут дополнительной работы, могут возникнуть сомнения в целесообразности внедрения самой системы. Но программное обеспечение OKR освободит сотрудников от этой обязанности.