● Интегрируйтесь во все главные системы (маркетинг и системы обслуживания клиентов), чтобы вам не нужно было вручную обновлять результаты и чтобы вы могли отслеживать прогресс в достижении цели в режиме реального времени.
● Отслеживайте путь к цели автоматически, чтобы понимать, в чем вы отстаете и нуждаетесь ли в дополнительных ресурсах или обучении.
Каким бы способом вы ни внедряли систему OKR, при продуманном и последовательном подходе команды обретут целеустремленность, ясность и прозрачность, необходимые для достижения успеха.
Образцы OKR для руководителей отделов работы с клиентами
● Цель. Масштабировать и усовершенствовать процесс принятия и внедрения покупателей из клиентской базы.
● Ключевые результаты:
● Жизненный цикл 90 % клиентов составляет не менее четырех недель.
● 90 % клиентов достигают порога вовлеченности в течение двух недель после начала сотрудничества.
● Ключевые инициативы:
● Запустить программу еженедельных коротких встреч с командой клиентского опыта.
● Установить контрольные точки для взаимодействия.
● Цель. Увеличить доходы за счет расширения существующей клиентской базы.
● Ключевые результаты:
● Увеличить выручку с $1 млн до $2 млн.
● Увеличить число бизнес-обзоров, проведенных в течение квартала, с 75 до 90 %.
● 100 % отчетов о продлении договора доставляются в службу поддержки клиентов за 60 дней.
● Ключевая инициатива:
● Разработать план партнерства в области продаж.
● Цель. Увеличить число клиентских подписок.
● Ключевые результаты:
● Увеличить число годовых клиентских подписок на 10 %.
● Увеличить прибыль от подписки на 5 %.
● Поддерживать число отмененных заказов на уровне менее 5 %.
● Ключевая инициатива:
● Упростить процесс подписки с помощью операционного отдела.
● Цель. Обеспечить исключительное обслуживание посредством поддержки и обучения клиентов.
● Ключевые результаты:
● Снизить число неотвеченных звонков в службу поддержки с 14 до 9 %.
● Сократить среднюю скорость решения проблемы с трех до одного дня.
● Отслеживать и обновлять автоматические ответы чат-ботов, чтобы увеличить число решенных проблем с 38 до 50 %.
● Повысить базовый уровень удовлетворенности службой поддержки и обучения клиентов с 81 до 90 %.
● Обновить программу предварительного обучения, чтобы повысить уровень принятия новых продуктов.
● Ключевые инициативы:
● Создать портал для обучения клиентов.
● Учебная программа по поддержке клиентов.
Часть IIIВедение бизнеса с помощью OKR
Умение структурировать, формулировать и согласовывать OKR – это первая часть уравнения. OKR призваны стать стимулом к действенным обсуждениям – и эти обсуждения должны проводиться регулярно. Именно здесь кроется причина, по которой многие компании не в состоянии эффективно внедрить OKR. Чтобы OKR укоренились, причем для всех, они должны занимать центральное место как в управленческой, так и в исполнительской работе.
В части III представлен подробный план действий с описанием темпов и ритмов, которые помогут вашей организации развиваться с помощью OKR.
Вспомните, что для создания системы, обеспечивающей действенность OKR, необходимы предварительный план и последующее руководство. Без правильных темпов и ритмов OKR не будут работать в полную силу.
Если вы руководитель компании, надеюсь, что здесь вы найдете ценные указания о том, как с помощью OKR формировать культуру прозрачности, сосредоточенности, гибкости и непрерывного обучения. А руководители отдела или команды узнают, как создать системы, которые позволят командам работать с глубокой осмысленностью и концентрироваться на главных приоритетах.
Глава 15Готовьтесь к трудностям
Недавно я разговаривал с Дереком, сотрудником крупной технологической компании. В подразделении, где работает Дерек, были внедрены OKR, поначалу вызывавшие у всех большой энтузиазм. Но вскоре сотрудники поняли: всего, что им нужно для успеха, они не получат, но отвечать за внедрение новой методики им все равно придется. Дерек на тот момент совершенно не разбирался в OKR, но уже был разочарован в них из-за дополнительной работы и явного отсутствия руководства.
Трудно сосчитать клиентов, которые обратились к нам из-за того, что в первые два квартала после развертывания OKR им пришлось столкнуться с трудностями. В большинстве случаев моей команде удавалось помочь им выявить проблемы, связанные с внедрением OKR, уже в следующем квартале им становилось легче, и наконец OKR естественным образом вписывались в их деловой ритм.
Отправляясь в это путешествие, не теряйте воодушевления, но готовьтесь к тому, что внедрение OKR – как, впрочем, и все в жизни – будет сопряжено со взлетами и падениями.
На уровне руководства лучше всего представлять себе ритм OKR следующим образом: время на планирование, время на выполнение и время на размышление. Я призываю компании уделять как можно больше внимания 3C: составлению, слежению и свершению.
Чтобы программа OKR получила широкое распространение, вводите 3C с самого начала и последовательно придерживайтесь этого ритма в каждом цикле планирования. При внедрении OKR покажите своим руководителям следующее изображение, чтобы они увидели, как сочетаются все эти элементы.
OKR на практике: Джош Хаг и ежеквартальное целеполагание в Remitly
Как считает Джош Хаг, операционный директор и соучредитель Remitly, OKR и зрелость их восприятия компанией развивались по мере роста бизнеса.
На раннем этапе руководители устанавливали годовые цели, а затем проводили двухнедельные спринты всей компанией. Однако они быстро переросли эти рамки и начали разделять команды и ставить ежемесячные цели, что в конечном итоге привело к постановке целей на квартал.
«И тут мы заметили: команде кажется, что цели сменяются быстрее. У нас вообще не было особой стабильности в постановке целей, хотя вроде бы имелись некоторые годовые цели, которые мы меняли редко… но фокус внимания смещали ежеквартально, и это начинало мешать работе, – вспоминает Хаг. – Именно тогда мы решили перейти на OKR: нам показалось, что это создаст структуру, позволяющую команде смириться с тем, что цель перед ней поставлена на квартал и будет меняться ежеквартально».
Хаг рассказывает, что команды сами отслеживают свое продвижение к цели и вольны делать это любым удобным им способом.
На уровне компании, говорит он, к процессу постановки ежеквартальных целей относятся весьма педантично:
«Одна из вещей, которая мне нравится в OKR, – это то, что они ставятся раз в квартал. Я предупреждаю сотрудников, что в течение квартала менять цели нельзя; не стоит тратить время на попытки. Перед вами уже стоит цель, и нужно сосредоточиться на ее достижении. Даже если цели не самые удачные, лучше извлечь из них урок, чем проходить через процесс повторного целеполагания».
По словам Хага, в OKR ему нравится возможность постоянного совершенствования и гибкость:
«Мы постоянно узнаем о новых вещах, на которых следует сосредоточиться, и перенаправляем фокус внимания. Мне нравится, что это можно делать, не меняя саму цель посреди квартала».
Глава 16Определяющий бизнес-ритм: годовое планирование
Годовое планирование имеет решающее значение для подготовки компании к успеху в течение года. Имея конкретный план, вы получите четкое представление о том, куда движется организация, чем будете определять успех и как выполнять приоритетные задачи.
Сила OKR в том, что они предоставляют дорожную карту для достижения самых важных и амбициозных целей и дают ориентиры, чтобы следовать курсу, который вы бы, возможно, никогда не сочли возможным без OKR.
При возникновении неожиданных препятствий адаптироваться и преодолеть их будет гораздо легче, если все будут знать, какую работу на благо компании нужно выполнять в первую очередь.
Ежегодное планирование – это процесс. На составление плана потребуется время, но его не следует жалеть при подготовке команд к предстоящему году. В этой главе я шаг за шагом познакомлю вас с ключевыми компонентами планирования с помощью OKR. Я подробно расскажу о том, что нужно делать на всех уровнях – от руководства вплоть до отдельных сотрудников, участвующих в достижении важнейших целей организации. Дочитав эту главу, вы будете ясно понимать, куда направить компанию в новом году и как реализовать самые амбициозные планы.
Участники. Администрация и руководители высшего звена.
Что делать. Руководству небольших компаний, имеющих опыт работы с OKR, я рекомендую начинать годовое планирование за четыре–шесть недель до начала нового года. Руководителям крупных компаний или организаций, не имеющих опыта работы с OKR, я рекомендую начать обсуждать цели компании на следующий год за два-три месяца до начала года. Параллельно следует обсудить цели компании на I квартал.
Размышления перед составлением
Прежде чем приступать к разработке новых целей на новый год, необходимо проанализировать цели года минувшего. Если все годовые цели, поставленные вашей организацией год назад, по-прежнему идеально применимы сегодня, то вы в меньшинстве. OKR – обучающий опыт. Даже если вы достигли показателей OKR на 100 %, всегда найдутся уроки, которые можно из них извлечь.
Для обсуждения годового планирования одного-двух совещаний может быть недостаточно. На него, возможно, уйдет несколько недель; за это время участники вашей команды успеют переварить информацию каждый по отдельности – а затем собраться вместе и подискутировать. Смотрите реалистично на то, сколько времени это займет и кто из заинтересованных лиц должен участвовать в процессе принятия решений.