Анализируя цели на прошедший год, обязательно задайте себе следующие вопросы:
● Какие цели в данный момент недостижимы?
● Насколько серьезно внешние события (например, COVID-19, внешние рыночные силы, война, международное положение) повлияли на выполнение наших годовых целей?
● Какие цели мы хотим перенести на новый год?
● Какие уроки мы извлекли из целей, которых не достигли?
● Хорошо ли мы составили OKR? Если нет, то как можно их улучшить в новом году?
● Отпразднуйте победы!
Оцените текущие пробелы и проблемные зоны
Годовое планирование требует честного подхода к тем областям, на которых нужно обратить больше внимания, или к внешним рискам, о которых следует знать. Рассмотрите в совокупности стоящие перед вами проблемы ведения бизнеса.
1. Рынок и отрасль. Не слишком ли медленно мы движемся? Достаточно ли мы стабильны, чтобы противостоять волатильности?
2. Кросс-функциональность. Согласованы ли действия отделов? Есть ли в их работе задвоения или зависимости, на которые мы сегодня закрываем глаза?
3. Компетентность команд. Состоят ли команды из нужных компании людей, которые трудятся над нужными компании задачами? Нет ли у нас обязательств в конкретных областях бизнеса, которые мы должны учитывать при планировании?
4. Обеспечение ресурсами. Бюджеты, планы найма персонала, распределение времени – все это имеет значение. Вы как руководящая команда должны установить границы, внутри которых все остальные сотрудники могли бы при планировании OKR брать на себя разумные обязательства.
Возможно, вы уже справились с этими проблемами или, по крайней мере, знаете об их существовании. Но в любом случае подробное их изложение и план устранения зададут тон всей программе.
Участники. Руководство высшего звена и руководители отделов или команд.
Что делать. К декабрю высшее руководство должно обсудить с директорами и руководителями команд годовые цели на уровне компании и их конвертацию в квартальные цели каждой команды. Обсуждение целей с руководителями команд необходимо для того, чтобы каждая команда понимала приоритеты и направление деятельности в предстоящем году.
Если руководителям команд требуется дополнительное обучение работе с OKR, сейчас самое время предоставить им необходимую поддержку и проинструктировать по лучшим практикам OKR. Запланируйте на это время интерактивные сессии, чтобы помочь вовлечь и обучить команды, еще не знакомые с методикой OKR. Освежить память тоже не вредно.
Участники. Все сотрудники компании.
Что делать. В первые недели наступившего года высшее руководство доводит до сведения сотрудников OKR уровня компании, а руководители команд представляют проекты командных OKR текущего цикла, позаботившись о тщательном изложении ожиданий на предстоящий период. Помните, что циклы могут быть гибкими и должны отражать оптимальный для компании ритм. Сейчас самое время начать планировать регулярные проверки прогресса и составлять график обзоров, а также назначить время в конце I квартала для оценки всех OKR. Этот цикл повторяется ежеквартально, причем квартальные OKR на уровне команд и компании всегда должны соотноситься с целями компании, установленными на год.
Глава 17Определяющий бизнес-ритм: планирование OKR на квартал
OKR в основном планируются на год и на квартал, причем ежеквартальному процессу уделяется больше внимания. Поэтому квартальные итоги имеют особенное значение.
Участники. Руководитель – владелец OKR и команда, отвечающая за их достижение.
Что делать. Подведение итогов в конце каждого квартала дает возможность командам, менеджерам и отдельным сотрудникам оценить свои успехи и обдумать сделанное за прошедший квартал. На этих совещаниях происходит проверка и оценка выполнения OKR.
Цели ежеквартального подведения итогов:
● Оценить успехи в продвижении к поставленной цели и присвоить баллы.
● Использовать шкалу от 0,0 до 1,0 балла.
● Оценку можно производить на основе ключевых результатов.
● Примите во внимание, была ли цель амбициозной или обязательной.
● Проводите оценку и обсуждения вместе с командами, выявляя победы, поражения и извлеченные уроки.
● На совещаниях в конце квартала взаимодействуйте с менеджерами, чтобы донести до них оценки по целям и ключевым результатам, разъяснить итоги и наметить корректировки на следующий квартал.
«Один из важнейших – по сути, ключевых – моментов при постановке целей состоит в том, что мы должны думать о будущем и не ругать себя за прошлое, – говорит Джош Хаг, операционный директор и соучредитель Remitly. – Именно к этому мы стремимся. Мы хотим извлекать уроки из прошлого и добиваться большего в будущем».
Как вы, наверное, помните из главы 11, нужно ввести конечные значения для ключевых результатов либо в долях (например, «выполнено на 80 %»), либо в абсолютных цифрах (например, «объем продаж составил $50 000») и впредь применять именно эту модель оценки (большинство инструментов OKR, например наш, делают это за вас автоматически).
Завершение квартальных или годовых отчетов по OKR – самый подходящий момент, чтобы сесть и как следует обдумать и результаты, и сам процесс.
Результаты по OKR
● Каких целей я успешно достиг и почему?
● С какими проблемами столкнулись моя команда и лично я?
● Не слишком ли на многое я замахнулся? Не следует ли сузить масштаб и фокус?
● Или, может быть, я недооценил себя и поставил недостаточно высокие цели?
● Извлекли ли мы уроки, которые можно применить в следующем периоде? Какие конкретно?
● Что мы хотим начать, прекратить или продолжить делать в следующем периоде?
Процесс работы с OKR
● Какие OKR можно изменить, чтобы в следующем квартале они были эффективнее?
● Какие технологические интеграции могут быть добавлены для оптимизации нашего процесса?
● Какие отчеты и информационные панели можно создать, чтобы легко отслеживать прогресс?
● Какое дополнительное обучение необходимо руководителям и сотрудникам?
С каждым разом подводить итоги OKR будет легче, и сам рабочий ритм – «закрываем старые OKR, открываем новые» – становится привычной и весьма ценной частью вашего распорядка.
Выделите себе неделю на обдумывание и подведение итогов годовых целей – и день или два, чтобы закрыть квартальные цели.
Оценка OKR и итоговые совещания имеют решающее значение для успеха этой программы. Команды должны к ним готовиться, тщательно анализируя работу, которая выполнялась в течение месяца или квартала.
Групповое подведение итогов требует строгой отчетности и уровня ответственности, при котором команда серьезно относится к процессу и беспристрастно оценивает собственные усилия.
Очень важно не допускать, чтобы ваша команда воспринимала OKR как очередной метод мониторинга ее работы. Помните: важна не столько оценка, сколько постоянное обучение в процессе OKR. Меньше всего на свете вам нужно, чтобы сотрудники чувствовали, будто выполняют лишнюю работу, предназначенную исключительно для оценки их производительности. Постарайтесь, чтобы они ощущали свою причастность к миссии компании и вкладывались в то влияние, которое могут оказать; для этого необходимо, чтобы OKR не стали инструментом наказания.
Глава 18Определяющий бизнес-ритм: ежемесячный обзор OKR
Участники. В ежемесячных обзорах OKR могут принимать участие заинтересованные лица из высшего руководства и/или других команд и отделов – этим обеспечивается прозрачность. Но проводить эти встречи должен владелец оцениваемых OKR.
Что делать. Основное внимание на этих совещаниях должно быть уделено отстающим или находящимся в зоне риска OKR с упором на факторы, препятствующие их достижению, и действия, способные повлиять на движение к OKR. Запланируйте эти встречи заранее и предупредите сотрудников, чтобы они как следует подготовились.
Перед собранием необходимо проработать замечания по OKR и убедиться, что все участники готовы обсуждать те из них, по которым команда отстает или находится в зоне риска.
Я понимаю, что мало кому захочется вписывать в свой график еще одно совещание, но помните: OKR должны быть соединительной тканью во всем, что делает ваша организация, – а чтобы это осуществлялось на практике, к ним необходимо возвращаться на регулярной основе. Чтобы не множить совещания, попробуйте сделать OKR центральным пунктом повестки плановых ежемесячных совещаний.
Можно также изменить повестку других встреч, чтобы центром обсуждения оказались OKR:
1. Ежемесячные общекорпоративные собрания
Рассмотрите возможность раз в месяц проводить общие собрания, на которых положение дел обсуждалось бы подробнее, чем на еженедельных встречах. «Положение дел» в компании должно определяться тем, на каком этапе находится выполнение OKR. Это также прекрасная возможность для сотрудников принять участие в обсуждении со своими вопросами и предложениями. Обсуждение OKR можно также включить в уже существующее плановое собрание подобного типа.
2. Кросс-функциональные собрания по OKR
Такие встречи нужны не только для обмена информацией; организуя плановые встречи между владельцами всех частей OKR, руководящая команда демонстрирует приверженность целям компании. Например, если ваша цель – увеличить выручку в 10 раз, вы могли бы раз в две недели проводить совещания с представителями отделов продаж, обслуживания клиентов, маркетинга и производства, отвечающими за каскадированные в эти отделы соответствующие OKR.