В центре совместного обсуждения проблемных и находящихся под угрозой срыва OKR должен находиться вопрос о том, как вернуть эти OKR в нужное русло. В ходе каждого обсуждения вырабатывается четкий набор мер, которые следует принять, и список ответственных лиц.
Чтобы успеть обсудить все соответствующие OKR, следует установить регламент, определяемый количеством стоящих на повестке дня OKR и продолжительностью совещания.
Если останется время, в конце совещания команда может обсудить и другие OKR.
Как с помощью проверок прогресса контролировать взаимозависимости в OKR?
Проверка зависимостей выполняется асинхронно владельцем цели или ключевого результата, выявившим эти зависимости. Этот сотрудник и должен отслеживать состояние зависимых OKR, добавляя эти объекты в свою информационную панель на платформе.
По мере необходимости следует проводить совещания или обмен сообщениями с такими владельцами зависимостей, чтобы обеспечить постоянную согласованность. Для этого можно использовать привычные каналы связи либо тегать пользователя в комментариях к проверке прогресса.
Как узнать, что пора изменить цели?
К первому дню квартала (или рабочего цикла) цели компании должны быть уже определены. Почему? Я всегда подчеркиваю, что начинать процесс планирования следует как можно раньше и уж точно в предыдущем цикле, чтобы команда была готова сразу же взяться за дело.
Благодаря предварительному планированию сотрудники точно знают, что от них ожидается в предстоящем цикле и на чем они должны сосредоточить усилия.
В идеале команда должна быть способна следовать намеченному курсу на протяжении всего периода, двигаясь к целям и достигая их без каких-либо корректировок. Именно так это должно происходить каждый раз: вы планируете, и планы выполняются.
К сожалению, так бывает не всегда. Необходимость что-то изменить может возникнуть по целому ряду причин: появляются новые потребности и проекты, происходят сбои в цепочке поставок, – и вы внезапно понимаете, что цели команды, возможно, придется скорректировать.
В каких случаях можно менять цели и задачи в середине цикла, а в каких следует придерживаться их во что бы то ни стало?
Менять цели в середине цикла можно в случаях, если:
1. Возникает более важный приоритет и текущая цель больше не получает внимания или ресурсов, достаточных для достижения серьезного успеха.
2. Становится ясно, что цель не была желательной, экономически жизнеспособной или выполнимой.
3. В процессе работы вскрываются обстоятельства, требующие скорректировать цель.
Примеры
Вы поставили перед собой цель запустить новый инструмент стимулирования продаж к определенной дате, но это оказалось невозможным по независящим от вас обстоятельствам. Или же вы поняли, что сосредоточились не на самом выгодном сегменте рынка.
В этом случае вы можете скорректировать цель, чтобы начать новый проект, остановить тот, что уже выполняется, или продолжить, но изменить в нужную сторону масштаб проекта.
Еще один пример из реальной жизни: клиент поставил перед собой цель запустить новый инновационный проект в конкретном сегменте, но спустя несколько недель после начала квартала решил приобрести еще одну компанию в том же сегменте. В данном случае OKR пришлось отложить.
Что делать при непредусмотренных изменениях?
Все неожиданности и непредвиденные обстоятельства владелец цели должен обсудить с ключевыми лицами из своей управленческой цепочки, чтобы утвердить приоритеты в свете новых событий. Например, сбой в цепочке поставок может стать ударом по достижению поставленных целей. В этом случае у вас есть два варианта:
1. Скорректировать прогнозы выполнения задач и распространить эти изменения по всем OKR, на которых это отразится.
2. Твердо придерживаться поставленных целей, но при этом как следует подумать, каким образом можно восполнить пробел или достичь цели, несмотря на ограничения (многие замечательные инновации были введены именно в условиях ограничений).
Подумайте, не стоит ли по-новому расставить приоритеты целей, учитывая, что это может привести к закрытию или отсрочке выполнения какого-либо намерения компании.
Что делать, если команды перестают справляться с OKR?
Если команды перестают справляться с требованиями OKR, возможны несколько вариантов действий.
Учитывая характер целей (амбициозные или обязательные), вы можете напомнить команде, что достижение целей – это, по сути, процесс обучения, благодаря которому с каждым разом вы справляетесь все лучше. Это особенно верно для амбициозных целей. Удвоив интеллектуальную безопасность и позволив людям ошибаться, вы можете основательно повысить творческий потенциал в ваших рядах.
Если речь идет об обязательных целях, также делайте акцент на обучении и творческих идеях, но еще больше внимания уделите немедленной корректировке, чтобы быстро изменить траекторию движения к цели.
Далее начните поиск «быстрых побед», которые помогут вернуть инициативы в нужное русло. Возможно, обнаружатся и другие, более серьезные проблемы, для решения которых потребуется время (например, отсутствие доступа к чистым и надежным данным, необходимость нанять больше людей и т. д.).
Если ваша команда опускает руки, важно напомнить сотрудникам, чего они уже достигли и что идет успешно. Я, например, в подобных случаях говорю примерно следующее: «Так, вы выполнили 40 %. Сейчас поговорим, как исправить положение и дойти до 100 %, но сначала скажите мне, что вы такое делали, чтобы достичь хотя бы 40 %?»
Как лучше всего осуществлять изменения и сообщать о них заинтересованным лицам?
Сообщая об изменениях, делайте упор на извлечении уроков, а не на критике. Внося изменения, продумывайте четко сформулированное, лаконичное обоснование для корректировки. Почему мы внесли эти изменения? Какой ценности мы пытаемся достичь с помощью этого нового подхода? Чего мы не будем делать?
Изменения в середине цикла кажутся признаком того, что достижение целей под угрозой. Это не всегда так. Мы рекомендуем проводить регулярные проверки прогресса именно для того, чтобы иметь возможность вносить коррективы в середине квартала: это гораздо лучше, чем до самого конца цикла следовать курсом, обреченным на провал.
Не стоит рассматривать изменение цели как неудачу: скорее оно дает возможность оставаться нацеленными на бизнес-ценность, а не просто на действия.
OKR на практике
Как выработать общий язык с помощью WORKSOFT
Создание культуры высокой производительности – главный приоритет для многих компаний, работающих на конкурентных, быстро меняющихся рынках. WORKSOFT не является исключением.
WORKSOFT предоставляет предприятиям и организациям платформу автоматизации непрерывного тестирования для их приложений. Она призвана помогать отделам контроля качества «гарантированно выпускать безупречные приложения с большей скоростью и эффективностью». Можно с уверенностью сказать, что компания была изначально рассчитана на работу в динамичной, быстро меняющейся среде.
Но растущая несогласованность внутри компании побудила ее нового генерального директора Тони Сампстера уделить особое внимание корпоративной культуре и добиться более тесной координации между разными подразделениями и командами. Притом что многие сотрудники были очень заинтересованы и увлечены своей работой, в компании существовала неудовлетворенная потребность в гибком сотрудничестве, которое способствовало бы прозрачности и открытому общению – особенно в том, что касалось масштабных идей и стратегических инициатив.
Сампстер пригласил Кэти Иствуд, тренера по лидерству и руководителя в сфере HR, чтобы она помогла WORKSOFT внедрить принципы и приемы, которые способствовали бы решению внутренних проблем и построению сплоченной, высокоэффективной организации. Сампстер и Иствуд приступили к трехэтапному процессу: постановка целей, тактическое планирование, а также вовлечение сотрудников и согласование их действий. На каждом этапе решающую роль сыграло внедрение OKR.
На первом этапе Кэти должна была свериться с руководством и соотнести их цели с масштабным трехлетним планом, разработанным Тони Сампстером. Затем многолетняя стратегия была конвертирована в ежегодные OKR – и руководство начало отслеживать прогресс по ним на еженедельных собраниях команды. «В первом квартале мы приняли решение управлять OKR только на уровне руководства, – рассказывает Кэти. – Каждое совещание по OKR мы проводили вместе с финансовым директором, используя информационную панель и рассказывая о каждой задаче и о том, как мы будем достигать поставленных целей и что необходимо для успеха». Это сплотило сотрудников вокруг общего набора целей, что помогло всей управленческой команде наладить более эффективное общение и сотрудничество:
«Как сказал наш генеральный директор, пора перестать говорить и начать делать. OKR позволяют нам взглянуть на картину в целом и определить, какие задачи на этом фоне реально выполнимы».
После того как OKR стали неотъемлемой частью обсуждений на уровне руководства, мы перешли к следующему шагу – вовлечению в процесс всех сотрудников. Чтобы сотрудники поняли, что от них требуется, WORKSOFT предоставила им доступ к просмотру целей всей компании и разбила годовые цели на квартальные и командные. WORKSOFT объяснила принципы работы, внедрила программное обеспечение для управления процессом, провела часовой тренинг – и в течение недели 99 %-ное участие было обеспечено.
Некоторые команды сразу же ухватились за OKR и принялись ревностно соблюдать все требования. Другим пришлось пройти через итеративный процесс, чтобы понять, каким образом OKR могут помочь им решать повседневные задачи и концентрироваться на самой важной работе. При этом шел непрерывный процесс укрепления доверия сотрудников к OKR и повышения прозрачности, учитывая опасения некоторых, что, если они не достигнут личных целей, их ждут неприятности. Руководящая команда старалась устранить эти проблемы: открыто разъясняла, насколько важна постановка масштабных целей, поощряла риск и призывала не бояться неудач, которые ведут к личному и профессиональному росту.