OKR способствовали укреплению в WORKSOFT духа сплоченности за счет кросс-командной прозрачности и совместной работы. Мощные интеграции позволяют пользователям подключать программное обеспечение OKR к системам управления проектами вроде Jira, Smartsheet и Salesforce, что помогает оптимизировать рабочие процессы и дает всестороннее представление о задачах и прогрессе в достижении крупных целей. Руководители команд также ежедневно используют OKR для обсуждения результатов работы, чтобы отслеживать успехи сотрудников и добавлять заметки об их уникальных целях, достижениях и проблемах. Это помогает повысить прозрачность работы команды и позволяет менеджерам вести более продуктивные беседы, используя последовательный и более объективный язык.
«OKR действительно помогают командам понять, в чем конкретно будет заключаться их успех и как должен выглядеть результат их работы, – поясняет Кэти. – Это позволяет менеджерам заранее устанавливать цели и ожидания и вести более продуктивные беседы с сотрудниками, чья работа не соответствует этим ожиданиям».
Все OKR командного уровня в конечном итоге ведут к достижению более масштабных целей на уровне всей компании, показывая сотрудникам, как их повседневная работа влияет на стратегическое направление бизнеса и общий рост. А благодаря централизованному документированию OKR и управлению ими все члены организации, от руководства до рядовых сотрудников, могут легко следить за ходом работ и расставлять приоритеты.
WORKSOFT отмечает резкий рост производительности и планирует провести серию качественных и количественных опросов, чтобы оценить эти данные в сопоставлении с настроениями сотрудников и показателями удовлетворенности. Хотя организация еще не успела точно количественно оценить общую ценность для бизнеса, Кэти утверждает, что уже заметила значительное повышение доверия и увлеченности сотрудников: «Пока это только ощущение».
Формулировка предназначения, планирование целей и определение показателей – все эти процессы когда-то «заканчиваются». Процесс внедрения организационных изменений не заканчивается никогда. Он вечен и требует последовательного участия как от инициаторов и OKR-чемпионов, так и от прочих сотрудников.
Эта последовательность имеет вполне реальную форму: ведь все эти совещания, документы и оценки так легко бросить. Благодаря упорной вовлеченности в процесс и широкому внедрению программа OKR может стремительно развиваться и приносить компании реальные результаты. В следующем разделе этой книги вы узнаете, как воплотить в жизнь эти бизнес-ритмы с помощью лучших практик эффективного внедрения программы OKR.
Часть IVOKR: первые шаги
Внедрение OKR и получение от них выгоды для организации – не одноразовое действие из серии «сделал и забыл». Чтобы выстроить программу, которая будет положена в основу вашего бизнеса и организационной культуры, требуется поэтапный подход. Вам придется повторять шаги и расти с течением времени.
Я расскажу о поэтапном подходе с точки зрения «созревания» OKR организации, которое наглядно представлено следующей схемой.
Все качественные программы OKR, помогающие команде продвигать бизнес вперед, имеют ряд общих характеристик.
● Внедрение OKR в масштабах всей организации
Если OKR знают и применяют только некоторые члены команды, вы не сможете воспользоваться такими преимуществами, как согласованность в масштабах всей организации и прозрачность, – а ведь сила системы OKR именно в них. Вся организация должна знать о существовании OKR, о том, как компания их использует и как принять участие в этом процессе.
● OKR как основа культуры организации
OKR не должны рассматриваться как нечто второстепенное: это неотъемлемая часть повседневной жизни организации. Терминология и принципы OKR естественным образом входят во все обсуждения, сотрудники руководствуются OKR при определении приоритетов.
● Поддержка руководства
Внедрение в масштабах всей организации осуществляется при активном участии руководителей высшего звена. Управленцы подают пример правильного применения OKR и побуждают сотрудников делать то же самое. Что это означает на практике? Руководители должны рассказывать о ключевой роли OKR в теории и практике управления компанией всегда и везде – начиная с презентаций на общекорпоративных собраниях и заканчивая формулировкой вопросов для руководителей отделов.
● Стабильные бизнес-ритмы
OKR ценны, только когда способствуют принятию решений и выполнению работы. Это происходит благодаря устойчивому ритму совещаний и обсуждений. Ритм может быть ежедневным, еженедельным, ежемесячным и ежеквартальным: сотрудники получают информацию и стимул к дальнейшей работе. При зрелой системе OKR ключевые совещания планируются на весь год, а командные – на текущий квартал.
Учтите: чтобы внедрить OKR, вам не нужно привносить в организацию принципиально новые ритмы. Можно просто скорректировать те, что уже приняты, включив в них OKR-тематику: это могут быть еженедельные совещания по статусу, короткие «стоячие» встречи или электронные письма, начинающиеся с обновленного статуса OKR.
● Прозрачность для всех уровней и команд
Сделайте OKR по возможности прозрачными и доступными для всей организации. Некоторые конфиденциальные OKR, например финансового отдела публичной компании, будут доступны только руководящему персоналу, но подавляющее большинство OKR должно быть видимо всем.
Это одна из причин, по которой мы внедряем OKR. Ведь если моя команда понимает, над чем работает ваша команда, почему и как соотносятся наши усилия, то вовлеченность и согласованность сотрудников растут, а это облегчает понимание и достижение бизнес-целей.
● Рост согласованности всех уровней и команд
Все задачи должны быть согласованы с целями высшего уровня, чтобы сотрудники могли отслеживать свою работу на уровне всей организации. Если сотрудникам известно стратегическое направление работы руководящей команды, им легче формулировать собственные цели так, чтобы они укладывались в намерения всей организации.
● Акцент на обучение и анализ
Подсчет баллов должен проводиться на основе глубоких размышлений о том, как в конце цикла оценить работу команды и эффективность OKR. Обдумывая достигнутое, вы также понимаете, какие аспекты работы можно изменить или улучшить в следующем квартале.
● Выделенные владельцы программы OKR и управления изменениями
Программой OKR должны руководить сотрудники, которые могут выделить время на коммуникацию, совершенствование процессов, вовлечение заинтересованных лиц и инициативы по постоянному совершенствованию. Очень важно, чтобы у этой команды были свои OKR, определяющие, насколько эффективно она добавляет ценность организации с помощью программы OKR. Как и в случае скрам-мастеров при методике аджайл, такое повышенное внимание к организационным аспектам становится менее критичным по мере того, как OKR органично вписываются в структуру компании.
При правильном внедрении все эти характеристики объединятся и приведут компанию к полной зрелости OKR, т. е. идеальному состоянию.
В этом разделе я рассказываю о первых шагах на пути к зрелости OKR, от определения ключевых ролей – OKR-чемпиона, руководителя, менеджера и отдельного сотрудника – до поэтапного внедрения и развертывания OKR.
Глава 22Начало: определение ключевых ролей
Для того чтобы OKR стимулировали рост всей компании, необходимо инвестировать в ряд ключевых игроков. Вначале я обрисую широкий круг заинтересованных лиц, а затем подробно остановлюсь на пяти конкретных ролях: руководитель-инициатор, OKR-чемпионы, лидеры команд, отдельный сотрудник и HR-руководитель.
На вершине лестницы стоит руководитель-инициатор, без которого успех программы OKR невозможен. Это лидер, который осознает, что OKR может стать ветром (позитивных) перемен в его организации, убеждает в этом других руководителей и регулярно общается с OKR-чемпионом, чтобы убедиться, что руководящая команда должным образом направляет и поддерживает сотрудников, способствуя тому, чтобы OKR стали частью ДНК организации.
Генеральный директор или руководитель отдела, независимо от того, являются ли они инициаторами, содействуют повышению понимания ценности OKR коллективом и задают тон: разрабатывают OKR в масштабах всей организации и обеспечивают определение четких и действенных приоритетов на высшем уровне.
Лидер в сфере стратегии и операций (часто операционный директор или директор по стратегическому развитию) отвечает за управление изменениями и оперативную эффективность в масштабах всей организации, включая стратегическое согласование.
HR-руководитель (часто директор по персоналу или кадрам) несет ответственность за понимание ценности OKR и вовлеченность сотрудников и четко представляет, как она соотносится с управлением производительностью и оплатой труда.
Следующая важная роль – OKR-чемпион, координатор и движущая сила программы OKR. На крупном предприятии может быть несколько таких ответственных лиц, организованных в межведомственную команду. У вас возник вопрос по поводу OKR? Обращайтесь к ним.
ИТ-руководитель (часто это директор по информационным технологиям) играет важнейшую роль в управлении развертыванием и доступностью решения OKR.
Менеджер команды служит не менее важным двигателем изменений внутри организации: он обеспечивает обучение команд и их умение обращаться с OKR, а также составление OKR, управление их выполнением и подсчет баллов.
И наконец, отдельный сотрудник – ваш конечный пользователь, человек, который принимает OKR и регулярно их использует, а обеспечить это должны вы. Если рядовые сотрудники организации не осознают ценности OKR, это серьезная проблема, которую необходимо решать общими усилиями инициатора, OKR-чемпиона и менеджера команды. Плюс в том, что существуют программные инструменты, позволяющие видеть общую картину использования и прогресса. Таким образом, вы сможете отслеживать весь процесс от начала до конца, и вам не придется действовать вслепую, внося изменения, необходимые для продвижения вперед.