Демонстрируйте сотрудникам, насколько вы увлечены, задавайте вопросы на тренингах и старайтесь ответить на любые вопросы сотрудников об OKR на собраниях, начиная с составления и заканчивая использованием надлежащих инструментов для их достижения.
2. Составлять командные OKR, согласованные с OKR компании.
Менеджер команды должен понять, какой вклад призван внести его коллектив в общее дело и как задействовать всех сотрудников, а затем вдумчиво составить командные OKR, которые будут мотивировать и вдохновлять всю команду на достижение амбициозных целей и даже больше.
3. Помогать сотрудникам в составлении индивидуальных OKR.
Доведя командные OKR до сведения сотрудников, менеджер команды должен облегчить дальнейший процесс, т. е. составление индивидуальных OKR. Он помогает сотрудникам четко устанавливать сроки и постоянно проверяет, не нуждаются ли они в какой-либо поддержке. Это особенно касается организаций, стоящих на ранних стадиях зрелости OKR.
Индивидуальные OKR следует добавлять в программу только после того, как сотрудники привыкнут следовать командным.
4. Придумывать и вводить в обиход командные ритуалы, связанные с OKR.
После того как командные OKR будут составлены и согласованы на всех уровнях, менеджер команды отвечает за ввод OKR в обиход как элемента ежедневных рабочих разговоров и ритуалов. Например:
● Индивидуальные беседы: «Давайте поднимем ваши OKR и посмотрим, как продвигается работа».
● Специальные проверки прогресса OKR: «Команда, на следующей неделе назначаю проверки прогресса по OKR [индивидуальные или групповые], чтобы посмотреть, как идет работа и чем я могу помочь».
● Оценка и закрытие: «Коллеги, не забудьте закрыть свои OKR: на следующем совещании будем оценивать, чего мы достигли и чего не достигли на пути к цели».
● Регулярные упоминания OKR на собраниях команды: «Давайте каждый кратко расскажет о своей ситуации, чтобы быстро понять, как далеко мы продвинулись с OKR» или «Давайте решим, стоит ли уделять этому особое внимание, исходя из квартальных OKR. Сейчас я их открою».
В этом разделе я вкратце расскажу о роли отдельного сотрудника, но больше внимания уделю другому: как сделать программу ценной для каждого сотрудника. Ведь именно их участие и вклад в работу имеют решающее значение для формирования установки на продуктивный рост с использованием OKR.
Человеческий фактор играет решающую роль в процессе OKR. Каждый отдельный сотрудник отвечает за воплощение в жизнь тактических решений, идущих на пользу миссии компании. Это работа первостепенной важности, и, чтобы процесс OKR был эффективным, показатели и отдача от этой работы должны фиксироваться регулярно и тщательно. Вот почему подзаголовок книги «Как распространить методологию OKR на всю организацию», а не «OKR для руководителей» или «OKR для избранных».
Чтобы программа OKR была успешной, необходимо добиться, чтобы каждый член команды ее понимал, мог объяснить другим – и был заинтересован в OKR. Если каждый сотрудник не станет владельцем OKR, у вас будет не команда, а толпа людей, не ощущающих своей причастности к миссии компании; более того, их работа тоже не будет отвечать миссии, а это может дорого обойтись.
При внедрении OKR у отдельных сотрудников поначалу не будет индивидуальных OKR, но каждый из них станет наблюдателем при полной прозрачности всего происходящего в компании и, возможно, даже внесет свой вклад в разработку OKR в масштабах организации, а затем в масштабах отдела и команды. Даже при отсутствии индивидуальных OKR такая прозрачность и возможность привязать свою повседневную работу к OKR более высокого уровня чрезвычайно важны.
Таким образом отдельные сотрудники вовлекаются в движение и ритм OKR, так что, когда дело дойдет до индивидуальных OKR, они уже будут знакомы с процессом и, скорее всего, примут в нем активное участие.
Четыре ключа к успеху OKR для рядового сотрудника:
1. Как следует ознакомиться с OKR.
Руководители должны предоставлять сотрудникам необходимые для успеха обучающие ресурсы в виде тренингов и закрепляющих материалов, включая информацию о проверках прогресса, показывающих, как продвигается работа.
Сотрудники должны пользоваться этими ресурсами, чтобы быстрее освоиться с OKR, а также попросить, чтобы им дали некоторое время для знакомства с OKR, если оно не предусмотрено планами организации. Собственно, они могут просить о любой необходимой поддержке, которой им не хватает.
2. Помнить, что дурацких вопросов не бывает.
Для компании нет ничего полезнее, чем заинтересованные сотрудники, которые понимают, куда движется организация и каков их личный вклад в общий успех.
Если вы рядовой сотрудник, проявляйте инициативу: поднимайте руку и задавайте любые вопросы об OKR. OKR – это ценная система, меняющая отношение к работе, но поначалу она может показаться сложной: как к любой новой структуре или методике, к ней необходимо приспособиться. И если у вас возник вопрос, касающийся OKR, скорее всего, таким же вопросом задается ваш сосед.
3. Регулярно проверять прогресс по OKR.
Мне часто приходилось наблюдать одну и ту же ошибку: в начале цикла сотрудники тратят массу времени и сил на составление OKR, но со временем и с появлением отвлекающих факторов начисто о них забывают. Это противоречит смыслу OKR, состоящему в том, чтобы приблизить команды к цели за счет большей сосредоточенности.
Установите режим напоминаний в календаре или воспользуйтесь автоматическими средствами в вашем текущем инструменте OKR, чтобы убедиться, что вы производите проверки прогресса по своим OKR регулярно, а не только в конце квартала или когда ими интересуется начальство (обычно к этому моменту уже поздно вносить коррективы, необходимые, чтобы не сбиться с курса).
4. Давать обратную связь.
Помните: обратная связь – это ваше все (так же, как вопросы). Если вы испытываете трудности при работе с OKR или не понимаете, чего от вас ожидают, сообщите об этом руководству, чтобы и вы, и ваша организация могли продолжать повышать уровень зрелости OKR.
Руководитель HR-службы (отдела кадров) вносит колоссальный вклад в успех любой организации. В обязанности начальника отдела кадров входят планирование преемственности, управление талантами, изменениями, производительностью, обучением и развитием и многое другое. Это большая ответственность, особенно учитывая огромные проблемы, стоящие сегодня перед организациями и их сотрудниками.
Есть несколько причин, по которым руководителю отдела кадров необходимо быть в курсе процесса OKR:
1. HR – одно из немногих функциональных подразделений в организации, деятельность которого охватывает всю компанию. Если мы хотим проникновения OKR в умы, отдел кадров должен быть на нашей стороне.
2. HR-отдел зачастую располагает бюджетом и ресурсами, выделенными на обучение. Внедрение OKR похоже на разработку новой мышцы. Если вам нужно обучить всю организацию, HR-отдел – или, более конкретно, команды обучения и развития – может стать в этом большим подспорьем.
3. Первый же вопрос, который вы, скорее всего, получите от сотрудника, будет следующим: «Как OKR повлияют на оценку моей работы, вознаграждение и т. д.?» Поэтому вам необходим компетентный сотрудник отдела кадров, который будет участвовать в распространении единой информации о взаимосвязи и различиях между OKR и управлением производительностью, а не придумывать что-то свое, препятствуя таким образом развертыванию новой системы.
4. При работе с OKR менеджеры нуждаются в поддержке. Они не только должны применять OKR к своей работе, но и оказываются под прицелом, когда речь заходит об обновлении OKR. Отдел кадров должен предоставлять менеджерам поддержку в виде коучинга и обучения, чтобы они учились стратегически мыслить и сами становились проактивными наставниками.
HR-руководители готовят свои организации к утечке рабочей силы, поскольку 48 % трудоспособных американцев активно ищут новую работу. Это явление настолько распространилось, что его стали называть «великим исходом».
Трудности с удержанием персонала возникают в первую очередь из-за того, что сотрудники недостаточно заинтересованы. Поскольку только 36 % сотрудников сообщают, что заинтересованы в своей работе, неудивительно, что столь многие жаждут подыскать себе что-то более приемлемое.
Также понятно, почему, согласно опросу PwC, в 2021 г. это стало для HR-руководителей важнейшей точкой приложения сил:
1. 90 % HR-руководителей заявили, что им очень трудно согласовывать приоритеты бизнеса и управления персоналом.
2. 66 % сказали, что получение качественных и заслуживающих доверия данных о сотрудниках – это крупная или крупнейшая проблема.
3. 37 % утверждают, что удержание сотрудников – один из их главных приоритетов на ближайшие шесть месяцев.
Организации, использующие OKR, отмечают повышение вовлеченности сотрудников, подъем прибыльности и производительности, а также больше слаженности в работе всех подразделений. У них также есть возможность собирать данные, необходимые, чтобы держать руку на пульсе организации.
Четыре ключа к успеху OKR для HR-руководителей:
1. Обеспечить согласованность команд.
Если сотрудники четко видят связь своей повседневной работы с более масштабными целями и задачами, больше вероятности, что они будут сосредоточенны, заинтересованны и продуктивны. Но с общими целями должна быть согласована не только индивидуальная, но также командная и кросс-функциональная работа.
Вот три способа обеспечить согласованность между командами при введении OKR:
● Помогайте кросс-функциональным командам работать сообща. Будучи HR-руководителем, вы уже имеете полномочия выступать как стратегический советник и связующее звено между ключевыми подразделениями. Используйте это влияние, чтобы побудить руководителей кросс-функциональных групп с самого начала согласовывать свои OKR. Это означает, что они должны встретиться и обсудить приоритеты до начала цикла планирования.