Консолидация данных OKR в одном месте поможет вам увидеть и изучить в совокупности цели всех отделов, так что вы сможете поставить перед своей командой задачи, способствующие успеху всей организации.
● Уделите приоритетное внимание обучению программному обеспечению OKR. Ваше уникальное положение позволяет успешно внедрить программное обеспечение OKR во всей организации. Ваша задача также позаботиться о подготовке сотрудников, чтобы они умели с ним управляться. Вашей первой целью OKR должна стать гарантия, что все сотрудники понимают и используют программное обеспечение OKR.
4. Не забывать о гибкости процесса исполнения.
В 2023 г. 43 % технических и ИТ-директоров меняли стратегические планы исходя из динамических условий ведения бизнеса. Это вполне естественно. Планирование OKR всегда должно быть динамичным, гибким процессом. После того как организация определилась с OKR, ваша задача – обеспечить продвижение в правильном направлении. Иногда требуется изменить цели: например, если появился более перспективный приоритет, или становится ясно, что цель недостижима, или вскрываются обстоятельства, требующие корректировки целей.
Данные, собранные в ходе проверок прогресса, дают представление о том, какие цели успешно достигаются, а какие находятся под угрозой срыва. Располагая этой информацией, вы всегда будете знать, следует ли изменить направление или прежняя стратегия все еще в силе.
Вот три совета, как вы можете способствовать процессу планирования:
● Воспользуйтесь данными OKR для управления ресурсами. Одна из самых сильных сторон OKR в том, что они позволяют сосредоточиться на ключевых приоритетах. Увидев, что OKR отклоняются от намеченного курса, вы можете вмешаться, чтобы перераспределить ресурсы или устранить препятствия и вернуть все в нужное русло.
● Поддержите интеграцию. Основное преимущество программного обеспечения OKR состоит в том, что оно позволяет интегрировать процесс в повседневную деятельность организации с помощью привычных инструментов коммуникации. Таким образом проверка прогресса входит в привычку, что способствует врастанию в работу в рамках OKR.
● Не прерывайте процесс коммуникации. Напоминайте своим сотрудникам, что они вправе менять курс, если это необходимо для достижения желаемых результатов. OKR – гибкая система, способна адаптироваться при изменении условий. Помня об этом, каждый может добиться успехов на верном пути и уменьшить количество непродуктивной работы.
Глава 23Пошаговое руководство к внедрению OKR
Теперь, после того как мы разобрались с ключами к успеху OKR и со всеми важными ролями в процессе работы с OKR, я проведу вас через пошаговый процесс внедрения OKR в вашей организации.
Воспользуйтесь описанной выше моделью зрелости OKR, чтобы определить, какого этапа на данный момент достигла (или не достигла) ваша программа и каков потенциал роста, доступный вам при правильном подходе.
Рассмотрим эту модель во всех подробностях.
Этап 1 – это начало пути к использованию OKR. Ваша организация находится на этой стадии, пока вы еще не используете методику OKR в полной мере. Возможно, у вас имеется система управления задачами и/или целеполагания на уровне всей организации или на уровне команды, но общий структурированный процесс, который работал бы в масштабах компании, отсутствует.
Может быть, вы читали какие-нибудь блоги, посвященные OKR, и концепция в целом вам знакома. Но у вас нет практического опыта внедрения этой методологии. Вы ставите цели исходя из годового или более длительного цикла планирования. У вас не налажен процесс регулярного обмена информацией между отделами о целях, достижениях и результатах. У сотрудников нет возможности видеть, как их работа способствует достижению конкретных целей на уровне отдела или организации.
Этап 2 – это стадия пилотного проекта. На этом этапе вы проверяете действенность OKR. Вы запускаете пилотную группу (подробнее см. в следующем разделе этой главы), чтобы отработать процесс, прежде чем внедрять систему во всей организации. Испытания могут проходить на уровне руководства, отдела или команды. За это время вы поймете, как OKR будут работать в полном масштабе, и сможете выявить оптимальные ритмы, чтобы позже распространить их на всю организацию.
Этап 3 – это внедрение системы целиком, вовлечение сотрудников в практику OKR и расширение подхода. На этом этапе руководители высшего звена приобретают необходимые для работы с OKR навыки и умения, предварительно знакомят свои команды с идеями и принципами OKR, начинают встраивать OKR в бизнес-ритмы, в частности в командные совещания, и все вместе создают OKR в масштабах компании.
Этап 4 – масштабирование. На этом этапе вы распространяете OKR по всей организации, встраиваете их в текущие ритуалы и создаете новые. Вы обучаете команды и выбираете подходящий инструмент OKR.
Этап 5 – это идеальное состояние: интеграция. На этой стадии руководству не обязательно следить за тем, чтобы принимаемые решения отражали миссию, ценности, стратегию и OKR организации. Каждый сотрудник чувствует себя в полном праве задавать вопросы наподобие «Какой цели это соответствует?», «Какую инициативу я могу отодвинуть в сторону, чтобы перейти к этой новой?» и «На какой ключевой результат мы здесь рассчитываем?».
Иными словами, каждый сотрудник четко понимает направленность своих действий, конкретные результаты своей работы и их согласованность с результатами других команд; таким образом, OKR органично встраиваются в структуру компании. Сотрудники чувствуют, что выполняемая ими работа имеет предназначение, и понимают, что такое успех.
Как же применить эту модель на практике, чтобы начать работу с OKR?
● Руководствуясь приведенными выше описаниями, определите, на каком этапе находится ваша организация. Чтобы приступить к работе, нужно смотреть на вещи реалистично и четко представлять свое текущее состояние.
● Зафиксируйте контрольные точки для перехода к каждому следующему этапу модели зрелости OKR. Используйте периоды длиной в месяц, квартал, полугодие или даже год. Помните, что внедрение OKR – длительная процедура: чтобы оно прошло гладко, требуются усилия, зато в случае успеха эти усилия многократно окупаются.
● Возьмите модель зрелости за основу обсуждения OKR по мере их внедрения. Она поможет структурировать разговор о текущем состоянии организации, когда речь зайдет о целеполагании, перспективах и идеальном состоянии. Например: что нужно сделать в масштабах организации, чтобы перейти от стадии пилота к этапу внедрения?
Теперь, когда вы знаете, на каком этапе находитесь, куда хотите двигаться и в какие примерные сроки, пора выбрать стратегию внедрения OKR.
Чтобы OKR стали успешной движущей силой вашей стратегии, их необходимо встроить в ритм работы компании. Начать нужно с разработки необходимых этапов успешного внедрения.
Дайте себе достаточно времени, чтобы все сделать правильно. В большинстве компаний утверждают, что для правильной организации процесса OKR требуется по меньшей мере два-три квартала – и даже после этого процесс придется постоянно последовательно дорабатывать.
Как предупреждает Аманда Николсон из компании Formstack, не следует надеяться, что вы составите приемлемые OKR с первого раза: «Этот навык придется вырабатывать – пусть поначалу составляют совершенно неадекватные OKR и учатся на своих ошибках».
Этап 2. Пилотная группа на уровне руководства
Я рекомендую систематически развертывать OKR сверху вниз, начиная с пилотной программы. Так сотрудники увидят, что высшее руководство полностью поддерживает программу, на своем примере демонстрируя ее важность, и что любые проблемы могут быть решены до распространения программы на всю компанию.
В первом квартале после запуска OKR составляет команда руководителей – и вся организация получает возможность ознакомиться с долгосрочными стратегическими целями, даже если у команд и отделов еще нет своих OKR. На весь квартал устанавливается пробный график проверок прогресса, а на совещаниях в первую очередь обсуждается вопрос о том, как достигнутые показатели соотносятся с этими целями.
Наконец, по прошествии одного-двух кварталов, менеджеры команд спускают свои ключевые результаты ниже – на уровень рядового сотрудника.
Этап 3. Руководство и отделы
После того как один-два квартала пройдут успешно, цели каскадируются на один уровень ниже – по отделам. Эти OKR должны согласовываться с целями высшего руководства. Согласно модели зрелости OKR, это этап внедрения.
В течение одного-двух кварталов отделы проводят еженедельные проверки прогресса, экспериментируют, определяя самые действенные аспекты программы, и вносят изменения по мере необходимости. Попутно руководители отделов сообщают инициатору и/или OKR-чемпиону о своих успехах, проблемах и рекомендациях.
Когда высшее руководство и руководители отделов решают, что довольны работой программы, составляется план тренингов по внедрению OKR на командном уровне.
Этап 4. Руководство, отделы и команды
Теперь, когда вы внедрили OKR на уровне руководства и отдела, пришло время распространить их на отдельные команды. Согласно модели зрелости OKR, вы находитесь на этапе масштабирования.
На данном этапе крайне важно обучить менеджеров и их команды составлять, отслеживать и измерять OKR.
Помните, что первый шаг на этом этапе – совместная разработка менеджерами и их командами OKR на командном уровне. Если этот процесс прошел гладко и члены команды прониклись пониманием процесса, значит, пора переходить к следующему и заключительному этапу внедрения OKR – внедрению индивидуальных OKR.
Этап 5. Руководство, отделы, команды и отдельные сотрудники