3. Совещания на командном уровне
OKR должны входить в повестку каждого совещания на уровне команды, проводимого менеджером. В структуру командных совещаний их можно включить следующим образом:
● Как встречу для совместной разработки идей перед началом нового квартала, чтобы обеспечить вовлеченность команды и ее поддержку.
● Как составную часть регулярной структуры циклических обновлений.
● Как формализованную проверку прогресса в начале, середине и конце квартала.
4. Личные встречи
Тема OKR должна регулярно звучать в совещаниях 1:1 между руководителем и сотрудником. Используйте программное обеспечение OKR как механизм фасилитации. Вводить тему OKR в общение начальника с подчиненным можно в следующих форматах:
● Проверка индивидуального прогресса.
● Выявление препятствий и пробелов и помощь менеджера в их устранении.
● Обмен информацией о том, как OKR в масштабах всей компании влияют на командные и индивидуальные приоритеты.
5. Ежеквартальные кросс-функциональные совещания по OKR (новый формат)
Вот он, рекомендуемый мной новый формат встреч – между представителями разных подразделений. Этот формат необходим, так как напрямую связан с основной ценностью OKR: обеспечением прозрачности и согласованности между подразделениями.
Раз в квартал планируйте встречу всех заинтересованных лиц, отвечающих за какую-либо часть OKR. Например, если ваша цель – увеличить выручку в 10 раз, вы можете проводить ежеквартальные совещания с заинтересованными лицами из отделов продаж, обслуживания клиентов, маркетинга и разработки продукта, у которых есть каскадные OKR, поддерживающие эту тему.
Такое совещание поможет вам выявить преимущества, недостатки и уроки на будущее как в OKR, над которыми вы работаете в данный момент, так и в самом процессе OKR.
Этап 3. Завершение и оценка
А теперь посмотрим, как вы справились!
Рубеж 1. Оценка и завершение. Перед концом квартала запросите в программном обеспечении рассылку автоматических напоминаний, чтобы все участвующие отделы и команды провели последние проверки прогресса, закрыли OKR и расставили баллы.
Рубеж 2. Провести оценку и двигаться дальше. В последнюю неделю квартала вы будете делать две вещи одновременно: закрывать OKR за текущий квартал и дорабатывать OKR на предстоящий квартал.
Большой плюс: одно дополняет другое. Посвятите первую половину совещания по ОKR на последней неделе квартала обсуждению успехов и неудач.
Подумайте, намерены ли вы переносить какие-либо незавершенные ОKR на следующий квартал. Во второй половине собрания используйте извлеченные уроки, чтобы определить свои приоритеты на предстоящий квартал. Обновите все ОKR, которые собираетесь перенести в новый период, с учетом этой информации, чтобы учиться, проводить итерации и в следующий раз достигнуть цели.
Заключение
Представим, что вы хотите составить идеальные OKR. Ваша цель амбициозна и величественна: построить самое высокое здание в мире.
Именно эту цель ставили перед собой строители Эмпайр-стейт-билдинг. Поразительно, что его возведение завершилось на 12 дней раньше срока и обошлось на $20 млн дешевле, чем было заложено в бюджете.
Другой пример идеальных OKR – мост Золотые ворота. Цель: построить самый длинный подвесной мост в мире. Как и Эмпайр-стейт-билдинг, мост Золотые ворота был построен с опережением графика и затраты на него оказались на $1,3 млн меньше бюджета.
К сожалению, это исключения. Множество крупнейших проектов по всему миру в разное время пострадали от слабого планирования. Рассмотрим пару примеров, в частности Квебекский мост.
На строительство Квебекского моста был выделен бюджет $6 млн, но в итоге потратили $23 млн. Строился он 30 лет – и в процессе дважды обрушивался.
Бюджет Сиднейского оперного театра составлял $7 млн, но строительство обошлось более чем в $100 млн. К тому же оно было завершено с опозданием на 10 лет.
То же произошло с телескопом «Джеймс Уэбб», стоимость которого увеличилась на 1900 %. Запуск телескопа состоялся с большим отставанием от графика в конце 2021 года.
Мой любимый пример – линия Второй авеню в Нью-Йорке. Первоначальный бюджет этой ветки метро составлял $99 млн. Сейчас он дорос до $17 млрд! Так, легкое превышение. Проект был предложен в 1929 году и должен быть завершен в 2029-м – с опозданием на 100 лет.
Есть верить «Оксфордскому справочнику по управлению мегапроектами» (The Oxford Handbook of Megaproject Management) Бента Фливбьерга, «железный закон мегапроектов» таков: они всегда превышают бюджет, всегда реализуются с опозданием и всегда убыточны.
Фливбьерг и его команда изучили данные по этому вопросу за 100 лет и обнаружили, что 90 % проектов вышли за рамки бюджета и сроков и принесли намного меньше отдачи, чем планировалось.
Это явление характерно не только для государственных проектов. Исследователи поговорили со студентами и спросили их: «Как вы думаете, сколько времени вам потребуется, чтобы закончить диплом?» Средний ответ был: 34 дня. В реальности срок составил 56 дней.
Если честно, я тоже ожидал, что закончу эту книгу гораздо раньше, чем получилось.
Из-за задержек в реализации проекта ежегодно теряется $55 млрд, бюджет каждого шестого проекта оказывается превышен на 200 %.
Возьмем, к примеру, Джастина Розенштейна. Джастин работал в Google. У него блестящий подход к разработке продукта – он был одним из создателей Google Chat. Работая в Google, Розенштейн осознал масштабы возникающих с проектами проблем и разработал программное обеспечение для планирования. Оно не пошло.
Позже Джастин перешел в Facebook и не смог взять с собой свою программу. Он изобрел кнопку для «лайков» и создал новое программное обеспечение для планирования, чтобы сделать работу более эффективной.
В конце концов Джастин Розенштейн ушел и из Facebook, основал собственную компанию под названием Asana и создал очередную программу для планирования проектов. Казалось бы, к тому моменту он должен был стать в планировании настоящим профи.
Джастину тоже так казалось, поэтому он предсказал, что продукт будет запущен в течение года. Но даже основателю компании по планированию проектов потребовалось три года, чтобы запустить этот проект.
Что же это за напасть? Почему так происходит? Все дело в недостатках планирования – нашей склонности недооценивать время, затраты и риски будущих действий. А недооцениваем мы их по трем причинам.
Первая причина – оптимизм. Люди обманывают себя – зацикливаются на наилучшем возможном сценарии и собственных мечтах, игнорируя прошлый опыт. Такой оптимизм – палка о двух концах: с одной стороны, он может мотивировать и вдохновлять на решение самых грандиозных задач, а с другой – привести к негодному планированию и упущенным целям.
Вторая причина – это корыстная предвзятость. Если что-то когда-то вышло хорошо, мы склонны приписывать заслуги себе, но, если случилась неудача, пытаемся списать все на внешние причины. Мы предпочитаем помнить победы, а не поражения. «Все получилось бы прекрасно, если бы не…»
Третья причина проблем планирования – пренебрежение координацией. Казалось бы, когда проект начинает запаздывать, инстинкт должен нам подсказывать, что нужно задействовать больше ресурсов, чтобы довести дело до конца и ускорить его выполнение. На самом же деле исследователи обнаружили, что добавление новых участников на поздних стадиях проекта скорее сорвет сроки, чем поможет, поскольку для того, чтобы ввести в игру новых исполнителей, текущей команде требуется время и силы.
Выполнение работы почти всегда занимает больше времени, чем вы думаете, но устранить этот аспект проблемы помогут OKR.
OKR помогают вам и вашей команде сконцентрироваться. Вместо 5–10 задач, которые, как вам кажется, вы успеете выполнить, вы выбираете три–пять, с которыми действительно справитесь. Такая концентрация обеспечивает эффективность планирования и позволяет отбросить прочь отвлекающие факторы.
OKR также обеспечивают прозрачность, ответственность и сотрудничество, так что каждый работник компании (или конкретного проекта) может видеть, что происходит. Как показал Фливбьерг, люди зачастую делают неверные прогнозы относительно собственных задач. Используя присущую OKR прозрачность, вы сможете с самого начала задействовать участников как систему сдержек и противовесов. Потому что на чужие проекты вы смотрите более скептично, чем на свои. Вам будет легче сказать: «Хм, кажется, это займет несколько больше времени, чем вы планируете».
Наконец, OKR помогают принимать решения, основанные на данных. Отслеживая с помощью OKR промежуточные результаты на пути к целям, вы со временем получите базу данных о прошлых проектах, которая может послужить основой для будущих. Таким образом, вы не будете вслепую планировать сроки, пытаясь заглянуть вперед. Вместо этого вы станете обращаться к прошлым данным, чтобы установить реалистичные цели планирования исходя из похожих проектов.
Почти любой проект займет больше времени, чем вы предполагаете. Независимо от того, насколько амбициозна ваша цель – например, хотите ли вы построить самый большой в мире подвесной мост или просто пытаетесь выпустить новую версию программного обеспечения, – вы можете положиться на OKR: они привнесут в ваш проект целенаправленность, прозрачность и полезные данные.
Развивая программы OKR, вы взращиваете сотрудников, способных задаваться такими вопросами, как «Соответствует ли это нашей цели?» и «Как работа, которую я выполняю, влияет на результаты всей организации?». Вы получаете возможность стремиться к более амбициозным целям, соответствующим миссии и ценностям компании, и обретаете четкий подход как к определению успеха, так и к увязке того, что сделано (полезной работы), с тем, что вышло (отдачей).