До внедрения OKR компания использовала при постановке целей подход, основанный на данных. «У нас были все необходимые компоненты, – рассказывает Янтоска. – Но не хватало некой объединяющей структуры – такой, чтобы каждый сотрудник компании понимал, как его цели соотносятся с тем, что пытается сделать организация».
OKR предполагают причастность и вовлеченность в дела компании на всех уровнях организации, так что каждый сотрудник представляет собой важную и необходимую часть решения. Это создает заинтересованность, ответственность и чувство локтя – все то, без чего невозможен быстрый рост.
Глава 3История и эволюция OKR
Методика OKR используется уже 52 года, а зародилась она почти 70 лет назад. Тем не менее наш отчет «Состояние управления целями в 2021 г.», на который я здесь много ссылаюсь, показал, что только 29 % сотрудников компаний в США вообще знают, что такое OKR[15]. То же показывает мой опыт продаж программного обеспечения OKR тысячам клиентов за последние несколько лет.
Методика целеполагания была предложена Энди Гроувом, многолетним генеральным директором Intel, а позже популяризирована Джоном Дорром в его шедевре стратегического планирования «Измеряйте самое важное», благодаря которому OKR стали известны во всем мире.
Будущий венчурный капиталист и писатель Джон Дорр некогда работал в Intel, и с OKR его познакомил сам Энди Гроув. Опыт работы с данной структурой навел Дорра на мысль поделиться им с основателями Google. Согласно книге Дорра, используя OKR в процессе планирования, компания увеличила бизнес в 10 раз, и многие другие компании вскоре последовали ее примеру.
История современного целеполагания началась в 1954 г. с выхода книги Питера Друкера «Практика менеджмента»[16], где он обнародовал свою теорию менеджмента, которую назвал «управлением по целям» (MBO).
Управление по целям произвело революцию в менеджменте производительности и завоевало популярность, вдохновив бизнес-лидеров и руководителей таких компаний, как HP и Xerox (позже эти люди объясняли свой успех внедрением схемы Друкера).
MBO позволило организациям коллективно анализировать организационные цели, ставить цели перед сотрудниками, отслеживать ход работы, выполняемой для достижения этих целей, оценивать результаты и поощрять отличившихся.
Хотя методы MBO были эффективны, они напрямую связывали производительность сотрудников с финансовым вознаграждением. Это вело к тому, что цели становились скромнее, внимание оказывалось сосредоточено на личностях, а не на организации, а в командах отсутствовала прозрачность.
Неправильное управление в сфере производительности и вознаграждений может привести к искаженным результатам. Если сотрудник знает, что он получит премию за достижение своих целей, он будет ставить перед собой скорее умеренные задачи, чем амбициозные цели.
Несколько лет спустя Энди Гроув, управляя Intel, понял, что настала пора отделить производительность от финансового вознаграждения. За время своей работы в компании (с 1968 по 1997 г.) он внедрил, протестировал и усовершенствовал систему MBO Друкера, которая позже стала известна как система OKR.
Гроув в своем стиле управления, ориентированном на высокую продуктивность, не только разделил цели и индивидуальные вознаграждения, но и ввел понятие ключевых результатов как показателей, необходимых для оценки влияния и вклада. С помощью обновленной методики он успешно превратил Intel в одного из крупнейших мировых производителей полупроводников.
Как видно на рисунке 3.1, система OKR существует уже более 50 лет и за это время претерпела значительные изменения. Ниже приводится краткий обзор трех стадий, через которые прошли OKR за последние 40 с лишним лет.
Президент Ассоциации выпускников Intel Говард Джейкоб и член правления Джеймс Кейп недавно рассказали моей команде: «Вначале мы писали OKR на прозрачной пленке и показывали аудитории через проектор. Очень неудобно, но нужно же было с чего-то начинать. Зато так концепция "прозрачности" стала более осязаемой».
На заре применения OKR многие компании поступали подобным образом, работая с проектором либо бумагой. Это приводило к бесконечным проверкам и уточнениям, необходимым, чтобы согласовать работу всех подразделений. Кроме того, возникали точки неэффективности, поскольку команды управляли своими процессами по-разному и истинная прозрачность была невозможна.
Первое поколение программного обеспечения OKR помогло организациям свести все аспекты OKR воедино, быстро повысить прозрачность и обобщить данные недостижимым до тех пор способом.
Но эти решения сохраняли свойства ручного управления OKR с его разрозненными системами и ощущением, будто это просто «очередной инструмент управления». Из-за этих недостатков OKR не получали широкой поддержки коллектива, как ни старались организации их внедрить, и не становились частью рабочего процесса организации сверху донизу.
Поскольку они не были увязаны с прочими многочисленными системами, использующимися в корпоративном бизнесе, цели приходилось обновлять вручную. Именно из-за этого, а также из-за того, что программные решения не были встроены в рабочий процесс пользователей, первая волна ПО OKR воспринималась как «очередной инструмент», ни на что не влияла и внедрялась без особой охоты.
Эти решения преследовали правильную цель, но не обладали нужным набором функций, чтобы OKR вошли в жизнь каждого.
В последние несколько лет для решения практически всех проблем, в том числе проблемы OKR, компании используют облачные технологии. Программные решения сделали методику OKR общедоступной благодаря бесперебойному подключению к наборам данных и инструментам управления проектами, облегчающим повседневную работу, а также интуитивно понятному и простому пользовательскому интерфейсу.
Сегодня длительный период обучения пользованию OKR не требуется. Итерации, обзоры результатов и отслеживание прогресса происходят в режиме реального времени.
Кроме того, программное обеспечение OKR посредством надежной интеграции напрямую связывает стратегию и цели компании с инструментами повседневного использования, обеспечивая мгновенную и точную информацию о ходе работы, простоту коммуникации и сотрудничества, а также постоянную прозрачность для любого сотрудника, жаждущего понять и увидеть в контексте то «зачем», которое стоит за их собственной работой, работой всего предприятия, деятельностью владельцев и акционеров, – словом, всеобщую взаимозависимость, осознание которой необходимо для ключевых инициатив.
Каким бы способом вы ни шли к цели, для того чтобы внедрить столь интегрированный и кросс-функциональный процесс, как OKR, необходимо изменить культуру компании. Сам процесс подробно описан в этой книге, но, чтобы по-настоящему ощутить преимущества OKR, необходимы целеустремленность, обучение и мышление, ориентированное на развитие.
На следующем этапе OKR будут естественным образом интегрированы в повседневность сотрудников – их проекты, спринты и индивидуальную работу. Достаточно будет с утра взглянуть на панель управления при входе в систему, чтобы понять, что сотруднику предстоит в этот день сделать, как это соотносится с целями, ключевыми результатами и даже миссией его организации и как будет выглядеть его работа до конца квартала. Инструменты, способствующие производительности, удовлетворенности и процветанию, будут общедоступны. И все это будет собрано в одном месте, в интуитивно понятном и простом интерфейсе.
Поначалу это будет происходить только в самых успешных и продвинутых организациях, но постепенно доступ к программному обеспечению, которое будет становиться все более интегрированным и автоматизированным, получат все.
Лет через десять уверенность в том, что каждый работник, от директора до менеджеров команд и рядовых сотрудников, понимает, что он делает, почему его работа важна и что такое успех, станет чем-то само собой разумеющимся.
Глава 4OKR: заблуждения, ошибки и мифы
В этой главе я расскажу о некоторых самых вопиющих заблуждениях относительно OKR – тех, о которых вы, вероятно, слышали или хотели узнать.
Хотя OKR используются уже полвека, в последние несколько лет их популярность растет так быстро, что стало ясно: некоторые представления о ней успели устареть, а OKR постепенно превратились в гораздо более упорядоченную и доступную систему целеполагания. Давайте же развеем несколько мифов.
Зачастую организации прописывают цели и ключевые результаты, но никак не связывают их с ключевыми инициативами и проектами, необходимыми для нужной бизнес-ценности. Из-за этого возникают следующие проблемы:
1. Реальный план получения бизнес-ценности отсутствует, и OKR превращаются в простой список пожеланий. Ключевые результаты на пути к цели должны быть амбициозными, но реалистичными и включать прикладной план их достижения.
2. Непонятно, как ключевые инициативы и проекты привязаны к тому, ради чего они осуществляются, – к целям. Ключевые инициативы и проекты отклоняются от намеченного курса и не влияют нужным образом на итоговую бизнес-ценность от работы. Если возникает необходимость изменить цель, ключевые инициативы и проекты не меняются вместе с ней; ни о какой гибкости в этом случае не может идти речи.
3. Отсутствует ясный контекст, показывающий картину OKR в целом. Мы должны видеть не только показатели, измеряющие успех: рядом с ними необходимо видеть и действия, с помощью которых этот успех достигается.