Ключевые инициативы – это неотъемлемая часть цели, поэтому они должны фиксироваться и отслеживаться. Об этом мы подробнее поговорим в главе 7.
Очень часто ясность целей, кажущаяся руководителям бесспорной, исчезает, стоит вам спуститься всего на пару ступеней иерархии ниже. Чем дальше члены команды отстоят от руководства, тем меньше они понимают, зачем выполняют ту или иную работу, и тем больше нуждаются в четкости формулировок и привязке к главным целям организации.
Чтобы каждая команда и сотрудник понимали миссию и цели компании, чтобы их работа была согласована с этими целями и служила их достижению, необходимо сосредоточить всю организацию на стратегических приоритетах, т. е. вовлечь в OKR всех и каждого.
В самом начале развертывания OKR, когда организация только знакомится с ними, действительно есть смысл начинать с самого верха организации, чтобы изменениями было легче управлять. Но даже на этих ранних стадиях OKR высших эшелонов должны быть прозрачны для каждого – даже для тех, кто их не составляет и не отвечает за них.
Такая прозрачность позволяет организации ближе познакомиться с OKR. По мере того как руководство совершенствует навык управления бизнесом с помощью OKR, ему следует методично внедрять OKR на нижестоящих уровнях – уровнях подразделений, команд и в конечном итоге отдельных сотрудников.
Обо всем этом я подробнее расскажу в части IV.
На ранних стадиях внедрения OKR я рекомендовал бы пользоваться ими на уровне компании и команды – так, чтобы внимание было сосредоточено на эффективности всей организации, а не на индивидуальном успехе. При этом отдельные сотрудники также должны постепенно получить четкое представление о своих целях (об этом мы поговорим в части IV, когда перейдем к подробностям о том, как развертывать OKR).
Внедрить OKR на индивидуальном уровне организациям часто мешает непонимание того, как OKR соотносятся с личной эффективностью и другими процессами управления персоналом, такими как управление талантами и система вознаграждений.
Действительно, поначалу OKR могут показаться руководителю команды или конкретному сотруднику всего лишь индивидуальными целями в рамках управления эффективностью. Однако в основе OKR и методов оценки индивидуальной эффективности лежат совершенно разные принципы.
OKR направлены на повышение эффективности вашего предприятия. Устанавливаемые на уровне организации и команды, они не предназначены для оценки индивидуальной эффективности и не должны влиять на выплаты и поощрения.
Однако два этих важных процесса нельзя полностью отделять друг от друга, иначе в головах сотрудников снова возникнет путаница. Когда на пути к внедрению OKR вы достигнете этапа индивидуальных OKR, вот как я рекомендую вам поступать:
● Ориентируйте OKR на успех бизнеса, а управление эффективностью – на индивидуальный успех. Для управления производительностью OKR могут стать входными данными – наряду с другой информацией о работе сотрудника. Компании уже привыкли извлекать эти сведения из разных производственных систем.
OKR должны стать поводом для диалога при оценке сотрудника. Необходимо убедиться, что сотрудник сосредоточен на своем вкладе в работу бизнеса и команды, а не только на вознаграждениях.
● Не используйте оценку OKR как оценку индивидуальной эффективности при выполнении поставленной цели. Возможно, человек поставил перед собой очень сложную цель и превосходно работал над ней, так что его опыт повысит уровень понимания во всей организации и определит будущий успех. Не станете же вы лишать сотрудников стимула ставить себе амбициозные цели и пробовать что-то новое, положительно влияющее на эффективность бизнеса и их собственный профессиональный рост, – это прямо противоположно тому, чего мы ожидаем от OKR. В процессе оценки производительности рассмотрите все факторы, повлиявшие на отдачу от OKR, а затем примите решение. Нередко объективный балл составляет 0,5, хотя индивидуальные показатели оцениваются как отличные.
Каков же вывод? Найдите баланс между OKR и управлением эффективностью. Слишком жесткое увязывание OKR с оценкой эффективности снижает ценность того и другого. При этом OKR заслуживают быть ключевым элементом при обсуждении результатов работы, ведь именно они побуждают сотрудников выходить за рамки привычного и соотносить свою повседневную деятельность с ее влиянием на компанию.
OKR вовсе не должны быть жесткими. Их можно адаптировать к уникальным потребностям любой организации – и в этой книге я покажу вам, как это сделать. Ниже приведены два конкретных способа обеспечения гибкости в процессе OKR.
Обязательность против амбициозности
Обязательные OKR – это цели, которых вы твердо намерены достичь. Амбициозные OKR – это цели, заведомо выходящие за пределы ваших текущих способностей: скорее всего, вы их не достигнете, зато они позволят вам и вашей команде достичь большего, чем вы считали возможным.
Обязательные и амбициозные OKR можно сочетать между собой, а можно ограничиться одним из типов. Вы даже можете установить обязательную и амбициозную задачу для каждого ключевого результата. Суть в том, что вы вольны сами выбрать свой путь – и позволить такую же гибкость всей команде.
Согласованность: жесткая против свободной
Между OKR всех уровней организации существуют разные степени согласованности. Джон Дорр в книге «Измеряйте самое важное» сосредоточивается на жесткой согласованности, при которой ключевой результат в масштабах всей компании становится целью для нижестоящего уровня. При таком варианте, как я уже упоминал в этой главе, ключевые инициативы не используются и поэтому существует риск перепутать желаемые показатели успеха (ключевые результаты) со способами достижения цели (ключевыми инициативами).
Варианты, содержащие ключевые инициативы и потому, как я заметил, более эффективные, могут быть следующими:
1. Цели, ключевые результаты и ключевые инициативы спускаются вниз с уровня компании (самого высокого в организации). Ключевая инициатива становится целью для нижестоящего уровня – и так до самого низа. Когда ключевая инициатива становится целью, тот, кому она достается, может, если сочтет нужным, изменить формулировку,
2. Цели и ключевые результаты – но не ключевые инициативы – спускаются вниз с уровня компании (самого высокого в организации). После этого отделы формулируют собственные цели, ключевые результаты и ключевые инициативы, призванные достичь целей и ключевых результатов компании, и этот процесс идет снизу вверх по всей организации.
3. Ничего не спускается с уровня на уровень, команды создают для себя собственные OKR. Отдел или команда сами определяют, в какие цели или ключевые результаты компании они могут внести вклад, а потом формулируют свои собственные OKR для их достижения. Этот вариант хорош для компаний, которым согласованное движение к цели важнее увязанности между собой способов ее достижения.
Отметим главное: в любом случае это совместная деятельность, и OKR, будь то в масштабах компании или отдела, на уровне команды или сотрудника, не должны существовать в изоляции друг от друга.
Принципиальное различие между вариантом 1 и вариантом 2 состоит в том, что в варианте 1 первоначальный план ключевой инициативы компании, которая станет целью для отдела, пишется генеральным директором. Затем, внутри соответствующего отдела, он корректируется ответственным за эту цель лицом. В варианте 2 ключевую инициативу компании формулирует отдел, несущий за нее ответственность, после чего она согласовывается с генеральным директором и официально становится целью этого отдела.
Универсального, пригодного для всех подхода к OKR не существует, но в любом случае они должны рождаться в конструктивном диалоге между руководителями, отделами, командами и отдельными сотрудниками. Эта книга продемонстрирует вам лучшие практики, которые помогут выбрать правильный подход для конкретной организации.
Это едва ли не самое распространенное заблуждение из тех, что мне приходилось слышать. И оно вполне естественно, поскольку самые знаменитые примеры организаций, успешно использующих OKR для максимизации бизнес-отдачи и вовлечения сотрудников, – это именно высокотехнологичные компании, в частности Intel и Google.
Тем не менее мы с коллегами помогли 1000 с лишним команд и руководителей предприятий внедрить OKR и добились отличных результатов по всем направлениям – от малого и среднего бизнеса до крупных корпораций, которые нельзя назвать ни высокотехнологичными, ни быстрорастущими.
Некоторым кажется, что OKR – это еще один способ для руководителей контролировать все, над чем работает каждая команда и каждый отдельный сотрудник. На самом деле OKR нужны для создания общей рабочей среды, в которой команды и отдельные сотрудники будут способны в любых обстоятельствах принимать правильные решения, основываясь на глубоком понимании миссии и перспективы компании, ее культуры и ценностей, стратегии, целей и ключевых результатов в масштабах всей организации.
Чтобы с порога отмести такое восприятие, необходимо вовлекать команды в разработку и корректировку OKR, а также создавать механизмы регулярной коммуникации, которые не только покажут ценность такой согласованности, но и дадут мотивировку командам, от которых будут ожидаться рекомендации и идеи.
Я также рекомендую руководителям поощрять OKR, предлагаемые снизу, и не жалеть времени на то, чтобы в них вникать. Я видел организации, у которых две-три цели спускаются каскадом сверху, а еще две-три формулируются на уровне команды. Иногда идеи, исходящие от команды, становятся приоритетными также для отдела или организации.