И еще одно: частые проверки прогресса OKR призваны вовсе не контролировать каждое действие коллектива, а помогать командам концентрироваться на главных приоритетах и избегать отвлекающих факторов.
Предположим, я еду в автомобиле из Сиэтла в Портленд навестить друга. Моя цель – прибыть в Портленд к определенному времени. Моими ключевыми результатами могли бы стать передвижение со средней скоростью 60 миль в час или даже прибытие в определенные пункты к определенному времени. С другой стороны, моими KPI (ключевыми показателями эффективности) может быть что угодно – от давления в шинах автомобиля до срока службы масла или уровня стеклоомывающей жидкости. В целом это важные показатели, но в данный момент они не критичны для достижения цели.
KPI и OKR дополняют друг друга. KPI охватывают предприятие в целом и предназначены для того, чтобы работа не останавливалась. Наверняка на каждом уровне вашей организации существует множество KPI.
Назначение OKR – сфокусироваться на небольшом количестве моментов, чтобы повысить общую эффективность бизнеса, делая ставки на то, что, по вашему мнению, действительно продвинет дело вперед. KPI, касающиеся этих улучшений, часто оказываются ключевыми результатами поставленных целей.
Например, у ИТ-команды могут быть KPI, касающиеся сайта компании и включающие такие показатели, как надежность сайта, скорость загрузки, количество посещений в день и частота ошибок. Скорее всего, у ИТ-команды есть также множество KPI по другим сферам деятельности, таким как своевременное удовлетворение запросов на обслуживание, удержание расходов в рамках бюджета и многое другое.
● Скорость загрузки сайта менее двух секунд.
● Частота ошибок менее 0,005 % от общего объема трафика.
● Увеличить число посетителей из нового региона с 2 до 5 млн.
● Отвечать на 100 % запросов на обслуживание менее чем в 24 часа.
● Общие расходы на сайт не должны превышать $350 000.
Эти задачи не будут входить в OKR отдела ИТ, если только указанные области работы не нуждаются в целенаправленном совершенствовании ради достижения стратегических приоритетов бизнеса.
OKR отдела ИТ могут быть направлены на увеличение посещаемости сайта путем создания новой страницы для нового региона. KPI по увеличению численности посетителей из этого региона с 2 до 5 млн станет одним из ключевых результатов на пути к такой цели. Ключевой инициативой будет «создание новой страницы с региональным контентом к середине квартала». Другие KPI, хотя и остаются важными для другой работы ИТ, не повышаются до уровня OKR отдела.
Вот как это выглядит:
Команда будет использовать как KPI (чтобы мониторить регулярную, повседневную работу), так и OKR (для областей, требующих улучшения в рамках стратегических приоритетов).
Часть IIПрименение принципов OKR
В части I я изложил основные принципы методики и рассказал о том, как OKR приближают получение нужных бизнес-результатов, объединяя стратегию, исполнение и сотрудников.
В части II мы подробнее рассмотрим возможность эффективного использования OKR с объяснениями и примерами, которые должны помочь вашей команде применять OKR на практике.
OKR, по сути, – это договор о согласовании работы всех уровней предприятия. С их помощью вы определяете, как каждый отдел, команда и сотрудник будут взаимодействовать, чтобы сообща достичь общих бизнес-целей организации. Чтобы прийти к столь грандиозной отдаче, требуется вдумчивый подход, о котором я и расскажу в этом разделе. В первой главе раздела мы подробнее поговорим о том, как подходить к формулированию целей, как рассматривать цели с точки зрения влияния и какие типы целей имеет смысл ставить перед командой или организацией, и приведем несколько примеров из реальной жизни.
В следующей главе мы займемся ключевыми результатами: рассмотрим некоторые типы бизнес-отдачи, приведем примеры, а потом я покажу вам упражнение, позволяющее проверить, имеются ли у вас правильные ключевые результаты для каждой цели.
Затем мы углубимся в тему ключевых инициатив и проектов, изучим варианты увязки ключевых инициатив с целями.
Я познакомлю вас с интерактивной сессией, которую вы со своей командой сможете использовать для составления собственных OKR, предложу практические рекомендации по ритуалам OKR, включая мониторинг прогресса и ретроспективные обзоры, и закончу некоторыми часто задаваемыми вопросами об OKR, которые слышу от таких же руководителей, как вы. Кроме того, вы получите конкретные рекомендации о том, как использовать OKR на разных уровнях бизнеса: на уровне всей компании и в конкретных отделах, таких как отдел стратегии и операций, отдел кадров, маркетинга, продаж и т. п., включая примеры и наработки от их руководителей.
Глава 5Формулирование целей
Первая часть правильно составленных OKR – это сама формулировка цели. Буква «О» (objective) в OKR означает цель – краткое, четкое и вдохновляющее изложение того, чего вы хотите достичь.
В этой главе мы поговорим о том, что представляет собой правильно поставленная цель, а два других компонента OKR (ключевые результаты и ключевые инициативы) обсудим в следующих двух главах.
Грамотно сформулированное определение цели согласуется с миссией организации и концентрирует внимание на самой важной бизнес-ценности, которой необходимо достичь. Оно должно внести в организацию или команду ясность и дать сотрудникам установку на рост. Все это – сосредоточенность, ясность и мотивация – содержится в самой формулировке целей.
Каждая цель должна быть простой, ясной и лаконичной. Обычно я рекомендую сводить цель к одной строке. Кроме того, во главе угла должно стоять влияние (желаемый бизнес-результат), которого вы надеетесь достичь, а не действия команды.
Для наглядности представьте себе карту местности: цель – это пункт назначения, а не промежуточные точки, через которые вы туда добираетесь. А теперь рассмотрим ключевые аспекты, о которых необходимо помнить при формулировании целей.
Достижение цели должно укладываться в четкие временные рамки. Как правило, бизнес-цели определяются на ближайший год и на квартал. Ежегодные OKR могут служить долгосрочным контекстом для ежеквартальных, призванных стимулировать сотрудников добиваться существенных сдвигов ситуации каждые три месяца. Подробнее о циклах OKR я расскажу позже в разделе про бизнес-ритмы (часть III).
Работа по достижению целей не обязательно должна заканчиваться вместе с квартальным или годовым циклом OKR. Она может быть запланирована к завершению и в другую дату.
Если вы прописываете цели для высшего уровня организации, полезно будет в очередной раз вспомнить о миссии, перспективе, ценностях и долгосрочных стратегических приоритетах. Правильно сформулированная цель всегда должна опираться на высшие смыслы. Все то, на чем вы решите сосредоточить усилия в ближайший год или квартал, должно быть увязано с долгосрочными целями. Не видя перспективы, вы рискуете плохо согласовать OKR ближнего действия (квартальные, полугодовые и т. п.) со стратегическими приоритетами.
При определении целей для команды или отдела вам следует ознакомиться с OKR более высокого уровня на тот же период времени, а потом уже создавать свои собственные: так вы получите ответ на вопрос «зачем?». Если долгосрочные цели или цели высшего уровня еще не готовы, вы можете предварительно составить свои OKR как ориентир для продвижения вперед, но позже постарайтесь все же согласовать их с целями большего масштаба.
Качественный набор целей создает единый фокус для планов, разрабатываемых каждым отделом, командой или сотрудником в вашей организации.
Ограничьте количество целей – тремя–пятью для каждого уровня организации. Это нужно, чтобы сосредоточить внимание на самых важных сферах деятельности компании, на которые вы можете оказать воздействие за конкретный период времени. Вам вовсе не нужно учитывать в целях каждое повседневное действие и все имеющиеся KPI.
Распространяя методику по организации, вы наверняка заметите, что чем меньше число OKR, тем продуктивнее команда. Небольшое число OKR позволяет командам сосредоточиться на той критически важной для вас области бизнеса, где они могут выдать максимальный результат. Это также помогает организации не размениваться на мелочи.
Представьте, что вы устраиваете для всех сотрудников праздник, чтобы отметить колоссальные успехи, которых за истекший год добилась компания. В самом конце мероприятия вы произносите речь, в которой подводите итоги всему достигнутому за год. О чем вы расскажете в первую очередь?
Иными словами, оглядываясь на работу, выполненную за год, могли бы вы выделить три–пять изменений, оказавших самое большое воздействие на весь бизнес?
Один из часто задаваемых вопросов об OKR звучит так: «Какая доля из моих OKR должна предполагать жесткие обязательства, а какая – "на растяжку"?»
● Обязательные цели. Цели, которых необходимо достичь. Ресурсы и графики должны корректироваться таким образом, чтобы обеспечить выполнение всех обязательных целей.
● Амбициозные цели. Амбициозные цели направлены на то, чтобы дать сотруднику или команде простор для развития бизнеса. Заранее предполагается, что эти цели не будут достигнуты на 100 %. Обычно хорошим показателем считается 70–80 %.
Амбициозная цель ставится для того, чтобы расширить возможности сотрудника или команды. Она способствует установке на рост, заставляя задаться вопросом: «Если в данный момент эта цель для нас недостижима, что мы можем изменить в своей работе, чтобы достичь ее?»