А какова плата за большую глубину? Пониженная отдача на вложения в продукт, когда часть ценности продукта «размывается» при удалении от вожделенного клиента.
Важно учитывать, что в России есть совершенно четкий тренд к уменьшению глубины канала: сокращают промежуточные звенья и устремляются к клиенту. Зачем? Для контроля за информацией и управления ею.
Маленькая глубина канала – это хорошо или плохо? Например, глубина канала 1 – это когда всего один дистрибьютор (посредник, партнер) отделяет вашу фабрику от потребителя. Конечно, маленькая глубина хороша с точки зрения контроля, увеличения конечной цены продукта, обучения самой компании тому, что происходит на рынке, и донесения неискаженного сообщения клиенту. Но вы можете потерять в распространении и доступности: нужно много партнеров первого уровня для обеспечения доступа к клиенту. А это большие усилия при продаже, большой штат. Поэтому очень часто компании пренебрегают большой глубиной и делают выбор в сторону большой ширины и произвольной глубины: торгуем как угодно, разберемся в следующем году.
Но тогда начинаются склоки между дистрибьюторами, которые возмущаются бесконтрольностью. И что делать при этом производителю? Ждать и радоваться. Потому что, как бы ни дрались между собой дистрибьюторы, они растят ваш рынок. И все, что надо, – это время от времени убирать несколько наиболее непривлекательных (не обязательно самых маленьких) и баловать остальных. А что делать с глубиной? Начнете ее уменьшать, когда захотите управляемости и максимизации отдачи на инвестиции в продукт/бренд/технологию.
Если вы неправильно выбрали глубину и ширину, вы можете вообще пропасть с рынка. Например, если у вас нет уникального USP, или «размытый» между партнерами объем продаж довел вашу долю у них до 0,03 %, или глубина канала «убила» цену, или товар подразумевает сложный цикл продаж, то при увеличении глубины преимущества теряются до абсолютной незаметности и вас больше нет на рынке… А то, что мы сейчас перечисляли – USP, дифференциаторы, цепочка создания ценности, – это все уровень принятия решения № 1.
В каждый момент своей жизни компания должна оценить, какие у нее есть USP, должна выбрать тот канал, где отдача на этот USP максимизируется, и работать с ним. Или с ними.
Различные клиенты/каналы дают компании различные отдачи на инвестиции при сотрудничестве с ними. Дифференциация клиентов/каналов позволяет компании рациональнее распределять ресурсы между своими клиентами.
Зачем нам различать разные каналы? У них разные финансовые отдачи.
Пример-задачка. Как бы вы продавали живые растения? Предположим, вы решили выращивать цветы и продавать их потребителям. Какой канал вы бы выбрали?
Допустим, розничный. Почему? Это не значит, что это неправильно, просто ответьте на вопрос: почему? Что вы приобретаете при продаже в розницу? Ответ: мы знаем тенденции рынка, полностью контролируем сбыт, понимаем, чего хочет заказчик, можем без ограничений экспериментировать. Что мы можем предложить пришедшему покупателю? Персональное отношение. Да!
Значит, если мы пошли в розничный канал, нам придется оборачивать наши живые растения во что-то, что будет вызывать любовь у наших покупателей. Например, нужно будет нанять флориста или консультанта, который будет говорить что-то вроде: «Вы покупаете эту землю для вашего кактуса?! Вы с ума сошли. К вашим бегониям подойдет эта настурция…» Здесь все понятно.
Дистрибьюторский канал мы выбираем, если хотим совмещать каналы. Какие у нас аргументы для дистрибьюторов? Гарантированные продажи. Сможем гарантировать? Скорее всего, нет. Только если у нас мощный бренд или мы планируем инвестировать в него в самое ближайшее время. А если это не так, то дистрибьюторы, скорее всего, откажутся, потому что они не любят мелочь. Это тяжело, затратно, рисково.
Может быть, им понравится наша широкая продуктовая линейка? Не факт, что для дистрибьютора это плюс. В идеале он с радостью продавал бы одну позицию в огромных объемах. Сомнительно, что это наш вариант.
Гарантии и сервис. Например, сделаем возврат, если у вас испортились цветы. Или мы можем привозить маленькую партию, чтобы у вас не было больших остатков. Горшок разбился? Не переживайте и не расстраивайтесь – у нас очень быстрая процедура обмена. Если сможете себе это позволить финансово, вам можно только позавидовать.
Или это вариант, который я уже описывал. У вас колоссальный бренд. Дистрибьютор говорит: «Великий и ужасный бренд, я хочу тебя изо всех сил, приди ко мне в мой прайс-лист». А у вас есть деньги на формирование этого USP? Если нет, смирите гордыню и выбирайте канал по возможностям, по вашим USP, созданным на данный момент.
В каком канале работает ваша компания?
Ответ на этот вопрос может быть и не таким тривиальным, как кажется. Работаете ли вы в нескольких каналах? Стоит ли вам работать в нескольких каналах? Конечно, правильно выбирать тот канал, в котором у вас максимизируется USP, и инвестировать в него больше ресурсов, больше структуры, больше сил и времени. Относительно остальных каналов (если они есть) надо думать над следующими вопросами: зачем вам эти инвестиции/затраты, что вы реально хотите увидеть в результате.
ПРИМЕР
В фармацевтическом секторе есть такая особенность: корпоративный канал представлен врачами и лечебными учреждениями – госпиталями или больницами. Причем врачи врачам розны есть врачи узкой специализации, например кардиологи, а есть широкой – терапевты. Узкоспециализированные врачи, как правило, взаимодействуют с меньшим количеством пациентов, их воздействие сильнее и длительнее. Терапевты – это неутомимые труженики человеческого трафика, и принято считать, что к их рекомендациям прислушиваются меньше.
При этом дистрибьюторский канал, как правило, с глубиной 2: сначала препарат попадает к национальным дистрибьюторам типа CIA, «Протек», «Катрен», а потом в сети, например «36,6».
Розничный канал – это сами потребители/пациенты, на них влияют телереклама и другие виды наружной рекламы.
Теперь вопрос: вам нужно вывести препарат от, допустим, аллергии – где сконцентрируете ресурсы? Какие ресурсы? С каким сообщением и USP вы пойдете в какой из каналов?
Переменных много, и ответ не такой очевидный. По сути, сначала нужно этот препарат продать в первый канал – дистрибьюторский и параллельно в корпоративный. Наши ожидания от дистрибьюторского канала – наличие на полках. Наши ожидания от корпоративного канала – рекомендации и продажа идеи конечному потребителю. Какие нам нужны аргументы для проведения переговоров в дистрибьюторском канале? А какие для корпоративного? Где принимается решение о покупке? Если решение распределено, то куда приходится его основная тяжесть?
Например, решение о покупке препарата принимается в корпоративном канале: терапевты рекомендуют и выписывают рецепт, а при попытке купить препарат в дистрибьюторском канале фармацевты/продавцы в аптеке с легкостью рекомендуют другой препарат, и покупатель, не сильно задумываясь, покупает другой продукт. Налицо связка каналов – корпоративного и дистрибьюторского. Как вы думаете, как распределено решение о покупке? В каких каналах и в какой пропорции оно принимается? Где нам стоит сосредоточить свои ресурсы?
Вот еще дополнительная информация: если рецепт выписывает врач узкой специализации, например кардиолог, то переключения в дистрибьюторском канале почти не происходит. Как вы теперь ответите на вышеперечисленные вопросы?
Вот вам еще дополнительная информация: кардиологов в десять раз меньше, чем терапевтов. А трафик пациентов (наших, кому наш препарат подходит) у них в два раза больше.
И еще: для качественного обслуживания терапевтов наших сотрудников нужно в несколько раз больше, это значит, в разы больше расходов. В каких каналах тогда вы сосредоточите свои усилия?
Я намеренно не привожу здесь «правильный» ответ, потому что задача книги – помочь задать себе правильные вопросы.
После проведения подобного «несложного» анализа желательно, чтобы в компании появился следующий документ, не обязательно в такой форме, как у меня, но матрично похожий.
О чем он говорит?
Он говорит о том, что, мы, компания, работаем с вами в дистрибьюторском канале. Характеристики канала следующие: он двухуровневый, ширина канала большая (тут должна быть цифра), способ продаж в канале – такой-то (например, через регулярное взаимодействие с отделом продаж партнера – дистрибьютора второго уровня), метод продаж – ГВПР (воздействие на группу, влияющую на принятие решений у партнера).
Зачем нужен такой документ? Он правильно ориентирует всех сотрудников компании, распределяет приоритеты, дает методику подготовки менеджеров и методику их работы с партнерами. И заодно определяет этих партнеров.
Этот документ должен быть у всех, чтобы люди знали ответ на вопрос: нужен ли нам еще один дистрибьютор, стоит ли нам его «растить»? Нужно ли нам быть ближе к клиентам?
К примеру, мы переживаем, что не можем донести до клиентов свою ценность, суть того, что мы делаем. Это потому, что мы работаем в двухуровневом канале? Нет. Туда не идем, не сближаемся. А если еще один дистрибьютор первого уровня (большой национальный логист, дистрибьютор) хочет с нами работать, что делать? Ничего. Мы работаем только через дистрибьюторов второго уровня, в них мы заинтересованы.
Документ простой, в нем нет ничего особенного, но он четко показывает, кем мы являемся, куда идем и какой приоритет у нашей деятельности. При всей его простоте он дает ответ на массу вопросов. Например, если вы работаете в двух каналах, то в нем прописываете, какой из них приоритетный. Это решение всегда зависит от целей (кстати, документ еще и это определяет), от того, чего вы хотите. И конечно, от того, где у вас USP капитализируется больше.
ПРИМЕР
Компания, назовем ее Storm, всегда работала в одном канале – дистрибьюторском. Storm производила и продавала различную бытовую технику – холодильники, плиты и т. д. Она работала с партнерами, которые поставляли ее продукцию в розничные сети – дистрибуторский канал глубиной 2.