Дистрибьютор: …Подожди, подожди! Там сколько у меня будет процентов наценки?
Сотрудник называет цифру.
Дистрибьютор: Так, хорошо, нормально (цифра его устраивает).
Сотрудник: Ты не понимаешь, там точность наблюдения, она зависит от…
Дистрибьютор: Да, да, хорошо! Мне нужно только выиграть тендер, у меня ключевой показатель эффективности – это объем продаж. И мне все равно.
Сотрудник: Как тебе может быть все равно?!
Дистрибьютор: Да так…
Как сделать так, чтобы дистрибьюторы нас любили и продвигали? В целом никак. А что же нам делать? Прекратить хотеть того, чтобы нас любили. И оценить «полезности», которые мы для них создаем. Но это уже другая глава.
ПРИМЕР
Есть такая вода – кислородосодержащая. Не живая, конечно, и не чудодейственная, но факт остается фактом – полезная. Вода изумительного качества, возится из Европы, там же обогащается. Оказывается, в России нет природной воды подходящего качества по геологическим причинам. Считается, что есть такая на Алтае. Но это неправда: ездили, бурили – не то. Ну или, если так удобнее, считайте, что так решили учредители, может быть, это дополнительное звено в цепочку создания ценности: импортная, конечно, лучше. Было и такое время.
Одним словом, компания воду покупала в Европе, там насыщала кислородом и везла в Россию. Отличное качество, есть устойчивый спрос, определен сегмент заботящихся о здоровье: спортсмены, физкультурники, люди, стремящиеся к эксклюзивным продуктам. Сегмент не маленький, а очень маленький – одна десятая маленького.
Вопрос: какой может быть у меня аргумент для продажи в дистрибьюторском канале? Какие могут быть созданы ценности для дистрибьюторов? Объем продаж маленький, сегмент – узкий и плохо доступный, правда, большая наценка, складской запас за счет производителя… Все, аргументы закончились.
Задача стояла следующая: довести объем продаж до уровня самоокупаемости направления. Выбор канала и способов продвижения не ограничены. Бюджет формируется как процент от, как вы понимаете, того самого небольшого объема продаж.
Выяснилось, что эта вода может продаваться с высокой торговой наценкой. Чувствительность к цене маленькая в определенном 30 %-ном коридоре. Объем продаж маленький, сегмент потребителей – узкий.
Какое может быть решение? Специализированный дистрибьюторский канал минимально доступной глубины. Специализированный в данном случае – это места, где бывают физкультурники, тревожные люди с потребностью позаботиться о своем здоровье, склонные к эксклюзивности потребители.
Корпоративный канал, например авиакомпании или круизные компании, отпал – не хватило аргументации, да и не могло хватить. Хотя были попытки, даже продажи были, но это не корпоративный продукт.
Дистрибьюторский канал – рестораны, фитнес-центры, дорогие магазины. Довольно очевидно, что этих клиентов не хватило. Тогда решили расширить дистрибьюторский канал: набрать больше партнеров, даже если мы им не полностью подходили.
Что произошло? Выросли затраты на продажу, и уменьшилась отдача. Почему? За попытки втиснуть круглое в квадратное нужно платить, и проталкивание продукта в нехарактерный для сегмента канал требует «смазки» в виде дополнительных затрат.
Аргументация была следующей:
– Какой ключевой показатель эффективности у закупщика по вашей товарной группе?
– Наценка.
– Какая у вас норма прибыли?
– Семнадцать процентов.
– Могу предложить вам 34.
– Да ладно, бросьте.
– У нас товар, нечувствительный к цене. Хотите 35? Поставлю 35.
И удалось.
Валовая прибыль будет большой или маленькой? Маленькой. Потому что нет объема. Но если у закупщика ключевой показатель эффективности – процент наценки, то это неважно. Продажа искусственная и дорогая – цена поднялась, цель достигнута, продукт попал в сети.
Сейчас бы это не сработало, потому что сети начинают считать отдачи на инвестиции на квадратный метр. Тогда (середина 2000-х) таких изысков не было и нечувствительность к цене была необходимым и достаточным USP.
Наша нечувствительность к изменению цены на уровне, например, розничного канала ничего особенного не дает потребителю, да и в корпоративном канале не приносит дивидендов, но в дистрибьюторском раскрывается полностью. Здесь нам и место. Навсегда? Надолго, пока не изменятся факторы роста в этом канале.
Куда еще можно пойти? Допустим, открыть свой магазин или свой интернет-магазин. А что у нас есть в качестве USP для этого канала? А можно ли было подойти поближе клиенту и что-то ему предъявить? Конечно! Качество, эксклюзивность, доказанную медицинскую ценность, интересную историю, иностранность. Но как продавать в Челябинске? Есть ли на это средства?
Розничный канал самый привлекательный, но и самый дорогой, и если вам нечего предъявить в розничном канале, то нужно искать другие. И даже если вам есть что предъявить в розничном канале, но нет ресурсов, то вам доступны частичные решения вопроса продаж – компромисс между максимизацией USP и финансовыми возможностями.
Итак, дистрибьюторы и розничные сети, по сути, – это дистрибьюторский канал глубиной 1, а региональные дистрибьюторы – это дистрибьюторский канал глубиной 2.
А ширина канала? Лучше начать с широкого канала – чем больше, тем лучше. Пересечение маловероятно, сегменты разделены и плохо пересекаются, вы не товар-индикатор – по вам не сверяют цены и не начинают войн за клиентов. А через несколько лет можно фильтровать дистрибьюторов, размышляя над качеством распространения и доступом к конечным потребителям.
Межканальное взаимодействие и урегулирование конфликтов
Как только у вас появились несколько каналов, вам нужно принять ряд решений, ответив на следующие вопросы.
✓ Какие цели в каждом из каналов?
✓ Какие ресурсы в каждом из них вы готовы использовать?
✓ Каковы точки роста продаж в каждом?
✓ Какова приоритетность продаж по каналам?
Кто-то должен принять эти решения. Кто? Топ-менеджмент или менеджеры, отвечающие за принятие стратегических решений. А если не принимать эти решения? Возрастает риск каннибализации продаж между каналами. Более того, нельзя принимать эти решения на уровне менеджеров, отвечающих за каналы, например, дистрибьюторский и корпоративный. Почему? Возникает конфликт интересов и конфликт KPI. Никаких способов договориться на уровне самих каналов не существует или почти не существует.
Итак, если у вас больше одного канала, у вас возникает риск перетекания объемов продаж. Нужно на стратегическом уровне разработать систему, которая убрала бы это перетекание либо минимизировала ущерб от него. Об этом и поговорим.
ПРИМЕР
Вы продаете невероятно сложное и качественное электрическое оборудование, например трансформаторы, источники бесперебойного тока, распределительные устройства, преобразующие одно напряжение в другое.
И у вас целых два канала: корпоративный – продажа промышленным предприятиям и дистрибьюторский с глубиной до 2 – продажа тем же промышленным предприятиям через партнеров, комплектующих оборудованием сложные инженерные решения.
Задача: вы производите какие-то устройства для распределения и преобразования электричества и у вас есть дистрибьюторский канал. В нем есть дистрибьютор – очень большая компания, которая заявляет, что вышла на тендер и готова выиграть его с вашим оборудованием (не полностью, конечно, но часть оборудования будет вашим). Допустим, строится новая электростанция, будут меняться 516 мелких объектов.
Одновременно с этим у вас есть корпоративный канал и очень трудолюбивые и хорошо оплачиваемые люди. Они вышли на тот же тендер и говорят, что это их проект.
Какой канал выберете? Рассмотрим варианты ответа.
Допустим, корпоративный. Почему?
Еще варианты ответа: тот, который победит в тендере, и выберем. Тот, который для нас более приоритетный. Тот, где объем сделки больше.
И какой правильный? Корпоративный – он же свой, и рентабельность в нем может быть выше.
Вдруг вы узнали, что критерии, по которым будет отбираться поставщик, такие, что вероятность выиграть проект в корпоративном канале ниже, чем в дистрибьюторском. Почему? Вам не хватает операционной гибкости и скорости, например, решений и логистики.
Какой вы выберете канал? Дистрибьюторский, конечно. Почему? Это очевидно: в нем выше вероятность, но размер сделки меньше.
Что выбрать?
Если вы сами участвуете в проекте, то весь проект вы комплектуете своими трансформаторами, объем проекта тогда, допустим, А единиц. Если вы участвуете в проекте через дистрибьюторов, то они, конечно, будут укомплектовывать предложение чем-то более простым и дешевым и объем проекта тогда составит Б единиц. И А больше Б.
Вот наконец-то мы подобрались к святая святых: какое у нас USP? Какая у нас стратегия? Какой канал мы считаем приоритетным в длительной перспективе? А какой мы должны считать более приоритетным?
Даже при маленькой вероятности выигрыша мы можем стараться реализовать проект через корпоративный канал – увеличивать свою гибкость, специфические формы работы, логистику. Это не вопрос сегодняшнего дня, но вопрос стратегии и перспектив, и кто-то должен принять решение.
Итак, решение должно базироваться на стратегическом приоритете и на накопленных к данному моменту USP.
Понятна идея межканального конфликта?
Интересно задать себе еще несколько вопросов: в каком количестве каналов работает моя компания? Какой приоритетнее? Кто должен быть приоритетнее? Что нам нужно «достраивать» для увеличения USP? Куда инвестировать силы и средства в среднесрочной перспективе?
ПРИМЕР
У компании есть свои дистрибьюторы – розничные продавцы, то есть дистрибьюторский канал глубиной 1. Это розничные и сетевые магазины, которые продавали культиваторы и мини-тракторы для любителей разводить гортензии в саду. Продукция изумительная – качество и удобство очевидны. И были региональные дистрибьюторские компании – дистрибьюторский канал глубиной 2.