Ключевой клиент (КК) – это стратегически привлекательный для компании клиент, с которым компания рассчитывает:
✓ на длительное, устойчивое и предсказуемое сотрудничество;
✓ доходные операции;
✓ известную степень интеграции целей и процессов.
Надо быть честным: стратегический КАМ как деятельность или специальный отдел в компании почти не существует, пока нет такого понятия, как SKAM, или почти нет. Мероприятия и методики, которые будут описаны в этой главе, часто применяются разрозненно и ситуационно, что совсем не способствует системному подходу к проблеме.
Давайте я расскажу суть.
Сама идея менеджмента ключевых клиентов появилась еще до Второй мировой войны и окончательно сформировалась в том виде, к которому мы привыкли, уже после войны, в период промышленного подъема.
Почему возник вопрос о КАМ? Зачем нужно было вводить это понятие и придумывать массу инструментов? Все просто: для снижения рисков зависимости от ключевых клиентов и для повышения прозрачности операций/взаимодействия с ними.
Предположим, у вас есть три клиента, от которых зависит 40 % вашего оборота. Если хотя бы один из них скажет, что не заинтересован в дальнейшем сотрудничестве, то что делаете вы? Приходите на следующий день в офис, вешаете большой замок на дверь и уходите домой. Все. В краткосрочной перспективе ваш непокрытый убыток постоянных издержек, разнесенных на похудевший оборот, будет проедать ресурсы компании с большой скоростью.
Собственники, да и топ-менеджеры, стали говорить: я хочу снизить риски и готов платить за это. Пожалуйста, придумайте что-нибудь, чтобы снизить риски. Из-за того, что большие клиенты стали действительно большими, риски «неуправления» отношениями стали настолько ощутимыми, что компании были готовы хеджировать эти риски.
Помимо рисков снижения оборота и даже потери бизнеса, усложнилось и взаимодействие: стали появляться группы принятия решения, или, если точнее, группы, влияющие на принятие решения. Что это значит? Решение стало приниматься группой лиц, и представитель компании продавца начал общаться с неким противоречивым, неоднородным, но очень влиятельным сообществом.
Так и возникла потребность в менеджменте ключевых клиентов, методиках и подходах. Надо как-то с этой группой работать, более того, это «как-то» надо объяснить всем сотрудникам.
Допустим, мы (поставщик) хотим «изогнуться» под ключевого клиента так, чтобы все было хорошо. Но для того, чтобы изогнуться, мы должны знать, как изгибаться. Для этого нам нужна обширная информация о клиенте, и КАМ должен уметь ее собрать и обработать.
Поэтому менеджмент ключевых клиентов – это невероятное занудство, регулярный сбор и анализ информации. Менеджмент ключевых клиентов – это систематический анализ. И слово «систематический» здесь ключевое. По сути, КАМ – это аналитик, сборщик информации, человек, который любит задавать вопросы и умеет это делать. А еще он должен уметь размышлять над тем, что ему ответили. Он должен быть отличным переговорщиком? Нет, не обязательно.
Интересный вопрос задал мне студент бизнес-школы МИРБИС.
Вопрос: Ваше понятие менеджера по ключевым клиентам соответствует общепринятому?
Ответ: Да, в целом соответствует. Я стараюсь его более системно и точно формулировать. Но если говорить о стратегическом КАМ, то нет, я такого подхода нигде не встречал.
Вопрос: Получается, что стратегический менеджер по ключевым клиентам – это фактически руководитель отдела?
Ответ: Возможно, но, как правило, это группа людей. Почему? Потому, что этой группе необходимы большая власть, полномочия и ресурсы и они редко сконцентрированы в одних руках.
Стратегический КАМ отвечает на следующие вопросы.
✓ Кто работает с ключевыми клиентами – один менеджер по ключевым клиентам или целая команда?
✓ Какие мы используем методы управления взаимоотношениями с КК?
✓ Где мы ограничиваем права и зоны ответственности, и регулируем риски от ошибочно принятых решений и ставим «защиту от дурака»?
✓ Какие есть обязательства внутренних подразделений перед менеджером по ключевым клиентам?
✓ Как мы формируем бюджет?
✓ Как мы поступаем в случае возникновения исключительных ситуаций?
✓ Какие KPI мы ставим менеджеру по ключевым клиентам?
По большому счету все эти ответы описывают оболочку вокруг КАМ, и именно эта оболочка регламентирует его обязанности и определяет поведение.
Важно понимать, что люди обладают способностью адаптироваться. Если решения не принимаются, они в результате все равно принимаются, просто стихийным образом. Структура начинает сама дорастать и модифицироваться. Поэтому, когда вы слышите, что «у нас так исторически сложилось», самое время начинать анализировать сложившееся.
Ключевой клиент – это тот, кто принесет прибыль в будущем? На самом деле это вопрос о приоритетах компании, о целях и стратегии. Какова глубина наших размышлений о горизонте прогнозирования? Квартал, год? Кто-то должен сказать, на какое время мы планируем.
Сет Годин написал интересную книгу: «Доверительный маркетинг». И идея его простая: ты должен строить отношения с клиентом, исходя из перспективы длительного сотрудничества.
Компромисс между краткосрочными задачами и долгосрочными целями всегда будет на повестке дня. И вопрос стратегического КАМ – решить, хотим мы сделать приоритетом сегодняшние продажи почти любой ценой или посмотрим несколько шире, вперед, на перспективу. Так вот, клиент, не приносящий сегодня прибыли, потенциально может быть ключевым. А может и не быть, и решает это SKAM. Это не должен решать менеджер по ключевым клиентам, потому что в идеале это решение стратега.
Управленческая оболочка стратегического КАМ
За что отвечают стратеги? Кто эти люди?
Стратегический уровень – это человек, которого нет. Но это и не человек. Это, как правило, группа лиц, которая собирается вместе раз в год или один раз в несколько лет. Она состоит, как правило, из руководителя отдела КАМ, директора по продажам, коммерческого директора, исполнительного директора, если он существует, если нет, то генерального директора.
Зачем им всем необходимо собираться? Им нужно нарисовать «управленческую оболочку» вокруг своих сотрудников КАМ, по каким принципам они будут работать с ключевыми клиентами.
Зачем? Для того, чтобы снизить риски и повысить прозрачность этого процесса. КАМ нужно снабдить разными инструментами и создать такие условия, чтобы весь процесс продаж складывался правильным образом.
Критерии выбора ключевого клиента и место клиента в системе продаж
Сколько нам нужно ключевых клиентов? Как мы их отбираем из общего множества клиентов? Какова их доля в полном объеме продаж? Насколько мы готовы изменять наши правила и процессы под их спецификации?
Когда у вас не происходит управления этим процессом, у вас растут риски. Я – за управляемость процесса. Даже если SKAM приняли неправильные решения, это все равно решения, которые можно пересмотреть. Намного хуже, когда не возникают размышления по поводу места КК в нашей системе продаж. Мы должны понимать и планировать, как мы будем завоевывать клиентов и какие ресурсы на это будем выделять.
А теперь в деталях.
Важно определить, кто ключевой клиент, а кто – нет, их место в нашей системе продаж, насколько мы «изгибаемся» под их процессы, на какое время планируем наше взаимодействие с ними, и, самое главное, определить критерии отбора, которые можно приложить, как линейку, к клиенту и сказать: он соответствует нашим критериям и является ключевым, а другой – нет.
Как правильно рисовать эту линейку? Основываясь на наших USP. Это принципиальный момент. Потребности ключевого клиента должны «накрываться» нашими USP в значительной степени, процентов на 75 %.
Смысл этого утверждения таков: нужно выбирать ключевыми тех клиентов, в расчете на которых мы строили свою компанию. Тех, для которых наша модель является интересной и приносящей очевидные выгоды. А что, если вы хотите изменить этому принципу и получить клиентов, не удовлетворяющих правилу 75 %-ного соответствия? Тогда меняйте цепочку создания ценности своей компании, корректируйте ее. Да, это может быть долго и дорого, но альтернатива такова: вам все равно придется платить за несоответствие ваших USP потребностям клиентов, и платить при каждой сделке. Вы будете покупать решение клиента при каждой сделке.
Если соответствие вашим критериям по крупным клиентам будет на уровне 30–50 %, то это чудовищно и недопустимо: риски велики и велики затраты на процесс продаж. Ну, он же такой большой… Он большой, но не для вас, скорее всего.
Что надо сделать, чтобы поднять степень соответствия? Менять USP? Да, если это возможно. Самое время посмотреть, не допущен ли разрыв между USP – каналом – ключевым клиентом. Если нашли его – ликвидируйте. Или рассчитывайте на других клиентов.
Вот вам пример критериев для реальной компании, USP которой следующие: надежность, стабильность результата, дублирование мощностей, спокойный сон заказчика по ночам, отсутствие срывов и уголовных дел.
✓ Негативное отношение к риску срыва сроков оказания услуги.
✓ Ценовые ожидания клиента совпадают с нашим позиционированием.
✓ Для выполнения работ требуется уникальный парк техники.
✓ Готовы учесть в бюджете риски – заплатить за надежность.
✓ Учитывают репутацию поставщика.
✓ Чувствительны к четкости услуги – ритмичность и отсутствие форс-мажоров.
✓ Требуют наличия у поставщика больших активов и оборотных средств.
✓ Заказ сложный – требует редкий или разноплановый набор техники.
Трудно ли соблюсти этот набор критериев? Нет, если критично и здраво оценить свои преимущества и дифференциаторы.
Всегда ли нужно это делать? Нет. Если рынок уже устоялся и вы на нем устоялись, то соответствие критериев клиентам выстроилось естественным образом.
А если нас не устроила картинка? Тогда мы ищем утешения в объятиях господина Бенсо.
ИСТОРИЯ
«…Ни один из типов взаимоотношений, в том числе стратегическое партнерство, по своей сути не превосходят друг друга.
Каждый из комбинаций вовлеченности во взаимоотношения может приводить как к низким, так и к высоким результатам от взаимоотношений, поскольку каждый тип взаимоотношений может быть либо хорошо, либо плохо управляемым».
Бенсо, 1999
Таким образом, компании необходимо формировать индивидуальную стратегию управления взаимоотношениями с каждым конкретным поставщиком, учитывая при этом взаимоотношения между поставщиками.
Важно понимать, что наличие ключевых клиентов совсем не обязательная опция вашего отдела продаж, это не для всех. Их существование далеко не дешевое мероприятие. Главное – отдавать себе отчет в том, какова цель организации института КАМ, и не переплачивать, инвестируя в отношения, которые не могут дать плодов по естественным причинам – несоответствие стратегий и приоритетов партнеров.
Вот мы и определились с местом КК в нашей системе продаж.
Критерии КК можно достаточно легко определить:
✓ сколько КК у нас может быть;
✓ насколько мы для них привлекательны;
✓ насколько сильны наши дифференциаторы;
✓ не хотим ли мы их (дифференциаторы) усилить?
Нужно сказать, что людей, которые рассуждали над тем, кто такой ключевой клиент, много. Но модели они создают примерно одинаковые. Главная идея следующая: у вас могут быть разные типы клиентов, но само по себе их наличие ничего вам не дает. Необходимо изначально понимать, зачем они нам и каждый клиент в отдельности. Можно прекрасно работать с различными типами клиентов и показывать хорошие финансовые результаты.
Что же нам могут дать ключевые клиенты? Потенциально это устойчивость оборота в длительном промежутке времени и одновременный доступ к определенному сегменту клиентов. Вот за это мы и платим. Чем? Например, «изгибанием» своей цепочки создания ценности под ожидания ключевого клиента.
А. Милман и К. Вильсон создали модель. Она достаточно общая, но для иллюстрации описанного выше подхода вполне годится.
Идея простая: давайте посмотрим на намерения клиента, приблизимся к нему и оценим, что ему нужно. Как вариант, широкое партнерство, он хочет с кем-то расширенных длительных отношений? У него есть намерение подстраиваться под поставщика? Или его стратегия – постоянно менять поставщика, не давая никаких преференций и дифференциаций? Или, наоборот, он хочет с кем-то слиться? Хочет партнерства и готов учитывать особенности поставщика, вместе что-то строить? Интересный вопрос.
А теперь подумаем: по структуре бизнеса нам нужны такие клиенты? Или нас устроит ограниченное партнерство, простое, очень дешевое, без большого контроля и без больших «обниманий» и переплетений? Купил – продал, не нравится – значит, не купил и не продал. Или мы планируем деятельность вместе?
Что сказали Милман и Вильсон? Они сказали простую вещь, настолько простую, что даже неловко: если вы в своих отношениях находитесь на биссектрисе, то вы гармонизировали свои ожидания от клиента с его ожиданиями от вас, не впадаете в излишние затраты на достижения сложных и дорогих целей.
ПРИМЕР КОМПАНИИ L'OREAL
В свое время нам рассказывали следующую историю: в декабре, накануне Рождества, директор по производству компании L'Oreal встречался с директором Carrefour. Вместе они согласовали план закупок по неделям сетью Carrefour продукции компании L'Oreal по каждому SKU на весь год. Я до конца не верю в эту историю, но идея совместного планирования налицо.
Хотите снижения закупочной цены? Помогите нам снизить производственные издержки, которые приведут к снижению себестоимости продукции (чтобы не закладывать лишнее сырье, не производить больше, чем нужно, и т. д.). Что в этом случае получает Carrefour? Зачем ему это нужно? Если вместе строить процесс, то Carrefour может снизить себестоимость, которой потом с тобой поделится.
Любопытная штука. Получается: минимум два человека решили, что им нужно совместное планирование, и они готовы взять на себя дополнительные обязательства.
Но если мы впали в амбиции и хотим большего? Тогда наши ожидания и планы сильно больше ожиданий и планов клиента, это означает, что мы попадаем в поле «затраты» (в оригинале waste – «потери», «неразумные расходы») и самое время приступить к планированию бюджета на покупку лояльности или на изменение цепочки создания ценности.
Возможна и другая картина. Клиент ждет от вас шагов по сближению стратегий, а вы по каким-то причинам не хотите: не устраивает размер или прибыльность. Тогда у вас возникают риски того, что клиент найдет «утешение» с кем-то еще. Некоторые компании приняли для себя решение, как вы понимаете, на стратегическом уровне, что готовы работать в поле «риск» в большей степени, чем в поле «затраты/waste», потому что в нем больше шансов получить лояльного, управляемого ключевого клиента.
Что выбрать – решение за вами, точнее, за вашим SKAM.
ПРИМЕР КОМПАНИИ CATERPILLAR
Представитель компании Caterpillar встречается с заказчиком, мы говорим о корпоративном канале. Заказчик строит какую-то внушительную дорогу. Предположительная тема переговоров – покупка грейдера (огромной машины, которая большим ножом выравнивает дорожное полотно, и на него потом укладывается дорожная подушка, гравий). Мы понимаем, что объем работ по проекту колоссальный.
Представитель компании предлагает купить машину компании Caterpillar за 500 000 евро. Это, конечно, недешево, но зато у нее высокая производительность, низкий процент простоя, редкое обслуживание, можно выставить нивелир и машина будет работать в полуавтоматическом режиме (сама будет поднимать и опускать нож), можно настроить автоматический подъем ковша, ее вообще потом можно будет продать, потому что у нее очень долгий срок эксплуатации и большая остаточная стоимость…
Как вы думаете, что на это ответил клиент? «Да бросьте! Я лучше возьму два российских грейдера. Они, конечно, хуже на 30 %, но они точно один ваш Caterpillar уделают. А потом, когда работы на этой дороге закончатся, я просто выкину их куда-нибудь рядом с дорогой, и все. Какая у них будет остаточная стоимость? Нулевая. Я никому больше их продать не смогу. Ну и плевать, я на этом проекте всю их стоимость отобью, а других проектов у меня пока нет».
Это ваш клиент? Для вашей цепочки создания ценности скорее нет. У него другие намерения, другая стратегия ведения и развития собственного бизнеса. Другая бизнес-модель.
Представитель Caterpillar попытался настоять: «Давайте вместе, мы еще сервис вам… мы вас еще учить будем…» Клиент был непреклонен: «Отойди, у меня другая стратегия».
Надо ли в таком случае давать скидку? Если да, то неоправданно большую. Потому что, по идее, ты пытаешься запихать круглое в квадратное. Ему твои дифференциаторы не нужны! Можешь ли ты его в конце концов уговорить? Можешь. Но это тебе обойдется весьма недешево, ты полностью девальвируешь свою цепочку создания ценности и отойдешь от своей стратегии. А это всегда краткосрочно и расточительно.
И вот что любопытно! Если вам очень хочется всеми правдами и неправдами заполучить клиента, которому ваша любовь не нужна, то готовьтесь к тратам. Причем совершенно осознанно. Можно даже примерно просчитать, во что вам эта дружба обойдется. А когда мы будем понимать, какие затраты нам предстоят для работы с этим клиентом, тогда мы сможем себя спросить: он нам нужен за такую цену? И если решение – «все равно нужен», тогда осознанно, без плача и стенаний, необходимо в начале года определять размер бюджета на «любовь» этого клиента и закладывать его. Это будет брак без любви, но брак.
Кто вы для клиента? Вы создали для него несвойственную вам цепочку ценностей. В данном случае вы генерируете ценовую ценность. Большой дисконт, следствием которого является низкая входная цена. Но эта ценность не заложена в структуру вашей компании, для вас нехарактерна работа с такими отпускными ценами. Для того чтобы генерация низкой цены стала для вас естественным процессом, вам нужна другая бизнес-модель, связанная с низкими операционными издержками. А вы покупаете лояльность клиента теми монетами, которых у вас нет. Это всегда обходится очень дорого.
Мораль примера: чтобы поменять цепочку, нужны годы. Это не задача КАМ, но задача SKAM – объяснить КАМ, кто клиент, кто ключевой клиент и каковы критерии его привлекательности. Ну и, конечно, каковы наша цепочка и дифференциаторы.
Задача SKAM – системно не допустить снижения эффективности процесса продаж. Не допустить ситуации, когда на уровне продаж будет размываться ценность, создаваемая всей компанией.
Бывает и другая ситуация: клиент хочет быть с вами, а вы – нет. Возникает риск того, что клиент «обнимется» с кем-то другим. Хотите избежать этого риска? Если ответ «нет, не хочу», тогда делать ничего не нужно. И это будет управляемый «развод», когда вы осознанно не хотите партнерства с таким типом клиентов, понимаете и принимаете все последующие риски, связанные с этим решением.
А если ответ «да, хочу избежать этих рисков», то можно попытаться пойти к нему навстречу, имитировать движение к партнерству, для того чтобы он работал с вами хотя бы в какой-то мере. Возможно, вы ему предложите не стратегическое, а рационалистическое или операционное взаимодействие, но динамику создадите и клиента к себе привяжете. Но еще раз хочу отметить: только если вы этого хотите.
ПРИМЕР
Компания – производитель оборудования для передачи данных. Сотрудничество с ней было не нужно никому из крупных операторов, потому что у них достаточно своих партнеров. Но один из операторов понимал, что если он окончательно откажется от сотрудничества, то возникнет опасность расширения партнерства производителя с другим оператором, причем основанное не на коммерческих соображениях, а просто из-за обиды. И хотя очевидно, что сотрудничество это ни к чему не приведет, производитель, толкаемый вперед своими амбициями и задачами от штаб-квартиры, может инвестировать в партнерство достаточно заметную сумму. Чтобы не дать конкурентам преимущества, оператор диверсифицировал свой парк оборудования (для имитации сотрудничества) и блокировал партнерство со своим конкурентом.
Мораль примера: снижение стратегических рисков редко проходит бесплатно. Кто принимает такие решения? Точно не операционный КАМ.
Как мы подходим к выбору ключевых клиентов? Есть два подхода. Один эволюционный, второй – портфельный.
Мы работаем со всеми, с кем только возможно, и тот, кто выживет в конце, останется нашим ключевым клиентом. Дарвинизм в чистом виде. Все клиенты хороши, по крайней мере пока они живы и приносят нам прибыль.
Эволюционный подход – развитие взаимоотношений со всеми партнерами с течением времени, то есть переход на более высокую ступень развития взаимоотношений с каждым партнером.
В основе данного подхода лежит предположение, что компании стремятся снизить трансакционные издержки (ТАИ), возникающие в процессе рыночного обмена, и увеличить доход за счет эффективного управления отношениями с партнерами.
Мы создаем портфель критериев, некую линейку, которую потом будем прикладывать к каждому клиенту и определять, хороший он для нас по формальным признакам или плохой, соответственно, нужен/не нужен.
Чего мы таким образом добиваемся? Осознанности выбора. Что мы теряем? Уменьшается ширина канала. Но осознанность выбора дает нам понимание своей специализации и потенциальную возможность концентрировать способность создания ценности для определенного сегмента клиентов.
Портфельный подход – в его основе лежит формирование системы взаимоотношений с партнерами на базе заранее определенных критериев (2–3 критерия), что дает возможность оценить портфель взаимоотношений компании с партнерами в конкретный момент времени.
Цель подхода – установление и развитие только тех взаимоотношений с партнерами, которые максимально соответствуют критериям, служащим для формирования портфеля взаимоотношений.
Эволюционный подход – это всегда большая ширина канала. Хороший подход или нет? Зависит от цели. Эволюционный подход, честно говоря, заклеймили, потому что его якобы используют компании, не способные к концентрации. Это неправда. Когда компания выходит на рынок, то ей имеет смысл увеличивать ширину канала, а через три года применить портфельный подход.
Или вы выходите сразу и выбираете себе три или четыре опорных ключевых клиента, с которыми работаете. Это более длинный путь, но дистрибуция в таком случае строится, как правило, более управляемо.
Иногда более грубый подход может быть более эффективным. Очень часто компании выходили на российский рынок именно через эволюционный подход. Кто это решает? Точно не операционный КАМ. Это решает SKAM и транслирует решение для КАМ в KPI и приоритеты.
Что мы с вами рассмотрели? Роль и место ключевых клиентов в системе продаж, критерии выбора ключевых клиентов и нашу стратегию при работе с КК. Самое время перейти к описанию зон ответственности.
Зона ответственности КАМ
За что отвечает КАМ, а за что – нет? Какие переговоры он ведет?
Можно дать ему много власти в переговорах и принятии решений, а можно ограничить инструментами и границами. Ему можно разрешить обсуждать скидки, условия, ассортимент, сроки поставки, дополнительные условия, финансовые параметры, логистику, распоряжаться фондами и бюджетами и пр.
Это хорошо или плохо? Никак, но от этого будет зависеть профиль сотрудника, который подбирается в зависимости от того, какое решение мы принимаем на данном этапе. Если вы даете много свободы, то обязаны понимать, каким должен быть профиль вашего сотрудника для такой деятельности. Это скорее предприниматель. Есть ли такие? Да, но, как правило, они дорогие и плохо управляемые. Можно ли их вырастить? Можно, но тяжело, а иногда очень дорого. А можно просто ограничить зону ответственности КАМ. Просто, дешево, сердито.
ПРИМЕР
Меня попросили оценить переговорные навыки людей, которые ведут переговоры с крупными арендаторами. Задача менеджеров – сдавать большие площади недвижимости в аренду.
Предположение руководства заключалось в том, что сотрудники плохо ведут переговоры с клиентами. Власть у них большая, а переговорщики они слабые. Нужно оценить эту слабость и обучить их.
Организовали «тайного покупателя». Результаты оценки были ошарашивающими: неважно, какие у сотрудников переговорные навыки, потому что они эти переговоры вообще не ведут!
Дело в том, что компания построила такую систему управления, в которой полностью убрана зона ответственности КАМ: они не обсуждают скидки, условия, отсрочки, арендные каникулы, вывоз мусора, заезд транспорта… Они только показывают помещения. И все. Система продаж выстроена так, что у них просто нет предмета переговоров. Их зона влияния минимальна.
Это значит, что компании нужны простые крепкие сотрудники, которые будут в состоянии целый день ходить с клиентами по объекту (надо сказать, гигантскому) и поддерживать дискуссию с ними во время этих длительных переходов. Получается, что сотрудникам нужны всего лишь развитые коммуникативные способности. Компания убрала у них все компоненты переговоров, сотрудник может только доложить своему начальнику, а по факту – начальнику начальника, и только он может сказать «да» или «нет» на запрашиваемые клиентом условия.
У сотрудников нет переговоров, зона ответственности сведена до минимума. Это хорошо или плохо? Правильный ответ: зависит от ситуации (универсальный ответ для любого случая).
Плюсы: у компании нет ошибок в отделе продаж (это не совсем правда, но нет ошибок, связанных с плохо проведенными переговорами), у компании нет злоупотреблений. Клиенту может не нравиться такой подход, но у тебя есть цепочка создания ценности под названием «уникальная площадка» и на уровне отдела продаж ты не собираешься эту цепочку усиливать. Если у тебя есть уникальная площадка в центре Москвы, то твои сотрудники могут быть хорошими коммуникаторами, тогда на встрече с клиентом они расскажут о ней, покажут ее, но не будут вести переговоры.
Мое предложение в этой ситуации: не учите навыкам переговоров, просто набирайте приятных коммуникаторов.
ЕЩЕ ПРИМЕР
Компания производит конфеты и другие сладости и продает свою продукцию в сети. Система КАМ следующая: зона влияния сотрудников минимальна, они могут только принести договор клиенту и попросить подписать.
Клиент: Нас оно не устраивает.
Сотрудник: А я ничего не могу сделать. Посмотрите на предложение еще раз, вдруг понравится. Потому что иначе я должен спросить своего руководителя, решение будет небыстрым, а я уже устал к вам ходить (Я называю таких людей «стеклянный глаз». Они смотрят на клиентов стеклянным взглядом и почти ничего не обсуждают.)
Клиент: Как вы могли вообще мне принести такой договор? Он меня не устраивает!
Сотрудник: Да, вот такое у нас предложение.
Мнение клиента о поставщике: у них работают идиоты, которые вообще ничего не понимают. Но тем не менее клиенты этой компании часто подписывали эти самые довольно забавные договоры. Если совсем не подписывали, то в компании существовало несколько квалифицированных переговорщиков, которые приезжали и проводили «настоящие» переговоры.
Но весь операционный КАМ у них был с этим вот «стеклянным глазом». Плюсы: люди со «стеклянным глазом», как правило, очень дисциплинированны и спокойны. Они регулярно пи шут отчеты, у них не возникает кризис в 40 лет. Хорошая управляемость, планирование на высоте, минимум обучения, нулевые риски – получается прекрасная система.
Но рынок стал требовать, чтобы не было «стеклянного глаза». Клиенты ожидают от сотрудников поставщика, что они будут разбираться в категорийном менеджменте, будут помогать и выбирать нужные конфеты.
В данном примере мы имеем сбалансированную систему с цепочкой создания ценности – сильный бренд, в ней нет сверх ожиданий от сотрудников на переговорах. В такой системе риски минимальны, но платой может быть часть упущенных возможностей. Это плата за недорогую и устойчивую рабочую силу на уровне КАМ.
Фактически рынок подталкивает к увеличению зоны влияния КАМ. Не диктует однозначно, но подталкивает к выбору: увеличить зону или оставить как есть. Стоит учитывать, что переход от «стеклянного глаза» к математику, который решает интегралы в уме и принимает решения на ходу, приведет к тому, что вы должны будете уволить или поменять до 80 % своих людей. Хорошо это или плохо? Вам подходит это? Это то, что предполагает ваша стратегия? Не возникнет разрывов?
Возвращаясь к примеру: впоследствии выяснилось, что категорийный менеджмент хотели всего четыре сети. В таком случае стоит иметь одного категорийного менеджера, который будет ходить с карандашом за ухом и все всем считать, а остальных сотрудников оставить, тем более что они дешевые и привычные!
Но это неважно! Важно размышлять и сомневаться, искать разрывы в системе управления и предвидеть их последствия. И помнить, что зону ответственности определяют не сотрудники. Это должны делать стратеги – SKAM – на специальной сессии.
Компоненты предложения
Это пример, причем достаточно хрестоматийный, зоны ответственности КАМ. Точнее, элементов этой зоны: семи элементов того, за что может отвечать КАМ и где мы, как SKAM, можем дать ему (или не дать) право распоряжаться ресурсами.
Больше/меньше. Это право определять цену продукта/ услуги, назначать размеры дисконтов на отдельные поставки и на периоды сотрудничества. Речь идет о прямых скидках в инвойсе на поставку, так называемые on invoice условия.
Мы хотим дать сотруднику право это обсуждать? Совсем не обязательно. Будет меньше энтропии системы и меньше возможностей допустить ошибку.
Почувствуйте разницу (немного забегу вперед) между «дать право давать скидку» и «поставить в качестве KPI объем продаж», «дать право определять скидку» и «поставить в качестве KPI операционную прибыль» либо «не давать право давать скидки» и «поставить KPI – объем продаж». Мы увидим абсолютно разное поведение КАМ. Всего-то чуть иначе нарисована управленческая оболочка, а как сильно изменился необходимый набор компетенций КАМ.
КАМ сам выбирает ассортимент для клиента или его определяет маркетинг? У меня был опыт работы в компании, где я для всех сетей формировал ассортиментное предложение. А КАМ только вел переговоры с сетью об условиях ввода в ассортимент. Если возникали дискуссии относительно целесообразности нашего предложения, тогда я приходил и рассказывал с точки зрения категорийного менеджмента, почему именно таким образом сформировано предложение.
Чтобы принять решение о зоне влияния КАМ в области управления ассортиментом, стоит ответить на несколько вопросов:
✓ есть ли у КАМ четко поставленные цели по группам товаров? по специальным предложениям в группе товаров? по целым сегментам или подсегментам;
✓ мы помогаем ему формулировать ассортиментное предложение или это его ответственность и компетенция?
Кажется очевидным, что, конечно, КАМ должен управлять ассортиментом. Но стоит подумать, до какой степени вы готовы дать ему право принимать решения в этой области. Ведь тогда он может не следовать рекомендациям отдела маркетинга, у него есть на это право. И мы приобретаем гибкость в процессе переговоров и более практичные краткосрочные ассортиментные решения типа «нет, эту модель фена я не буду им предлагать, лучше сконцентрируюсь на щипцах для волос – в этой категории я вижу большие перспективы».
Больше власти – больше автономии, меньше единообразия, больше ответственности и, возможно, рисков. Готовы к этому? Не забудьте про большую компетентность и, как правило, более высокую стоимость рабочей силы. Потянет наша бизнес-модель такую нагрузку?
Например, размер кредитной линии, условия оплаты, предоплата на специальных условиях, какие-то дополнительные эксклюзивные товары, дополнительные условия компенсации стока. Что из этого он обсуждает? Мысли у SKAM должны быть те же, что и для предыдущего пункта, – соотношение рисков, разнонаправленности действий, гибкости и эффективности самого процесса продаж.
Как эти бюджеты формируются и для чего они нужны? Их может не быть, и тогда вопрос снимается. А если они есть, то кто решает, как они тратятся и на что?
Допустим, бюджеты есть и КАМ решает, на что их потратить, что конкретно продвигать и когда, какая форма продвижения наиболее эффективна. К примеру, продал на миллион – 2 % твои, трать на что посчитаешь нужным. Для такой ситуации КАМ должен обладать соответствующей компетентностью и свободой. У него будет полнота власти в принятии решения или нет? Кто-то будет проверять эффективность его решений? Это целая служба?
Или еще вариант: бюджеты есть, но КАМ ими не распоряжается. Решение поднято по пирамиде власти и принимается централизованно. Плюсом в таком случае будет порядок, минусом – пренебрежение деталями и спецификой.
Отличие от предыдущего элемента – совместность, следовательно, большая сложность таких мероприятий и более высокая компетентность, необходимая КАМ. Речь идет о мероприятиях по продвижению услуги/товара производителя совместно с партнером с использованием его имени и товарных знаков. От таких мероприятий можно ожидать синергии усилий и обоюдовыгодного эффекта.
Допустим, вы производите электропилы и вместе с партнером ставите стенд: «Покупайте наши пилы в "ИП Ермолаев" за углом». Получается меньше затрат для каждой из сторон, но сразу увеличивается поле для компромиссов и переговоров относительно того, что должно быть на стенде, чей логотип будет больше и чей шрифт ярче.
Размышления в подобной ситуации такие же: давать эту возможность КАМ или нет? Или давать ограниченное право, например, все подобные акции делаются по одному утвержденному отделом маркетинга образцу. Или траты сторон будут всегда в одном соотношении. Или пойти дальше и дать КАМ возможность договариваться с каждым клиентом отдельно? Как в таком случае мы будем оценивать эффективность затрат? Кто будет отвечать за результат?
ПРИМЕР
Существует сеть магазинов электроники, в ней всего 94 магазина. Опишем возможные вопросы клиента к КАМ: «Сколько у нас будет стоять ваших промоутеров (сотрудники производителя, работающие в розничной точке клиента и консультирующие / рекламирующие товар производителя)? А у вас вообще есть право принимать решения, сколько их должно быть? А есть право решать, где они стоят и в какое время? А их систему мотивации ты определяешь или еще кто-то?»
Возвраты, расширение гарантии на продукцию, логистические сервисы: минимальная партия отгрузки, компоновка машин, куда и когда доставляем, как часто, довозим со страховкой или без, разгружаем и устанавливаем в зале… Если это решает операционный КАМ, то у него появляется предмет для ведения переговоров и торга. Но тогда у него должны быть на это официально прописанное право, а также обязанности и процедура контроля. Если возникает власть, то возникает и ответственность.
Сколько и каких сотрудников компании работают с клиентом/на клиента. Можно предусмотреть, что с ним будет работать команда или группа сотрудников. Размер этой группы и, соответственно, затраты на нее могут быть определены SKAM, и КАМ может принимать решение в зависимости от категории клиента или по своему усмотрению. И самое главное – этот пункт может быть предметом торга и переговоров с клиентом.
ПРИМЕР
Дистрибьюторский канал – розничные сети, нужно определить, сколько представителей производителя работают в розничных точках клиента в качестве консультантов, а сколько – в качестве мерчандайзеров. Не забудем про графики, смены, задачи и фокусы деятельности.
ЕЩЕ ПРИМЕР
Корпоративный канал – производственное предприятие, нужно определить, сколько инженеров обслуживают проект: считают, пересчитывают, консультируют, помогают устанавливать оборудование, плюс к ним еще ассистенты, логисты и финансисты, отвечающие за реализацию проекта. SKAM должен принять решение, будет ли команда постоянной, временной, виртуальной (когда сотрудники работают удаленно и вовлечены и в другие проекты) и кто будет управлять ее размером.
Есть задачи нерешенные, а есть задачи непоставленные. Если SKAM захочет это сделать, это уже будет шагом вперед, возникнет осознанное управление конфигурацией отдела КАМ.
Вопрос: Я не понимаю, почему зона ответственности выглядит как матрица?
Ответ: Неважно, как она выглядит, она может быть и списком. Форма может быть любой.
Вопрос: А где в этой матрице находится менеджер по ключевым клиентам?
Ответ: Он один из участников группы обслуживания ключевого клиента. Он отвечает только за коммерческую часть взаимоотношений: переговоры, предложение, согласование условий.
Вопрос: На ком все же лежит окончательная ответственность?
Ответ: Ее определяет SKAM. Можно, например, сконцентрировать ответственность на КАМ, и в этом есть свои плюсы и минусы. Плюсы – в наличии человека, с которого можно спросить, минусы – остальные сотрудники, косвенно или прямо влияющие на процесс, могут не переживать из-за результата. Или можно формализовать процесс взаимодействия – нарисовать диаграмму Ганта и следить за переходом ответственности и достижением промежуточных результатов. Например, мы сейчас где застряли? На договоре. Почему тогда наш юрист не поднимает шум и не переживает из-за того, что весь процесс остановился?
К сожалению, в России эта схема пока приживается с большим трудом, у нас по-прежнему приветствуется авторитарная система управления. Понятно, что в этой схеме есть свои преимущества, есть свои недостатки. Один из недостатков, который перекрывает в России все достоинства, это ответ на вопрос «Кто крайний?».
На самом деле формализация процесса не решение всех проблем. Формализация делает работу более структурированной, порождая при этом новые сложности, в частности сохранность информации, управляемость процесса, сложность контроля, потерю ощущения связанности с результатом, фрагментарное восприятие.
Много ли у нас компаний, которые в состоянии хорошо построить процесс? Помните, я говорил о непоставленных задачах? Так ли много компаний, которые поставили себе такую задачу? Надо сказать, что число их сейчас (лето 2016 года) увеличивается. Если компания начинает внедрять у себя любую из систем управления бизнес-процессами, то что начинает происходить? Внедрение подобной системы требует, чтобы все процессы были определены. Даже если до этого что-то было не прописано, то с момента внедрения все должно быть определено и структурировано в каком-то виде. И компания может выяснить, что того или иного процесса никогда и не было и нет. И никто за него, соответственно, не отвечал.
Нужно ли так все определять? Можно, но не обязательно. Многое зависит от зрелости компании и ее культуры и, конечно, от зрелости рынка. Иногда стохастический процесс дает лучший результат, чем четкий процесс.
Вопрос: Получается, что КАМ при определенных обстоятельствах может стать менеджером/управленцем. Так ли это?
Ответ: Эти обстоятельства – решение SKAM относительно того, как компания работает с ключевыми клиентами: индивидуально через КАМ или с помощью команды. И тогда КАМ становится менеджером, управленцем. Он управляет этой командой и становится менеджером. Кстати, этот переход от специалиста к управленцу может быть непростым.
КАМ вдруг становятся необходимы управленческие навыки: планирования, постановки задач, контроля, обратной связи, мотивации и обучения. Потом выясняется, что их надо учить управлению проектами, а затем – ситуационному лидерству.
Вообще, командная работа – довольно забавная вещь. Круто иметь команду? Или не круто? На самом деле все зависит от проекта. В команде, например, дисциплина может быть намного жестче, чем в самом авторитарном коллективе. Там уже включаются правила социума, то, как взаимодействуют люди в социуме. В слаженную команду добавить человека легко? А добавить руководителя? Может случиться, что издержки на переформирование команды окажутся высокими.
Вопрос: При такой структуризации работы КАМ может возникнуть потребность в более подробном сборе и анализе информации о клиенте. Традиционно КАМ сопротивляются этому процессу. Это нормально? И что с этим делать?
Ответ: Да, это нормально. КАМ не очень любят делиться информацией. Связано это обычно с тремя причинами:
✓ не так много они знают о клиентах;
✓ не видят смысла делиться. И это правда: для КАМ в краткосрочной перспективе большого смысла делиться информацией нет. Как нет – вернее, они этого не чувствуют – смысла в структурированном сборе информации и ее анализе;
✓ потеря власти и флера уникальности своих взаимоотношений с клиентом. Назовем это властью, основанной на информации: если вы ей владеете, у вас возникает дополнительная власть. Как только поделитесь ею – она сразу уменьшается.
Что с этим делать? Системно и последовательно собирать эту информацию, бороться с ощущением, что ее можно и нужно скрывать. Не оставлять возможности не анализировать эту информацию. Это долго, всегда неприятно и иногда затратно.
Совет: не ждите приятных ощущений от этого процесса. Дисциплина и последовательность – ваше все.
Вопрос: Люди, управляющие менеджерами по ключевым клиентам, и люди, управляющие продавцами, – это одни и те же люди?
Ответ: В принципе, да. Они в первую очередь управленцы. Для обычных продавцов можно так сильно не структурировать деятельность, потому что меньше риски. Нужно ли для обычных продавцов создавать эту управленческую оболочку? Теоретически можно. Обязательно ли это? Нет.
Вопрос: Тогда я не понимаю, зачем вообще нужны обычные продавцы.
Ответ: Хороший вопрос! Во-первых, сейчас существует тенденция «КАМизации» работы. Этот термин обозначает применение в процессе продаж методов, традиционно характерных для КАМ (детально об этом – в следующей главе), и, как следствие, увеличение количества клиентов, которых обслуживают по принципу менеджмента ключевых клиентов.
Почему? Все просто. Компании, когда у них не хватает денег, начинают «прижиматься» к своим USP, оптимизировать свою работу, исходя из преимуществ, которые они создавали (иногда годами). Как только у тебя возникают размышления о своих USP, сразу возникает вопрос: кому нужно мое USP? Кто мои клиенты и кто мои ключевые клиенты?
Скорее всего, в будущем компании будут выбирать себе нишу более осознанно: это мой ключевой клиент, а там, где мое USP пересекается с потребностями клиента на 60, 50 или 40 %, – там мне нужны трансакционные сделки и «обычные продавцы».
Итак, «обычные продавцы» нужны для обслуживания неключевых клиентов, потому что, несмотря на «КАМизацию» процесса продаж, неключевые клиенты составляют достаточно большую долю в общем бизнесе компании. Трансакционные продажи более простые и шаблонные, и для их осуществления можно использовать «обычных продавцов».
Вопрос: А зачем вообще заниматься «не-КАМ»-продажами?
Ответ: Потому что не хватает объема, который могут обеспечить ключевые клиенты. «Не-КАМ»-продажи проще. Наконец, восприятие вашего USP может меняться, и совсем не лишним в такой обстановке будет иметь представление о более широком рынке, чем покрывают ваши КК.
Вопрос: Как вы будете определять, где использовать простого продавца, а где – менеджера по ключевым клиентам?
Ответ: Какого продавца куда назначать – это не первостепенный вопрос. Сначала нужно ответить себе: это мой ключевой клиент или не мой? Прошел он проверку по моим формальным критериям? Нужно ли ему мое USP или нет? Мы определяем границу, где искать этих клиентов. Она субъективна, но лучше ее иметь, чем блуждать в потемках. Лучше сделать этот процесс управляемым.
Мы определяем сегмент ключевых клиентов, делим продажи на 1-й и 2-й сорта (простите за такое сравнение), а потом решаем, кого куда назначать. Если у нас есть четкий ответ на вопрос, наш это или не наш КК, то вопрос с менеджером решается автоматически.
Ключевые показатели эффективности (KPI) КАМ
KPI – целевые показатели деятельности сотрудника, дающие понять, достигнуты ли цели деятельности данным сотрудником либо группой сотрудников.
Как вы думаете, сколько должно быть ключевых показателей?
Примерно четыре или пять. Во многих источниках говорится, что их должно быть семь плюс-минус три. Мои рекомендации: четыре плюс-минус один. Практика показывает, что сотруднику непросто уследить за большим числом целей. Не невозможно, но сложно.
Опять же на практике видно, что, как только вы начинаете выделять вес KPI или иным образом подчеркивать их неравенство/неравноважность, у сотрудника в голове остаются два или три ключевых показателя. А остальные уходят на второй план: получилось – хорошо, не получилось – не смертельно. Выходит, что компания зачастую платит за случайное событие: выполнение показателя, который не был в фокусе деятельности. Тогда, может быть, просто подчеркнуть важность двух-трех KPI и весь бонус (внимание, наказание) сконцентрировать на этих ключевых показателях?
ПРИМЕР
Если скидка больше целевого показателя, то мы ее не утверждаем. Таким образом, мы концентрируем внимание на прибыльности операций. Соответственно, и процедура согласования должна быть обязательной, возможно, даже сложной и неудобной.
По сути, любая цель и система любой мотивации, материальная или нематериальная, – это способ модификации поведения сотрудников. И хорошо бы себя спросить, к какому поведению поставленная мной цель/KPI и связанная с ней система мотивации подталкивает моего сотрудника?
Если вы назначаете КАМ ключевым показателем оборот, то какое формируете поведение? Гнать, гнать и гнать. С какой наценкой? Ему это вообще неважно. Он будет продавать то, что проще продать, и на условиях, на которых это легче можно сделать. Он плохой сотрудник? Нет, вы сами переориентировали его поведение этой целью. И если оно вас не устраивает, то сотрудник продолжает оставаться хорошим, проблема в вас, в том, что это вы нарисовали вокруг него неверную систему управления.
ПРИМЕР. КОНФЕТЫ РАЗНЫЕ
Изначально компания открыла филиал без операций, потом плавно начала переход к филиалу с операциями (уровень 2, Channel management) и захотела провести курс «Финансы для нефинансистов» для своих КАМ. Дальше привожу диалог между консультантом (К) и заказчиком (3), сотрудником компании.
К: Зачем вам этот курс?
3: КАМ отгружают самые дешевые и низкорентабельные продукты – ириски.
К: Не понял, что плохого в ирисках?
3: Они продают ириски и совсем немного остального ассортимента.
К: И что вас не устраивает?
3: Маленькая прибыль. Максимум, что они продают дополнительно, – это развесные конфеты. Мы хотим, чтобы после курса наши сотрудники поняли нерациональность своих поступков и оценили тот удар по EBITDA, который они наносят своими примитивными продажами.
К: А какие у них ключевые показатели? KPI?
3: KPI – объем отгрузок в тоннах.
К: Вы понимаете, что вы говорите? У вас абсолютно квалифицированные и мотивированные сотрудники! Они продают тяжелую продукцию – ириски и развесные конфеты, которые гораздо тяжелее конфет в коробке, а стоят заметно дешевле. Вы понимаете, что «дешевость» отгрузок их не волнует, а вес очень даже волнует? Вы отдаете себе отчет в том, что отгрузки в штуках или тоннах – это дофинансовые показатели эффективности? Они самые простые, не требующие какого-либо знания финансов. Вы планируете дать им в ближайшее время хотя бы простейшие финансовые показатели, например оборот в денежном выражении? Если вы «дадите» им оборот, я расскажу, какие с ними связаны прибыли и убытки, мы проанализируем прайс-лист, поймем, где…
3: Нет! Мы хотим, чтобы они забивали полные машины! От нас этого требует производство.
К: Так чего вы от людей хотите? Чтобы они думали про тонны, но не забывали и про рентабельность? За что вы им платите премии?
3: За тонны.
К: Тогда чему их можно учить? Думать о том, о чем вы не думаете сами? Измените систему ключевых показателей, и тогда есть смысл их обучать! Тогда, возможно, даже не нужен будет курс – кто-то из ваших финансистов сам им это расскажет, даст таблицу-калькулятор и все.
Получается, что, по сути, нужно изменить систему управления, частью которой являются KPI, тогда часть разрыва будет закрыта, а вторая часть разрыва – квалификация людей – закроется обучением. Закрыть его просто обучением невозможно, потому что разрыв в целях на уровне SKAM (3-й уровень в книге) гораздо страшнее разрыва в компетенциях (7-й уровень в книге).
KPI и бонусы – очень сильный модификатор поведения, они невероятно сильно влияют на человека. Бонус как бы говорит: за такую модификацию твоего поведения, сотрудник, мы готовы даже заплатить дополнительные деньги, и дело не в размере, а в фокусе.
ПРИМЕР
Компания S платит премиальные деньги за долю на полке у клиента: сколько метров мы занимаем, сколько единиц продукции представлено в розничной точке. Потом стали платить за объем продаж. Все равно, какой оборот, чем больше, тем лучше. С какими затратами компания готова смириться? С любыми! Какая была цель у компании? Занять долю рынка. Если цена ввода еще одного товара на товарную полку – миллион, то никто не думает, платит – и ставит.
В то же время у компании Р ключевым показателем была рентабельность операций: прибыль от продажи минус себестоимость и все затраты, связанные с отгрузкой, конечно включая скидки и промопрограммы. Размышления менеджера по продажам: я не хочу ставить эту кофеварку клиенту на полку, потому что у меня ключевой показатель – 8 % рентабельности. Если я выполню все условия клиента для того, чтобы эта модель появилась на полке, то у меня останется всего 4 % рентабельности. Нет, не хочу, нет никакого смысла в такой сделке. И продолжает процесс переговоров с клиентом.
Какими должны быть KPI? Они должны отражать приоритеты компании. Компания меняет приоритеты – меняются KPI. Есть идеальные KPI? Нет, любые приоритеты чего-то стоят, например сужения фокуса сотрудников. Может не быть KPI? Может, но тогда не будет фокуса, точнее, будет, но каждый КАМ его выберет самостоятельно. Ну и еще KPI – это элемент системы управления, своего рода давление на сотрудника, то есть хороший тот, кто выполнит. А если давление слабое, то и модификация поведения слабая. В мягких культурах трудно проводить корректировки курса.
P&L – отчет о прибылях и убытках – как способ формирования необходимого поведения у КАМ.
Мы уже поняли, что если вы строите управленческую оболочку вокруг сотрудника, то он отвечает вам определенным поведением.
Самыми сильными модификаторами поведения, по моему опыту, являются (по мере убывания):
✓ культура компании;
✓ KPI – как правило, связанные с системой мотивации;
✓ приоритеты;
✓ менеджмент компании.
Отчет о прибылях и убытках – это финансовый отчет, который суммирует все операции, которые провела компания за определенный период времени, и показывает, сколько ты создал прибыли и принес убытков за указанный период. У этого отчета всегда одинаковая или очень похожая структура.
Зачем я обсуждаю здесь P&L?
Отойдем на шаг назад и вернемся ненадолго к KPI. Они бывают трех различных типов:
✓ результативные – измеряют результат деятельности сотрудников. Большинство таких KPI – финансовые, они «берутся» из P&L: объем продаж, Gross Margin, операционная прибыль, EBITDA, наконец. Есть, правда, среди них и нефинансовые: штуки, тонны, палеты, литры;
✓ процессные/операционные – измеряют интенсивность работы сотрудника: встречи, звонки, сделки, переговоры; все меряется в штуках, как правило. Здесь можно много упражняться в их сегментировании, например визиты к одному типу клиентов или к другому, презентация одного вида продукции или другого;
✓ компетенционные – измеряют уровень компетентности сотрудника: знание продукции, процедур, умение вести переговоры или работать в XLS, склонности и характеристики личности сотрудника, такие как педантичность, скорость работы, тип мышления, предпочитаемый вид коммуникации.
Основная идея простая: манипулируя KPI сотрудников, можно модифицировать их поведение. Не свежо, правда? Как только мы начинаем назначать для КАМ KPI, находящиеся все ниже и ниже в отчете о прибылях и убытках, у него формируется более сложное поведение – более предпринимательское, с учетом большего количества компонентов. Если хотим спровоцировать более простое поведение – «поднимаем» KPI по отчету о прибылях и убытках до самого простого, то есть объема продаж. Хотим еще проще – беремся за дофинансовые показатели эффективности, те самые штуки и литры.
Получается, что отличие простого поведения от сложного – учет большего или меньшего количества факторов при принятии решений о том, как строить свое взаимодействие с КК.
ПРИМЕР
Ключевые показатели – объем продаж. Поведение КАМ: любая отгрузка – это хорошо, причем на любую сумму, чем больше, тем лучше, наплевать на затраты, на скидки тоже плевать, ее размер не так важен по сравнению с опасностью не получить заказ. Уступка нескольких процентов выглядит правомерной, к ретробонусам такое же отношение. Почему так? Потому что моя задача простая – отгружать.
Еще более примитивные ключевые показатели для КАМ – это отгрузка в штуках или тоннах. И если KPI – объем продаж, то КАМ теоретически невыгодно давать скидки, потому что они уменьшают объем отгрузок. Когда сотрудник стоит перед дилеммой: уступить и сразу отгрузить или вступить в переговоры о цене, то при ключевом показателе «объем продаж» он однозначно уступит.
И вдруг вы «провалили» ключевые показатели и говорите сотруднику: отныне мы оцениваем тебя по валовой прибыли. Тогда скидка – это хорошо или плохо? Совсем ничего не получить – хуже, чем получить меньше. И сотрудник начинает думать: давать два процента или один, и это уже большой вопрос для дискуссии.
А можно поставить ему не валовую прибыль (пачку денег), а процент. То есть ниже определенного процента отгрузка плохая. Тогда скидка уже фатально недопустима.
Конечно, «проваливание» KPI по P&L идут рука об руку с раскрытием информации о доходах и расходах компании. И не все организации к этому готовы. На самом деле все это несложно: дал сотруднику доступ к себестоимости в 1С и он может все рассчитать – набил заказ, и система сразу посчитала, какая у тебя прибыль по данной операции. Просто и наглядно.
Логично предположить, что SKAM должен принять решение, какое поведение он хочет стимулировать и какие KPI будут этому способствовать.
Следующий шаг – открытие информации о финансовых параметрах каждой сделки, которую ведет КАМ. В какой степени? В той, которая даст КАМ основания принимать решение: соглашаться, уступать, предлагать или нет. А затем дать ему власть в принятии решения в необходимой степени. И степень эту определяет, конечно, глубина KPI.
Только здесь, при реализации этого шага, могут быть допущены несколько смысловых разрывов:
✓ намерение компании, ее стратегия и цели и суть KPI для КАМ;
✓ KPI и открытость информации, доступной для КАМ;
✓ открытость информации для КАМ и право принимать решение – формальная власть КАМ в принятии решений.
ПРИМЕР
Вы КАМ и руководите группой, работающей с КК. Ваш KPI – операционная прибыль, то есть оборот минус себестоимость, скидки, ретробонусы, непосредственные затраты на продажу (логистика), обслуживание и затраты на вашу команду (что не совсем верно, но так решили SKAM). KPI не выполняется.
Потенциальный ход ваших мыслей следующий: нужно ли мне столько сотрудников, чтобы обслуживать клиента? Попал ли мне в затраты маркетинговый бюджет на продвижение? А эффективно ли я его использовал? А трейд маркетинговый? «Извини, я столько плачу из своего бюджета на проведение акций, почему они такого низкого качества? Почему разрабатываются и утверждаются не за три дня, как я просил?» Но в таком случае у вас должна быть власть, чтобы такие вопросы задавать и принимать решения, если ответы вам не понравились. И сразу формулируется идея внутреннего клиента: КАМ и есть внутренний клиент для других сотрудников компании.
Итак, «проваливая» для КАМ ключевые показатели отчета о прибылях и убытках, вы усложняете их поведение. До недавнего времени ключевым показателем менеджера по ключевым клиентам почти всегда был объем продаж. И размышления были о том, как побольше отгрузить до конца квартала. А затраты? Ничего не знаю ни про какие затраты.
Чем больше ключевых показателей эффективности, тем более сложное поведение КАМ можно ожидать. Давайте представим, например, традиционный набор: объем продаж и просроченную дебиторскую задолженность. Из него следует вывод: не все отгрузки одинаково полезны.
Нет стандартного набора KPI, но тенденция нескольких последних лет свидетельствует о том, что ключевые показатели КАМ начали «проваливаться». Это значит, что компании готовы больше открывать, больше давать информации и больше доверять власти. Не везде, но такая тенденция заметна.
В кризис компаниям с большой долей рынка стоит «проваливать» ключевые показатели своих сотрудников, потому что, имея большую долю рынка и занимая на нем много места, вы точно потеряете объем продаж. И если будете стараться его не потерять, то затраты на это вас могут неприятно удивить, равно как и результат ваших усилий, потому что в тяжелые времена большая доля рынка весьма уязвима. Вы можете ее сохранить, но сохранить объем продаж будет несравненно сложнее, почти невозможно. Нужно скорее думать не про отсутствие потерь объема продаж, а про повышение эффективности того, что останется.
Маленьким компаниям, возможно, стоит упростить ключевые показатели, примитивизировать их, поднять по P&L. Зачем это нужно? Чтобы упростить принятие решений и сфокусировать деятельность на простых событиях – продажи, отгрузки. Детали можно обсуждать, когда закончится кризис, а до этого момента нужно попытаться «откусить» столько, сколько сможете проглотить. Кто это решает? Ну конечно, SKAM.
Если и дальше говорить о KPI, то полезно обсудить модель Balance Score Card.
Задача Balance Score Card достаточно непроста – сбалансировать наше поведение. Сделать его максимально взвешенным и компромиссным. На мой взгляд, BSC хорошо подходит зрелым рынкам, когда внешние изменения минимальны и нужно ловить тонкий баланс приоритетов и действий.
Предлагаю эксперимент: попросите своих сотрудников назвать свои ключевые показатели. Если они не могут этого сделать или могут назвать суть, но не цифру, то, скорее всего, воспринимаемых KPI просто нет. Точнее, есть, но свою функцию модификаторов поведения они не выполняют. Это значит, что в компании нет действенной системы мотивации. Ее идея не продана сотрудникам, она не формирует их поведение.
Итог:
✓ KPI – это один из основных модификаторов поведения сотрудника;
✓ KPI – это не финансовый вопрос, а стратегический;
✓ при выборе KPI нужно задаваться вопросом: какое поведение мы стимулируем, предлагая такой приоритет;
✓ выбор KPI – это задача SKAM.
Планирование деятельности с ключевым клиентом
Как мы регламентируем нашу работу с КК? SKAM решают, должен быть план или нет и если должен, то какой. Насколько он должен быть детализирован? Что в нем должно быть? Они определяют сам формат этого плана. Отвечает ли КК за эффективность трейд-маркетинговых мероприятий? Распоряжается ли бюджетом? Какие у него промежуточные показатели эффективности? Какова длительность планирования: год, полугодие, квартал, месяц? Если у КАМ годовой план, у него должны быть еще какие-то квартальные цели? Какие показатели мы отслеживаем у клиента? Отслеживаем ли мы его взаимоотношения с конкурентами?
Традиционно этот документ называется Action Plan или Key Account Action Plan. Сегодня это самое последнее слово в планировании взаимодействия с КК. Примеры, образцы и структуру покажу позже. Самое важное то, что этот документ составляют SKAM. И составляют его, отвечая на перечисленные выше вопросы.
Сегодня существует множество оболочек, где можно сформировать этот план и следить за его выполнением по пунктам. Но основной вопрос заключается не в базе данных, где хранится информация, а в содержании полей. И простите за повтор, но какие они будут – должны решать SKAM.
План работы с клиентом (Action Plan)
Это структура абсолютно стандартного Action Plan по работе с ключевыми клиентами.
При взрослении рынка уменьшаются его волатильность и скорость роста. Рынок переходит на так называемое плато.
При переходе на плато компании начинают испытывать потребность в предсказуемости, так как финансовую успешность от провала начинают отделять уже не десятки процентов, а единицы. Появляется потребность в планировании, сборе и анализе информации. Нельзя сказать, что этой потребности не было ранее, просто она становится более острой. Все хотят предсказуемости, понятности, снижения рисков и прозрачности. В этом, кстати говоря, и заключается вся суть КАМ, но о ней я буду подробно говорить в следующей главе.
Компании больше не хотят рисковать большими клиентами, это очень больно и опасно. Они хотят понимания процессов, чтобы они были наглядными и простыми.
Хотите управлять рисками? Правильнее хотеть управлять информацией – собирать ее и анализировать. Отсюда логично следует вывод: под КАМ чаще всего подразумевают CRM – Customer Relationship Management. Это информационная система, где хранится информация о нашей совместной жизни с клиентом и планах на будущее. Под CRM, как правило, понимают программу с большим количеством полей, куда заносят всю информацию: какой клиент, сколько покупал у нас, телефоны, почта, какой ассортимент он приобретает, дебиторская задолженность, история взаимоотношений, план развития и т. д. Иногда это очень большой объем информации.
Как вы думаете, какой CRM самый лучший? На самом деле на этот вопрос ответа нет. Любая CRM хороша, которая выполняет главную задачу – регулярный сбор и анализ информации о клиенте.
Вернемся к Action Plan. Что в нем должно быть?
✓ Люди, которые работают с этим клиентом, ваша команда.
✓ Какие у них обязательства и сколько они работают на него – если этот КК не единственный для них.
✓ Бюджет на покрытие расходов и как он формируется, например процент от оборота или он является какой-то фиксированной суммой, – все должно быть здесь прописано.
✓ Скидки – размер и условие начисления.
✓ Кредитная линия – размер и глубина.
✓ Ассортимент, который покупает клиент.
✓ Планы по расширению/сокращению ассортимента.
✓ Классификация клиента – в какой сегмент он попадает.
✓ Планы продаж.
✓ Планы мероприятий по развитию отношений.
✓ История взаимоотношений.
✓ Анализ рисков невыполнения планов.
✓ Как будем оценивать эффективность взаимодействия с клиентом, каковы показатели эффективности.
Не обязательно все эти данные должны быть в Action Plan, я предлагаю вам одну из возможных конфигураций.
Если на этапе внедрения этого инструмента у вас есть выбор, сделать его таблицей в Excel или купить/написать этот документ с привлечением сторонних компаний, то стоит выбрать более короткий путь. Почему? Потому, что во время внедрения вы точно вызовете раздражение всех КАМ и встретите достаточно ощутимое сопротивление.
Дело в том, что внедрение CRM/Action Plan почти никогда не несет для сотрудников немедленной ценности. В краткосрочной перспективе эта процедура им не нужна. Идею сбора и анализа информации, как и планирования своей работы с КК, им продать невероятно сложно.
Те, кто занимался внедрением, меня поймут. Ситуация будет усложняться, если у вас в компании мягкая, демократичная или семейная культура. В таком случае настойчивые требования изменения практики работы встретят непонимание и усилятся обидой. Почему КАМ не видит ценности? Потому, что для них это инвестиции времени и сил в дублирование того, что они и так знают (или думают, что знают), но, помимо этого, у них возникают потери. Что они теряют? Свою уникальность, эксклюзивный доступ к информации, незаменимость.
Если стоит вопрос: выбрать простой CRM и шаблон Action Plan или сложный, с большим набором функций и дополнительных возможностей, то я советую выбирать простой, с маленьким количеством полей и, как следствие, с небольшими временными затратами на заполнение. Первоначальная задача при внедрении – выработать привычку у сотрудников к тому, что они должны регулярно делиться информацией.
Внедрение CRM или других систем планирования займет у вас минимум 6–9 месяцев. И все это время должна существовать группа управленцев с большой формальной властью, которая будет отвечать за этот процесс.
Что же КАМ? Неужели они сами не понимают, что им самим от этого будет лучше? Конечно, нет! Почему? Потому, что это неправда. В краткосрочной перспективе всегда нет. А если мы для них создадим/купим очень удобный CRM/ Action Plan? Увы, таких примеров очень мало. Удобство (рациональность, краткость) играют второстепенную роль. Основная сложность – изменение стереотипов и формирование новой привычки. А кого-то этот процесс будет радовать? Того, кто будет пользоваться этим CRM впоследствии.
В программе можно предусмотреть всякие хитрости, например непосредственно в CRM оформлять заказы; сейчас эта функция реализована в «солидных» системах, но совершенно точно весьма скоро ее будут копировать и более бюджетные CRM. Или сделать так, чтобы только из этой оболочки можно было оформлять и отправлять документы на подпись, причем содержание полей документов должно «подтягиваться» из базы. Или, например, хранить в системе стандартные бланки документов.
Надо утвердить бизнес-план – только из Action Plan, надо утвердить программу продвижения – там же, надо посчитать эффективность трейд-маркетинговой акции… ну, вы поняли. В таком случае уменьшается объем работы КАМ и польза системы становится более краткосрочно ощутимой.
На какой период стоит составлять Action Plan? Какой лучше всего выбрать период для постановки целей КАМ? Месяц, квартал, год? Чем более краткосрочные оплачиваемые ключевые показатели вы выбираете, тем к более краткосрочному планированию вы подталкиваете сотрудника.
А чего мы как компания хотим от КАМ? Это вопрос к SKAM, конечно. Мы хотим, чтобы он стратегически смотрел на клиентов? А какие у него ключевые показатели деятельности? А какова длительность планирования – месяц? Да нет, это просто смешно. В таком случае компания демонстрирует, что она ждет от КАМ ежемесячных событий и ежемесячных результатов. У КАМ при этом нет большого маневра, кроме краткосрочных «закрытий» каждого месяца. И КАМ получается зажат требованиями системы (читайте SKAM). Ни о каком стратегическом мышлении и речи не может идти. Хотите мотивировать КАМ к долгосрочному планированию и размышлениям? Увеличивайте период контроля KPI. А если не хотите? Сокращайте период планирования. Просто и быстро. Никакой стратегии, только трансакционные операции. Сейчас у КАМ нет месячных ключевых показателей. Сейчас есть тренды к увеличению глубины планирования: полугодие – год.
Периоды Action Plan, конечно, должны совпадать с KPI КАМ. Иначе получим KPI-й разрыв и потенциальную потерю мотивации сотрудниками. Сейчас можно встретить квартальные или полугодовые периоды планирования с промежуточными результатами. Они не обязательно оплачиваются, могут просто контролироваться, но сам факт контроля фокусирует внимание КАМ в достаточной степени. Нет жесткого финансового прессинга, но есть социальное давление.
Формат Action Plan влияет на содержание работы КАМ. Краткосрочность против долгосрочности, «мелкие» KPI против «глубоких», командная работа против индивидуальной, управление информацией против интуиции… Специфика работы в сильнейшей мере определяет то, какой нам нужен КАМ, какими знаниями и умениями он должен обладать.
А отсюда вытекают…
Компетенции КАМ
Я уже касался этого вопроса, поэтому просто дополню. Если я, как топ-менеджер, входящий в SKAM, все это хочу и строю управленческую оболочку с такими требованиями, то самое время понимать, что в эту оболочку «влезет» только человек с определенным набором компетенций. Соответственно, я иду в отдел по работе с персоналом и прошу его найти. И может оказаться, что такой человек стоит 250 000 в месяц, или его вообще нет, или их существуют единицы.
Нужно начать со списка компетенций позиции КАМ и таким образом формализовать подбор сотрудников. Но что такое компетенция? Начну с определения.
Компетенция – это определенное поведение, которое должен демонстрировать сотрудник для решения поставленных задач.
Компетентность – это способность человека решать стоящие перед ним задачи на рабочем месте. Таким образом, компетенция – составная часть компетентности. Компетентность состоит из компетенций.
Логика создания этого подхода такова: сначала определяем, какие задачи сотрудник должен решать на рабочем месте. Это не так просто, поэтому можно оттолкнуться от обязанностей. А затем выполнение этих задач связываем с определенной деятельностью.
ПРИМЕР
Сотрудник должен уметь ставить цели подчиненным. Это задача. А деятельность – анализировать данные и принимать решения. Необходимое поведение: аккуратность, внимание к деталям, аналитические способности, поиск и отбор необходимой информации. Наверное, можно что-то еще добавить. Это поведение и является базой для отбора и оценки сотрудников.
Вот один из возможных вариантов набора компетенций.
Список компетенций взят из справочника Б. Скиннера. История справочника началась следующим образом: Д. Макклелланд (автор одной из теорий мотивации) ввел понятие компетенции и компетентности. Как только он это сделал, у многих возникло желание понять компетенционный профиль некоторых позиций. Скиннер, который был учеником Макклелланда, проделал колоссальную работу: вместе с товарищами он наблюдал за повседневной жизнью самых успешных представителей некоторых профессий, включая продавцов, цикл продаж которых был достаточно длинным (то есть речь идет не о розничных продажах).
В результате он получил 12 компетенций с различными весами. Под весом он понимал значимость компетенции, ее влияние на успешность человека. Чем больше крестиков, тем лучше. Точное описание каждой компетенции можно найти в справочнике. Он, кстати, уже несколько лет как вышел на русском языке.
Что нам с этим делать? После всех принятых решений у вас должен сформироваться профиль необходимого сотрудника. Если не получается – приглашайте консультантов, они смогут помочь. Почему может не получиться? Потому, что очень часто совершаются следующие ошибки.
✓ «Нам нужны лучшие люди с рынка». Лучшие – это какие? Как мы их можем описать? Квалифицированные, мотивированные, инициативные… и начинается перечисление очевидных качеств в невероятных комбинациях. Что же здесь плохого? А то, что есть опасность не выбрать то, что нужно конкретно вашей компании в данный период времени, а собрать универсальный набор.
Представьте, выбирать и оценивать ключевых клиентов не нужно, все давно сделано, и один КАМ обслуживает всего одного или двух клиентов. Ко всему прочему, вы решили уменьшить зону ответственности КАМ и сделали простой и очевидный Action Plan для работы с клиентами. Вопрос: нужны ли вам инициативные и креативные сотрудники? Насколько креативные и инициативные? И после таких изменений вы должны принять решение, какие сотрудники вам нужны, кто для нас сегодня «лучшие люди с рынка».
✓ Политкорректность. Есть соблазн из соображения политкорректности включить качества, которые могут быть не нужны для конкретной задачи: командный игрок, ориентированный на результат, лояльный, обладает лидерскими качествами. Поймите правильно, я совсем не против этих качеств, но, повторюсь, для определенных целей и в некоторых командах далеко не все могут быть нужными. И если вы «внутренний» человек, то оценить это будет непросто. У «внешних» в данной ситуации есть преимущество.
Операционный КАМ должен быть вписан внутрь системы SKAM.
В ней должен находиться ваш операционный КАМ. Если мы этого не сделаем, будет нам несчастье. Не обязательно, но с большой вероятностью. Иногда люди доходят до таких систем своим умом, иногда так исторически складывается. Но мы-то хотим этим управлять! И тогда модель вам точно понадобится.